淺談新形勢下銀行基層網點員工隊伍建設

但玥玥

摘要：在多層次資本市場高速發展、利率市場化以及互聯網金融新商業業態等多重因素沖擊下，銀行市場競爭不斷加劇。當前商業銀行正處于由傳統金融向現代金融的轉型時期，人力資源管理的重要性日益凸顯。如何建立一支穩定的高素質基層網點員工隊伍，進一步發揮人力資本對價值創造的推動作用，已成為當前銀行不可忽視的問題。文章以工商銀行某二級分行為例，對基層網點員工隊伍建設的路徑進行思考，淺析如何增強隊伍凝聚力，提升人力資源效能。

一、工商銀行某二級分行基層網點員工隊伍現狀

（一）年齡結構

工商銀行某二級分行基層網點有從業人員302人，平均年齡38.34歲。30歲（含）以下員工81人，占比26.82%，這批新入行的員工為分行源源不斷注入新鮮的血液，雖然他們工作經驗不足，但是創新意識與學習能力較強。31-40歲（含）員工96人，占比31.78%，這一批青年員工正處于職業生涯的旺盛期，對于事業有較高的追求，具有充沛的精力和與時俱進的創新，是基層一線“戰場”的主力軍。41-50歲（含）員工75人，占比24.83%，處于職業生涯后半段的這批員工雖然事業心與體力也許不如青年員工，但是他們對業務有著敏銳的洞察力和判斷力，在決策和戰略上能夠給予青年員工明確的指引。51歲（含）以上員工50人，占比16.56%，這批員工臨近退休，依然堅守在各自崗位上，以正向風貌為青年員工樹立榜樣。

（二）學歷結構

工商銀行某二級分行基層網點的302名員工中，有195名員工的最高學歷為本科，占比64.57%，2名碩士研究生，占比0.66%，有92名員工是大專學歷，占比30.46%，還有13名員工為中專及以下學歷，占比4.31%。新形勢下，面對既是機遇又是挑戰的轉型發展，對于基層網點員工整體素質的要求不僅僅局限在業務操作，更多的是營銷技巧，具有如此較大偏斜性的學歷結構顯然從長期來看并不樂觀。

（三）崗位分布

工商銀行某二級分行基層網點員工隊伍包括了網點負責人、現場管理經理、對公客戶經理、個人客戶經理和客服經理五個崗位。管理類崗位54人，占比17.88%，客服類數量在趨勢上存在一定縮減，現有145人，占比48.01%，與此同時為適應越來越多樣化的客戶需求，銷售類崗位數量在不斷擴大，現有79人，占比26.16%，還有24人處于專業類崗位，占比7.95%。

二、工商銀行某二級分行基層網點員工隊伍建設存在的問題

（一）思想觀念問題

一是員工的思想意識淡化。在績效考核的壓力下，基層網點隊伍中出現了只重業績的功利思潮，部分員工缺乏理想信念，再加上崗位變化和人員輪崗，員工對規章制度和職業操守的態度逐漸轉變，造成隊伍中少部分人的價值觀出現偏差，缺乏對工作的敬業精神和對制度的敬畏精神。工作中容易浮躁焦慮，抗壓能力弱，甚至出現一些違背職業道德、違法違紀的行為。

二是員工的工作激情減退。有的員工在銀行轉型過程中，由于不能適應金融改革的需求，會產生畏懼心理;有的則認為傳統金融在未來的發展前景不樂觀，從而對職業生涯前途產生迷茫，抵觸和消極的情緒影響了學習創新，進取意識淡薄，甚至影響了整個團隊的團結和斗志。

三是企業文化引領作用不大。工商銀行作為國企，在長時間的經營發展過程中已經形成了一種較為傳統的人事管理觀念，而管理者不善于利用企業文化建設管理員工隊伍，對員工的正向激勵不夠，由于溝通不足使企業文化提升正能量的作用有所弱化。

（二）人員結構問題

一是年齡結構不盡合理。基層網點員工特別是前臺員工年齡偏大，思想和心態上相對老化，拼搏進去意識不足，面對日新月異變化的金融改革，接受新知識學習新業務的能力較弱，不能較好適應前臺業務崗位的需求，影響了網點業務的發展。

二是專業結構不盡合理。基層網點員工隊伍中傳統型人員過剩，專業性強、具有互聯網新思維的人才短缺。雖然每年通過校園招聘招收了部分大學生進行適當補充，但數量有限，不能徹底改善高端人才緊缺的現狀，甚至還出現了人才流失的現象，人才儲備不足，出現斷層，導致市場競爭力下降。

三是崗位結構不盡合理。目前基層網點員工中前臺營銷人員的數量偏少，而客戶數量卻在急劇增長，中后臺人員數量增加，造成部分崗位冗余，影響了工作效率。

（三）專業技能問題

一是管理者能力亟待加強。部分網點負責人對理論學習不夠重視，理性思考不夠深，對工作缺乏系統性、深刻性和全局性的謀劃，求精求新意識欠缺。專業技能不足、管理方法簡單、財務知識欠缺、考核分配教條的問題還比較普遍。工商銀行基層網點負責人存在三年輪崗的期限，往往只會看重短期利益，而忽略了網點業務長期持續性開展。

二是員工綜合業務能力不強。由于對員工崗位職業生涯規劃重視度不高，崗位流動性不大，導致員工長期從事單一的業務操作，對其它崗位的業務知識不太了解。而隨著科技進步市場發展，部分員工已經無法適應銀行業務多樣化發展的需要。

三是服務高端能力弱。初級專業人才在基層網點員工隊伍中占絕大部分，中高級專業技能人才匱乏，員工自我學習、主動學習、深度學習不夠。而越來越多的客戶不再滿足于傳統服務，而是追求個性化、理財化、交易化的服務，員工無法滿足當前激烈競爭背景下的知識更新融合和專業化需求。

（四）薪酬激勵問題

一是員工任務重壓力大收入低。工商銀行某二級分行作為國有商業銀行，由于離退休人員過多、不良資產包袱過重、分配機制不靈活、承擔部分社會責任等因素，改革措施尚未全部到位，基層員工個人收入較其他股份制商業銀行存在差距，同時不同崗位之間、不同層級之間存在收入差距加大的現象，客服經理業務繁雜工作強度大工作時間長，付出多收入少，致使薪酬激勵不足。

二是考核體系不完善。由于根據考核任務制定的薪酬激勵指標過于集中于某幾個產品或業務，容易出現同一崗位員工面對利益分配，爭搶收益率高的業務，甚至互搶客戶資源，導致客戶滿意度降低，損害團隊整體利益。

三是績效考核激勵與實際脫節。績效考核中存在“重測評評價、輕量化業績 評價”的現象，不能公正地為關鍵崗位的業務骨干提供具有市場競爭力的薪酬激勵。同時，不注重培養員工精神層面的激勵，致使員工缺乏在工作崗位上長期努力工作的精神動力。

三、問題的成因

（一）以人為本的理念淡薄。在日前激烈的同業競爭中，基層行搶市場，爭份額的任務重、壓力大、考核嚴。許多基層行只關注指標，把主要精力放在業務發展上，從而忽視對員工的人文關懷、人性化管理。重業務發展，輕人文管理，重經營環境的硬件建設，輕人力資源開發的軟環境管理，習慣于命令式的管理方式，深入細致的思想政治工作相對弱化，以人為本的管理理念還未能滲透到經營管理全過程之中。

（二）人才選拔和考核方式不科學。管理人員的任用保留了明顯的行政色彩，各級管理人員一經提拔，只要不出現失職，通常不會被免職，這就造成管理人員只注重維持現狀而缺乏進取的動力。用人機制講究論資排輩，造成了人力資源的浪費和流失。同時，員工基本局限于管理崗位職務晉升通道，對高級專業崗位的推廣仍然不夠，不利于專業技術人才隊伍建設，也不利于員工職業生涯發展。

（三）對員工的教育培訓針對性不強。當前基層行僅注重業務培訓，缺乏對員工的深層次教育，未能根據員工和組織的需求開展培訓，尤其缺乏針對青年員工不同成長階段的職業生涯發展培訓計劃。業務技能培訓僅僅停留在授課和理論層次，缺少實操性教學。

（四）薪酬激勵機制改革不到位。績效考評機制存在偏重物質激勵，對精神激勵不夠重視的問題。對于不同崗位不同類別員工的考評標準缺乏細分，在考評指標體系中只注重業績指標、發展速度和價值創造，而資本計價和風險彌補未充分體現在業績考評指標中，員工的積極性和創造性未充分調動。

四、建議及措施

（一）暢通進出通道，優化員工結構

一是根據戰略規劃和崗位需求，進行人力資源規劃，完善人才選拔招聘機制。通過公平、公開、公正的內部競爭聘任機制，從不同層面、不同崗位多方位選用人才，人力資源部門應根據企業發展戰略、價值觀念及員工的現實背景、興趣與意愿進行綜合分析，幫助員工定制個性化的培養方案，進行職業生涯設計，實行有效的員工職業發展管理模式，建立分級人才庫培養，根據員工特點及特長，分類管理，跟蹤實施。

二是打通原有的職業上升通道，完善高效靈活的用人機制。加大上級行和基層人員交流力度，以及同層級不同崗位的輪換制度。建立正常的干部職工引進措施，通過招聘、開展合作、提供智力技術服務等形式，盡快調整現有人員的年齡結構、知識結構以及學歷結構。

三是疏通出口渠道，落實能力業績與崗位級別匹配機制，打通“能上就能下”的職位退出通道。鼓勵有能力、有業績的中青年員工走上管理崗位，以業績定職務，以業績定收入，及時注入新生力量，提高員工競爭意識，增強基層網點工作活力。實行崗位淘汰退出機制，讓合適的員工到合適的崗位上，促進人才的良性流動。

（二）加強員工教育，提高綜合素質

一是強化全程學習的理念，鼓勵員工結合崗位實際，參加多種形式的繼續教育。鼓勵員工通過在職學習、函授等形式提高自身業務能力和綜合知識水平，號召員工積極參加各類專業資格認證培訓學習。建立一種持續學習的理念和機制，在基層行內形成一種濃厚的團隊學習氛圍，使員工自覺地把學習作為提高素質、增長本領、做好工作的根本途徑，做到學以立德、學以增智，激勵全員把學習能力轉化為業務發展能力。

二是結合不斷變化的金融形勢和業務發展的需要，制定科學合理的培訓計劃，切實增強培訓的針對性、實用性和時效性，加強操作實務等教育培訓，通過培訓不斷充實、更新、拓寬、完善員工知識結構，提升員工分析問題和解決問題的能力，提高員工崗位技能和執行能力。

三是要加強員工的思想素質教育，樹立員工的主人翁意識，增強員工的事業心、責任感，通過座談會、宣講會、交流會等形式，加強員工思想宣導，多層次、多方面、多角度改變員工固化思維方式，及時灌輸新理念，更新知識結構，引導員工樹立確的世界觀、人生觀、價值觀，引導員工與時俱進、精益求精，不斷提高全面、準確、高效的履職能力。

（三）完善收入分配，增強激勵作用

一是堅持“效率優先、兼顧公平、按勞分配、績效考核”的分配原則，制定專項獎勵政策，提升績效發放的透明度。一方面探索將網點人員優化、大學生柜員轉崗與績效考核、核定網點公休未休補貼等資源配置掛鉤;另一方面將工作量和智能設備業績、運行效率相結合，持續推進和完善直通式考核機制，強化基層網點員工隊伍建設，有效發揮激勵杠桿的引領作用，調動員工的工作積極性。

二是增加考核維度，避免考核指標、考核層面過于單一，缺乏考核應有的全面性、系統性，應最大限度地調動優秀員工的積極性，促進基層行業務快速發展。其次要讓員工明確考核的規則、方案、標準和方式等，保證員工的目標與銀行的發展目標一致，進而通過加快發展，提升員工平均工資水平，穩定隊伍，留住人才。

三是重視精神激勵，開展評優評先活動，通過推薦評選各類先進并授予榮譽稱號，樹立典型，在全行營造創先爭優的良好氛圍。對干部員工為銀行作出的貢獻給予及時、恰當的表彰和獎勵，培養干部員工的成就感和榮譽感，形成良好的精神激勵效果。

（四）注重企業文化，凝聚團隊共識

一是堅持風險控制和業務發展相結合的企業文化，幫助基層員工理解風控政策，學習風控文化，自覺遵守風控規則，從現實中吸取教訓，樹立“資產質量是資產發展的生命線”這一信條，明曉只有把控好風險，防范好風險，才能取得更好的發展這一道理。

二是突破以下至上的被動模式，線下主動貼近基層網點員工，管理層主動尋找員工訴求，收集基層中存在的痛點、難點，切實解決員工關心的問題，間接激發員工的工作積極性。搭建互聯網溝通平臺，線上實時把握基層網點員工動態。新形勢下，通過微信、微博等新媒體通道，及時接收員工的訴求，有利于問題解決實時性的提高。同時借助這些平臺，可以實現員工之間、員工與上級之間的及時互動，有利于形成和諧、民主的氛圍。

三是充分發揮黨、工、團作用，積極搭建企業文化建設的平臺，通過各種創新活動形式，如開展各種文娛、體育活動和茶話會、讀書交流會、興趣班等員工喜聞樂見、寓教于樂的活動，幫助員工提高生活品質和生活樂趣，加強員工間的互動，提升團隊凝聚力。舉辦專業競賽、聘請外部機構參與活動策劃、建立各種先進事跡報告會等，建設具有特色的制度文化、營銷文化、合規文化、團隊文化、人本文化等，激發員工的內在活力和工作積極性。同時大力培育團隊精神，改善工作環境，凝聚人心，促進業務協調發展。