數字化轉型對財務管控的影響分析

李銳

【摘要】萬物互聯時代正在不斷地改變著我們的生活，互聯網技術的快速發展，讓財務轉型提上了更加緊迫的日程，財務轉型需要整合大量公司資源，利用技術創新手段來獲取更加及時、有用、可靠的數據信息，并通過技術創新手段來倒逼目前財務管理模式的變革，這對于財務人員的要求將會越來越高。在數字化和互聯網深度融合的時代，財務人員要充分意識到財務領域發生的深刻變化，企業財務管理的前沿化、智能化、數字化處理能力要求越來越高，不再是傳統的單向操作、模塊管理和人工決策，而是一種基于數字技術帶來的一系列數據應用、數據分析、數據決策，也正基于此，財務在公司的角色將變得越來越重要。

【關鍵詞】數字化轉型；財務職能轉變；共享中心；價值賦能

【中圖分類號】F234.3

財務共享是目前很多公司進行數字化轉型的第一步，財務共享將成為企業運營的關鍵環節之一，對于公司治理、風險把控、戰略支撐起到了至關重要的作用。但是，實現真正的財務數字化轉型不能只滿足財務共享中心的建設。加大技術研發和系統改造升級，運用新技術賦能業務發展，不僅在財務管理方式上產生深遠的影響，也可能會基于數字化轉型改變企業的商業模式，帶來新的利潤增長點。

一、數字化時代企業財務的發展趨勢

數字化時代意味著財務傳統管理方式的徹底改變，基于信息技術的快速更迭，大數據分析、云計算、BI數據采集、區塊鏈技術運用呼之欲出，很多大型公司已經開始搭建財務共享中心平臺，這對于財務組織和財務人員是個不小的挑戰，只有順應時代，進行組織變革和組織賦能，才能將財務提高到支撐業務發展、服務企業戰略、重塑企業生態新的高度。

（一）財務數字化技術更迭加快

以往企業的財務核算依靠ERP軟件實現會計電算化，現如今以集成數據為中心，整合業財系統，并初步實現移動化辦公、跨部門聯動的生態圈?；跀祿苫潭鹊奶岣?，在客戶評審、風險預警、財務分析等方面對于業務支撐力度明顯增強。未來的財務管理系統要進一步實現移動、高效、互聯、智能等特征，在大數據分析、云計算、BI數據采集、區塊鏈技術運用等方面全方位拓展，通過智能圖像識別、智能語音識別、智能稽核、智能支付等手段，最大化的實現人機互動、數據共享，減少財務人員日常核算工作，把最主要的時間和精力投入到具有更大附加值的財務管理工作當中。

對于近幾年比較火熱的區塊鏈技術，在未來財務管理領域可以施展的地方非常多。區塊鏈技術的去中心化、數字化、分布化等特點，對于未來財務核算、交易結算方式、供應鏈金融、區塊鏈發票等方面會產生翻天覆地的變革，在此不展開論述。總而言之，未來信息技術的更迭對財務核算及管理都會帶來不少的變化，要引起財務人員關注。

（二）財務管理理念向共享中心轉變

是否能做到財務共享是未來企業做大做強的一個關鍵點，隨著信息化升級和信息技術的提升，財務管理的理念也要隨之改變，要從單一的記賬、核算、報表、分析，逐漸過渡到風險管控、數據分析、市場洞察、決策支持等領域，特別是在集團化公司，能否讓財務人員實現上述轉型，關鍵點之一就是要實現集團財務共享，部分大型公司如中國電信、中國石化，都較好地實現了集團內的財務共享，在核算、資金、費控、報表等方面，集團財務共享中心都較好地發揮了作用，下屬公司財務人員得到了充分的解放，實現了財務人員的轉型。目前，一些大型公司已經在財務部門下設數據中心專管人員，分化出數據管理部或數據中心，更好地支撐財務共享。

（三）財務組織和人員職能變化

伴隨著財務數字化轉型，財務組織架構的重新搭建和財務人員職能重新定位也非常關鍵。財務組織不能按照傳統的賬務處理模塊來分工，同樣財務人員也不能僅滿足于日常財務核算，傳統的賬房先生將會慢慢被淘汰。首先，財務組織要是一個充分賦能型組織，按照公司事業部或者阿米巴模式合理調整財務組織架構，以業務為前端，深入業務，打造業務的BP團隊，利用數據中臺，通過數據機器進行數據導取及分析，更好的為業務提供全流程服務和管控。其次，財務人員要把自己培養成一個全方位、多維度的全能型人才，不僅需要核算、稅務、資金、融資等方面的專業能力，而且還要掌握財務分析和商業智能能力，洞察公司所處行業目前及未來發展所面臨的問題和挑戰，為公司發展提供決策支持，尤其是公司高級財務團隊及財務經理人必須要具備這些能力和素質。

從領導層的重視到信息化轉型工具的選擇，乃至對公司財務人員全方位技能的培養，這些都是轉型過程中不可或缺的部分。當然，財務數字化轉型需要公司花費大量的時間和成本，短期的經濟效益難以顯現。

二、企業財務的數字化轉型模式和特征

大型集團公司有較強的動力來推動企業數字化轉型，其中一部分企業的核心競爭力正是數字化轉型所帶來的運營成本的減少及商業模式的創新。數字技術創新及“互聯網+”正進入更廣闊的商業領域，利用財務共享平臺打通集團內所有數據平臺，整合信息的同時也為公司智能化運營、數據化分析提供可能性，財務也將逐步進入企業戰略決策層，復星集團、海爾、TCL等已經在財務數字化轉型上取得了豐碩的成果。

（一）復星集團：邁向財務共享3.0時代

復星集團創建于1992年，是一家大型多元化跨國公司，產業覆蓋醫療健康、鋼鐵、礦業、房地產、文化服務、零售等行業。復星集團打造的財務共享中心于2017年成立，主要業務范圍包括：全球化財務審核、會計核算、資金結算、費控報銷、數據信息維護、稅務管理、財務控制、合并報表等。目前，復星集團財務共享服務覆蓋公司高達800多家，其中境內境外公司各占一半，經測算累計降本增效不低于30%，實現最大限度共享，降低成本。

復星集團財務共享中心已經從成立之初的“簡單信息化+專業化報賬”，過渡到“智能化+精細化運營”，實現了1.0到3.0的跨越式發展。在財務共享中心3.0平臺上，不斷升級各項專業智能化模塊和功能：由于復星投資業務多、種類廣，通過自研自動化投資會計核算模塊，共享中心嵌入相關核算規則，前端取得數據，財務共享中心就能自動產生憑證；智能化憑證柜，可以做到掃碼定位、急速找單、一鍵開柜等；智能化運營看板，實現隨時查看財務共享服務的800多家公司運營狀態；打造財務機器人，包括納稅申報機器人和銀行回單下載機器人，節省大量人力物力。復星集團財務共享中心始終承擔各業務板塊打通樞紐的功能，整合業財數據一體化，推動數字化財務管理邁入新的時代。

（二）海爾集團“業、財、稅”智能一體化財務管理模式

海爾集團通過專業化程度非常高的財務共享中心，實現了“業、財、稅”智能化財務管理模式。充分利用大數據、云計算技術，實現“財務云平臺”的搭建，高度自動化和智能化實現差旅報銷、辦公用品采購、大宗采購“互聯網化+云化”，可以快速實現實時報銷和供應商采購實時結算的功能。

同時，海外集團稅務共享中心基于電子發票信息，實時在系統中提取歸集各法人的進、銷項數據，為稅務籌劃提供實時數據，為公司業務提供數據及決策支持，規避稅務和相關經營風險。

海爾集團在全球化業務發展中，資金管理能力的提升離不開智能引擎、人工智能等新技術的應用。比如資金共享中心資金支付，通過掃描二維碼可以自動取得相關付款信息，導入資金平臺，對接網銀后臺，極大提升了資金支付效率，不僅節約了人力而且可以實現零差錯。

海爾集團提倡各平臺服務模塊通過智能化、自動化的方式來實現對接?；诨ヂ摼W模式的“資金通”平臺，通過相關風險評估、敏感性分析、用戶自畫像、KPI指標等，形成一些資金大數據并制訂資金解決方案，降低資金風險，實現融資高效管理，從而進一步為企業增值賦能，提升財務價值。

（三）TCL集團生態財資管理模式

TCL集團不僅是傳統家電制造商，也是在全球范圍內提供互聯網服務的科技產業集團，其核心的產業生態圈范圍廣、供應鏈條長、主體多，僅一級供應商與經銷商就有上萬家，二級及以下供應商不計其數。之前TCL采用商業承兌匯票進行支付，但最終發現單張票據流轉了二十幾手依然沒有企業去貼現，究其原因主要是商業匯票票面金額過大、無法拆分，貼現成本過高等。2015年TCL打造應收賬款融通平臺——“簡單匯”，通過其商業模式和支付方式的創新，減緩了TCL生態圈中企業融資難的問題，特別是中小微企業。TCL集團（或其他核心企業成員單位）在線上做應收賬款確權，（即平臺“開單”），供應商可以持至到期，也可以把這張單分開轉移給其他供應商，還可以用來融資。另外，“簡單匯”平臺還對接了很多金融機構，若有融資需求，可以直接線上詢價，線上貼現，最快能實現半小時到賬，經過比價，線上持有票據的中小微企業可以獲得更加有利的價格，極大地減少了企業的融資成本，搞活了TCL集團整個產業鏈生態圈。TCL生態財資管理模式如圖1所示。TCL集團抓住了數字化轉型機遇，充分利用數字化信息工具，打造整個產業鏈數字化生態圈。

三、企業財務數字化轉型存在的難點

企業數字化轉型不是短時間內一蹴而就，也絕非易事，而是一個長期不斷更迭、持續創新的過程。在企業數字化轉型的過程中，存在很多困難和痛點，這也是阻礙企業財務數字化轉型的“攔路虎”。對于大型企業來說，集團內公司業態多樣化，無法實現專業、統一的財務共享中心。對于中小型企業來說，財務數字化轉型要花費大量時間和金錢，雖然可以購買成熟的業財一體化系統，但又不能和企業業務相吻合，還需要花時間和精力去二次開發等。除此之外，在企業數字化轉型過程中還有如下一些難點需要引起關注和重視。

（一）自身財務制度不健全，財務管理較為混亂

財務數字化轉型的基礎是建立在企業有一個比較完整的財務管理體系的基礎之上，有一個較為完善的業財管理流程，當前有不少企業財務制度還沒有規范起來，財務部門設置也是按以前傳統的財務核算體系來設立，內部監督和成本控制意識不強，在準備工作還沒有完備的前提下，突然開始要搞財務數字化轉型，這種情況下基本上不會成功。財務數字化轉型是在企業有一定管理流程和成熟的管理制度前提下，把流程和制度進一步通過現在的科技技術手段實現制度流程化、流程信息化。因此，在企業決定做財務數字化轉型或者財務共享中心之前，一定要充分整理和完善現有的財務管理制度，并結合公司其他管理制度在做信息化的時候嵌入系統當中，同時要變革財務管理方式，要從組織上滿足后續數字化轉型的需要，提升財務人員綜合素質，讓解放出來的雙手更好地賦能業務發展，控制業務風險，支撐公司戰略。

（二）自身財務信息化不高，缺少信息化生態意識

有些企業在會計核算上已經有個外購的系統，初步實現了從手工記賬到會計電算化的轉變，財務信息化的使用可以節約一部分財務管理成本，但在實際操作中，由于部分財務人員素質不高，只是把財務軟件當作記賬工具，沒有更充分地發揮其管理功能，在系統使用方面還不能完全摸透和勝任。在這種前提下，如果企業突然要做財務數字化轉型，可能難度比較大，在企業內部還沒有適應財務數字化轉型的生態和氛圍，不能理解通過數字化轉型能給企業帶來的價值。

（三）公司高層對于財務重視程度不夠，無法看到短期效益

這也是比較關鍵的一點，現在大部分公司高層對于財務的定位只停留在會計核算上，最多增加一個和稅務及銀行溝通的角色，還有相當一部分企業把財務部和綜合部合并，讓財務人員兼職公司其他綜合事務。使得財務人員在會計核算上比較匆忙，會計報表也無法及時完成，更談不上給公司創造其他價值，這樣只會形成惡性循環，得不到公司高層重視，更不可能認為花大價錢實現財務數字化轉型能給公司帶來多少效益。所以企業財務人員要不斷自我革命，分清職責范圍，提升自我綜合素質，在日常會計基礎工作做好的前提下，更多地支持公司業務發展，在得到公司高層的肯定后，就有動力來實現財務數字化轉型，讓財務人員從日常繁瑣的工作中解脫出來，把更多的精力放在和公司戰略發展相一致的地方。

四、企業財務公司數字化的創新思路

一方面財務數字化轉型要充分利用大數據、物聯網、區塊鏈等高科技手段，實現經營和財務數據高效集成、分析、運營，打造以財務數據為中心的資源生態圈；另一方面要實現財務組織內部變革，提升財務人員綜合素質，在更深層次和更深領域賦能業務發展，最終實現業財一體的終極目標。

（一）打造智慧財務整體框架

智慧財務的整體框架分為四個層級，從低到高依次是技術層、數據層、引擎層、應用層，如圖2所示。

1.技術層

通過一系列的技術手段，比如云計算、BI技術、語音識別等，通過相關技術支持智慧財務的實現。

2.數據層

通過技術層的一些方法，打造數據中臺，更高效及時地進行數據識別、數據采集、數據儲存，為引擎層提供動力來源。

3.引擎層

主要是打造數據處理工廠，把集成的有用數據進行深加工處理，推送到各個板塊，財務數據形成財務記賬憑證，并最終和業務數據進行關聯，為應用層提供分析數據。

4.應用層

通過智慧報銷、智慧采購、智慧稅務、智慧共享、智慧報告等數據運用，形成公司經營狀況儀表盤，并能夠對產品畫像、客戶畫像、供應商畫像來支撐業務穩健發展，最終實現財稅報告一體化、財會運營一體化、資金金融一體化、業務財務一體化。

（二）堅持數字驅動決策

數字驅動決策最根本的要求是企業決策要從事后算賬，轉變到事前算贏。在數字化轉型過程中要堅持數據驅動發展，將數據分析和數據運用作為決策依據。在經營預測上，利用大數據，在宏觀環境分析、行業競爭分析、客戶及供應商變化分析、商機預測分析上可以數據量化，支撐決策依據。在收入預測、采購預測、生產預測上，充分利用數字化工具，做到科學決策和判斷。同樣，利用財務數據，在資金預測、費用預測、成本預測上，可以根據歷史數據及未來經營預測情況的變化給企業決策者提供更加合理的建議和方案。

（三）財務價值體系重構

傳統的財務日常工作，基礎核算占據80%的工作量，在財務數字化轉型及財務共享中心建成后，日常財務基礎核算職能基本上會被系統或者數據機器人替代，財務職能的轉型及財務價值體系的重構變得尤為重要。通過集團統一的數據中心及自動化數據獲取，越來越標準化、精細化的財務日常數據收集，基礎會計核算基本上不超過財務職能分工的10%。通過信息化控制和審批，防范業務風險，越來越需要財務給出更多的建議和把控，這部分將占財務職能分工的20%。數據中臺產生的信息量會越來越大，也需要財務人員的維護，同時結合這些數據產生相關的分析報表，結合公司運營情況及時提出預警和后續跟蹤，這部分將占財務職能分工的30%。財務最大的職能分工將是把更多精力深入業務前端，做好業務BP，在事前控制上下足功夫，給業務提供更加專業化的財務建議，支撐業務更加穩健的發展，賦能公司戰略得以實現，這部分將占財務職能分工的40%。

（四）數字化財務創新的“12345”

財務數字化轉型后對于財務人員素質要求非常高，下面五個方面關系到數字化轉型和財務職能轉型的成敗。

一個中心：以服務經營為中心。數字化轉型不是面子工程、業績工程，而是更好的服務業務，一切圍繞業務穩健發展為中心。

二個基本點：堅守準則底線、堅持價值導向。三個抓手：數據、資金、稅收。

四個面向：價值反映、價值增值、價值守護、價值設計。

五項能力：數字分析能力、業務洞察能力、溝通談判能力、反向設計能力、系統思維能力。

五、結語

綜上，未來企業核心競爭力的重要方面之一就是企業財務數字化轉型對于企業戰略決策的支撐，在數據化浪潮中，企業是否能抓住數字化轉型的機遇，關系到未來是否可以做大做強。大型企業，如文章中所述的復星集團、海爾集團、TCL等知名企業，在財務數字化轉型中不遺余力，率先開始了數字化轉型，并形成了很好的數字生態，將整個產業鏈納入到財務數據平臺，打通各個板塊分割的狀態，給予財務更大的主動權、自主權，并將財務共享中心作為企業戰略決策的核心系統。中小企業在財務數字化轉型的道路上可能重視度不夠，缺乏數字化能力，但要知道數字化轉型可以帶來商業模式轉型，可以為企業帶來新的業務模式及利潤增長點，要想做大做強，數字化轉型是必由之路。在財務數字轉型后，財務組織及財務人員需要轉變思維，財務管理方式必然帶來變革，適應時代才能不被時代所淘汰，在財務價值重構的道路上財務人要走的路還很漫長，路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。

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