社會交換理論視角下員工與組織關系對科研創新績效的作用

高喬子，黃 濱

（1.廣州航海學院，廣東廣州 510725；2.廣州大學，廣東廣州 510006）

1 研究背景

企業是社會主義市場經濟的重要主體，市場與研發是企業最重要的兩個領域。企業的成功，特別是高新技術企業，很大程度上取決于其是否具備不斷研發創新的能力和動力，企業要想在激烈的市場競爭中獲得生存和發展，獲得關鍵的競爭資源就必須創新，而這主要依靠企業各類人才實現。人才是企業的第一要素和創新關鍵。目前關于員工創新績效并沒有統一的定義，學界通常從創新行為過程、創新行為結果以及過程與結果相結合3 個角度進行描述，均得出員工與組織兩方面相互影響的結論。

對于員工與組織關系對員工創新績效的研究，國內外學者們分別從個體、環境，或是從個體和環境二者交叉的角度進行研究。也有不少學者從其他角度分析了員工創新績效的影響因素，包括團隊員工關系、領導成員關系、員工行為和態度、工作范圍清晰度、職責明確程度、員工培訓和個人職業發展機會、有競爭力的薪酬、職業發展前景、組織授權、員工回報組織的義務感、積極交換感知等。相關研究大致分為3 類：一是如Wang 等［1］的研究，建立員工與組織關系理論架構，探討在此架構下衍生的多種類型員工組織關系對創新績效的影響；二是如Hom 等［2］的研究，建立社會交換視角下員工-組織交換關系理論架構，探討各類型員工-組織交換關系對創新績效的影響；三是研究其他大量的員工和組織兩方面的各種因素對創新績效的影響。雖然目前關于員工-組織關系對員工（或組織）創新績效的影響研究已經較多，但是較少研究從社會交換的視角，特別是從員工-組織交換關系、員工對于組織投入和組織支持的理解和感受因素、組織（雇主）視角下組織對員工的投入和創新績效要求等3個方面探討員工-組織關系對創新績效的影響機制。西方社會交換理論是員工與組織關系研究的理論基礎［3］。Jia 等［4］認為社會交換理論為員工與組織關系提供了主要的理論依據。因此，從社會交換的視角研究員工與組織關系對員工創新績效的影響具有重要意義。

創新是指以現有的思維模式提出有別于常規或常人思路的見解，利用現有的知識和物質，在特定的環境中，本著理想化需要或為滿足社會需求，而改進或創造新的事物、方法、元素、路徑、環境，并能獲得一定有益效果的行為［5］。創新績效是指采用新技術后，企業價值的增加以企業業務額的增加來測量［6］。從創新和創新績效的概念可知，創新績效所涵蓋的范圍非常廣泛。以我國科研院所或者高新技術企業為例，其創新績效不僅包括科研創新，也包括生產技術創新、生產流程改進、業務流程改進及創新、管理模式改進及創新等。研發組織、研發工作和研發人員的一些特性相對于生產制造、銷售及其他行政業務部門具有一定特殊性，但一直以來，業界對于研發部門和人員的創新績效管理，不管是在目標及計劃制定、績效評估辦法、考核還是過程管理方面都存在不足。以往關于員工-組織關系與創新績效的研究較少對創新績效進行細化分類，也較少從科研創新人員或知識型員工科研創新的角度出發，或是根據研發工作和研發人員的特性選取員工和組織兩方面的相關因素進行探討。

綜上所述，本研究從社會交換視角出發，經過大量調查，從研發員工（即從事科研創新的知識型員工）和研發組織兩方面，選取了可能對科研創新績效具有較大影響的幾個典型性因素，包括員工-組織交換、員工個體的心理授權、企業的研發管理、企業的發展前景及組織認同，采用理論研究和實證分析相結合的方法，研究上述因素對科研創新績效的影響以及部分因素的中介和調節機制。

2 理論分析與研究假設

2.1 員工-組織交換與科研創新績效

目前關于組織或者團隊創新績效的研究起步較早、成果較多，而對于個體創新績效的研究起步較晚、成果相對較少，從員工個體角度對研發創新績效的研究非常少。在員工個體角度方面，國內外學者從個體、環境、個體與環境兩者交叉或者環境與科技等因素進行研究；也有從社會交換的視角，以員工與組織關系包含的領導-成員交換關系和團隊-成員交換關系為對象進行研究。如，Graen 等［7］認為領導-成員交換是典型的社會交換，重點體現在企業的團隊或組織內部上下級間的人情關系上，企業是員工生活中一種極為重要的組織關系，同樣具有人情屬性；Effelsberg 等［8］認為個人與團隊其他成員之間的關系是對團隊-成員交換的最好界定，組織由團隊組成，研發團隊成員之間關聯性很強，更有一些通用化問題以及相互技術支持等活動，具有交換屬性，由此進一步擴大了領導-成員交換理論；Madjar 等［9］、孫銳等［10］、周長輝等［11］在領導-成員交換關系和員工創新的研究上結論基本一致：在信任度和知識共享程度高、反饋機制及時有效、互相支持、友愛互助的領導-成員交換關系中，員工會更加自主地進行創新，因為這種交換關系能形成良好組織氛圍，進而間接或直接影響員工的創新績效或表現；李靜［12］認為，領導-成員交換和團隊-成員交換對員工創新績效均具有顯著的正向影響，雖然從工作的具體內容及屬性來說，科研創新工作及科研人員具有一定特殊性，但其仍屬于員工個體與團隊組織或企業的員工組織關系范疇。基于此，本研究提出假設1。

H1a：良好的領導-成員交換對科研創新績效有顯著正向影響。

H1b：良好的團隊-成員交換對科研創新績效有顯著正向影響。

2.2 心理授權與員工-組織關系及科研創新績效

企業科研創新人員可認為是德魯克所定義的知識型員工，這類員工不只是為了薪酬且并不滿足于僅為維系生計而工作，他們認為自己“專業并且智慧”，將知識作為解決生計的手段并進一步作為成功的基石［13］。在滿足基本工資刺激的保健因素之后，必須通過更有效果的激勵因素提升這類員工的工作積極性。企業管理這類知識型員工的核心任務是，要滿足其個人自我實現需要，將員工認為屬于其負責的任務或工作內容的因素授權給他，從而充分調動其積極性和潛力。對知識型員工投以充分信任會極大地增強其對企業的認同感和士氣，這也是浮動工資帶來很大負面作用的原因所在，因為那是一種損害信任關系的薪酬方式［14］124。

科研創新人員希望有更多的自由空間、激勵其承擔更大的責任，以及增強信任、尊重、關注和溝通能給予其強烈的心理授權。Spreitzer［15］認為，心理授權能有效提高員工個體的工作效率，當心理授權達到一定程度時，員工個體能夠產出這種心理授權下的預期結果。王國猛等［16］認為心理授權在一定程度上可以有效預測員工的任務績效、周邊績效和工作績效，并且能通過員工個體的自我效能和自主性對工作績效進行有效緩沖。袁鳴宇［17］認為，心理授權在組織公民行為和工作績效、組織公民行為和工作滿意度之間具有調節作用，這種中介作用對團隊績效產生正向影響。Yam 等［18］、Rose 等［19］認為，心理授權高的員工會更在乎別人的贊美和認可，并有一定的欲望和動機去維持這種自身的良好形象。對知識型員工來說，企業對其技術能力和技術聲譽的肯定可提升他們工作的積極性，具體表現為更樂于向團隊成員提供幫助、技術支持和分享觀點，促進良好組織氛圍的營造，從而間接正向影響創新績效。基于此，本研究提出假設2 和假設3。

H2：研發人員心理授權與員工-組織關系具有顯著正相關關系。

H3：研發人員心理授權與科研創新績效有顯著的正相關關系。

2.3 研發管理與心理授權及科研創新績效

具備優秀研發能力的企業，可以在與同層次企業的競爭中“以快打慢”，建立自己的產品優勢，或者追上優勢企業的步伐，以產品差異化避免同質化價格競爭，逐步獲得競爭優勢占據較大市場空間；此外，也可以快速開發出低成本、富有競爭力的產品，以物美價廉或以良好的用戶體驗、強大的產品功能性能打破領先企業的壟斷地位，實現優勢轉換。由于研發活動的復雜性和專業特點，較難實施管理和改進，而研發管理不僅是建設技術創新體系的重點，也是提升企業技術創新績效的主要手段和必行之路。研發管理或者科研管理，即通過對科研活動進行控制，對相關資源和研究成果等進行管理，加強科學技術的應用、研發和預測，了解企業未來發展所需的科學技術，為企業發展戰略決策的制定提供服務，幫助企業順利完成科研活動，最終實現經濟效益的提高［14］70。目前在研發管理與科研創新績效方面的研究廣受關注，但鮮有文獻研究研發人員與企業的員工與組織關系對科研創新績效的影響。劉玉清等［20］認為科技管理能夠實現企業技術創新績效的有效提升，解決當前資源高耗能、產出低的情況，可有效促使科技成果轉化為企業的經濟效益，進而促進企業技術創新績效的提升。基于此，本研究提出假設4。

H4：研發管理措施及流程與創新績效有顯著的正相關關系。

科研人員工從內心深處向往“自由”，大部分員工認為創新就是個人的能力發揮，自己在所負責的工作中具有“無上權威”，而研發管理政策往往在一定程度上限制其創新能力的發揮［14］74。總而言之，研發人員在受到相關研發管制度的限制后，會認為自己不被信任，從而選擇消極應對，會影響他們的積極性和對公司的認同感［21］。基于此，本研究提出假設5。

H5：研發管理與心理授權呈負相關關系。

2.4 企業發展戰略與科研創新績效

企業戰略是決定其經營活動成敗的關鍵性因素，企業能否實現預期的經濟效益和經營目標，能否實現較高的工作績效和創新績效，關鍵就在于企業所實施的戰略［22］。在風云變幻的商業市場上，一家企業能夠實施正確戰略和具有創新行為，才能在日益激烈的國內外市場競爭中保持核心競爭力。本研究采用以產品為核心的戰略分類方法。如賈振全等［23］大多數資源觀和能力觀的學者認為，企業的績效在很大程度上會受到企業戰略柔性的影響。成功的企業管理者要清楚地知道該做什么、在何時做，具體而言，企業管理者在項目立項前就應當制定明確的產品戰略和項目方向，這是對后續產品開發施加影響的最有效方式［24］。隨著產品開發項目的展開，工作變得越來越細，企業管理者對產品的影響力減弱，研發人員對產品的影響力增強。一個有吸引力、可實現的產品戰略，可為研發人員提供強大的內在動力［25］。任海云［26］認為，由于研發活動具有高度的專業性，具有大量的細節及交互問題，研發人員作為這些活動的直接參與者，相比于董事會和機構投資者，掌握著更多研發活動的詳細信息，并且經理人及研發人員是研發活動的直接實施和推動者，相對而言他們對于研發活動和研發績效的影響更大。能力觀學者認為，企業的戰略柔性對其技術能力和績效提升起著積極作用［23］。Dülger 等［27］通過實證研究發現，要想提升企業的價值，不僅要注重企業戰略的創新性，也要關注企業戰略的差異性。鄧新明等［28］認為戰略選擇能直接影響企業的績效。資源觀學者認為，企業財務績效的核心競爭力會受到企業戰略柔性的影響［29］。基于此，本研究提出假設6。

H6：企業發展前景、企業戰略與企業科研創新績效之間呈現顯著正相關關系。

2.5 組織認同的中介作用

組織認同一般是指組織成員和組織在理念、價值觀和思想行為等諸多方面具有一定的一致性和契合性［30］。Riketta 等［31］認為，組織認同是指員工對組織的歸屬感與成員感的認知過程，員工個體認知并指導行動的價值觀與組織追求并體現在各個工作層面，如要求員工執行或者衡量員工行為是否具有價值的觀念準則是契合的，這種組織認同包括理性的契約和責任感，也包括非理性的歸屬和依賴感。這種對組織認同的定義得到了學術界的廣泛認同與應用。一致性心理活動會促使員工實施有利于組織的行為，甚至使其將自身與組織綁定為命運共同體。員工與組織價值觀一致性的高低會產生不同的效果，組織認同程度越高，員工個體工作滿意度、忠誠度、工作績效更高，在工作中會表現出更多合作行為和組織公民行為［32］。張淑華等［33］研究表明，組織認同與離職意向在整體上呈高度負相關，組織認同促進員工高度踐行企業價值觀，并逐步演變成倡導者以影響周邊組織成員的組織行為，對組織強烈的感情、使命感和榮譽感使員工以主人翁的姿態處理組織的各種任務及關系。本研究認為，員工-組織關系、心理授權、企業發展戰略等因素作為前因變量會對員工的組織認同和企業的創新績效產生正向預測作用。組織認同是由價值觀和企業文化等多因素融合形成的一種心理認知，幾乎會對所有員工和組織因素產生正向促進作用，包括研發管理，而強烈的組織認同會中和部分員工對組織的不滿意因素，從整體上有效提高組織效能、增強員工創新績效。因此，組織認同具有中介作用，能夠直接或通過正向促進其他前因變量間接影響科研創新績效。基于此，本研究提出假設7～假設11。

H7:組織認同對科研創新績效具有正向促進作用。

H8：組織認同對員工-組織關系具有正向促進作用。

H9：組織認同對員工心理授權具有正向促進作用。

H10：組織認同對企業研發管理具有正向促進作用。

H11：組織認同對企業發展戰略具有正向促進作用。

3 研究方法設計

3.1 樣本與數據采集

本研究樣本對象主要源于廣州高新技術企業和深圳高新技術企業，對其中26 家企業的員工通過問卷星、微信問卷調查以及電子郵件方式進行問卷調查和統計分析。調研時間從2021 年3 月到2021 年7 月，共發放647 份問卷，有效問卷為583 份，有效率達90.1%。有效樣本中的單位可分為以下3 類：國有企業7 家（26.92%）、事業單位7 家（26.92%）、民營企業12 家（46.16%）。樣本對象均為直接從事研發活動的普通職員或管理人員，其中，普通職員375 人（64.32%）、基層管理人員122 人（20.93%）、中層管理人員79 人（13.55%）、高層管理人員7 人（1.20%）；男性391 人（67.07%），女性192 人（32.93%）；25歲及以下的有159 人(27.27%)，26～35歲者占多數，達301 人（51.63% ），36～45 歲的有90 人（15.44%），46～60 歲的有33 人（5.66% ）；碩士學歷者最多，有294 人(50.43%)，博士及以上學歷者則有93 人（15.95%）。

3.2 變量測度

（1）員工-組織交換。采用Shore 等［32］設計的量表進行測量，代表性的題目有“我和所在單位之間存在很多的‘施’（貢獻）與‘得’（回報）”“我目前在工作上所做的事情將對我以后在單位中的位置有幫助”“我并不計較現在努力地工作，因為我知道我的努力終將獲得單位的回報”等。量表采用1～6 分的六級評分法（1=非常不同意，6=完全同意）。該量表的信度系數為0.892。

（2）心理授權。采用袁鳴宇［17］設計的心理授權與員工績效之間關系量表進行測量，量表設計充分考慮了知識型員工特征，從員工-組織交換的角度分為心理授權量表、心理授權對自身工作績效影響量表以及組織承諾對員工心理影響量表。量表采用里克特的五點測量法，采用正向積分，得分越高表示越認可題目所描述的情況。該量表信度系數為0.833。

（3）研發管理。由筆者與企業研發管理人員共同設計量表進行測量，共有11 個題項，示例問題包括“我感覺自己的產品開發工作由于企業研發制度的制約而被拖慢進度”“我的開發工作在企業研發制度管理下得到了質量提升”等，調研企業研發管理的制度、流程對員工的績效影響程度，讓受訪者根據自身實際感受，采用1～6 分計分法表示從“完全不符合實際”到“完全符合實際”。該量表信度系數為0.817。

（4）企業發展戰略。參考國內外已有類似成熟研究成果，從偏向于企業未來的技術戰略方向上設計量表進行測量，共有12 個題項，示例問題如“若企業未來3 年～5 年所要進行的產品或技術方向與自己意愿要從事的技術工作方向不一致，我將考慮更換部門或者離職”“我認為企業發展戰略與我個人息息相關，并對我的工作及創新積極性有較大影響”等，與研發管理量表采用計分方法一致。該量表信度系數為0.821。

（5）組織認同。參考Carmeli［34］、顧遠東等［35］、羅克威［36］編制的成果量表進行測量，設計了“企業與個人價值觀統一會激勵我完成更多創造性任務”“企業會考慮我的意見、個人目標和價值觀并促使我主動推動新構想使其有機會實行”“我關心外界對我所在企業的評價和態度并針對相應問題去尋求手段解決或改進”等共18 個題項，受訪者選擇“非常不同意”“不同意”“說不清楚”“同意”“非常同意”中的1 項，分別被賦值為 1、2、3、4、5 分，分值越高表示組織認同對創新績效影響越大。該量表一致性信度系數為0.794。

（6）科研創新績效。參考田祥［37］、Scott 等［38］的員工創新行為量表，設計了更強調員工個人行為產生的組織成果以及個人對組織績效貢獻的量表進行測量，共有10 條題項。該量表的一致性信度系數為0.786。

（7）控制變量。將員工個體工作年限和組織規模、行業屬性、所有制結構等作為控制變量。

4 數據分析

4.1 各變量描述性統計結果

由表1 可知，心理授權的平均值最高為4.805 10、標準差最小0.712 76，組織認同的平均值為4.753 70、標準差為0.721 54，與心理授權相當，表明心理授權和組織認同是影響員工創新績效最重要的因素；研發管理的標準差最大，表明不同員工對企業實施研發管理政策所持態度的差異較大。

表1 變量描述性統計結果

4.2 信效度分析

運用克朗巴哈系數（Cronbach's alpha）檢驗調查問卷測量結果的一致性和穩定性，結果顯示，員工-組織關系、心理授權、研發管理、企業發展戰略、組織認同以及創新績效的克朗巴哈系數分別為 0.913、0.861、0.881、0.863、0.875、0.847，表明測量工具具有較好的信度。此外，運用KMO 和Bartlett球形檢驗對各變量之間的結構效度進行驗證，結果顯示上述各變量的KMO 值分別為 0.811、0.917、0.866、0.848、0.905 和0.803，表明測量工具之間具有較好的結構效度。

4.3 驗證性因子分析

本研究采用匿名形式開展調查，在一定程度上減少了變量的共同方法偏差的影響。使用Harman 單因子法對問卷進行因子分析，結果顯示第一公共因子“組織認同”對方差變異為40.8%，低于50%的標準，表明測量變量間不存在嚴重的共同方差問題；同時，內容效度均符合要求，因為變量測度均參考了相關學者的成熟量表。應用Amos17.0 進行驗證性因素分析，分為如下幾個模型：基準模型；五因素模型，即將組織認同與心理授權合并為一個因子；四因素模型，即將研發管理與企業發展戰略合并為一個因子；單因素模型，即將所有變量合并為一個因子。由表2 可知，基準模型是對實際數據擬合最好的模型。從表3 可看出，各變量平均提取方差值AVE 的平方根均大于與其他變量之間的相關系數，表明各測量變量間不存在嚴重的共同方法問題，對研究結論影響較小。

表2 變量的驗證性因素分析

表3 顯示了相關分析結果，數據表明變量間相關系數都隸屬于中低區間，適合作進一步回歸分析以驗證彼此間的綜合效應。由表3 可知：（1）心理授權與員工-組織關系呈現正向相關關系(r=0.163，P＜0.005) ；（2）研發管理與員工-組織關系之間呈現負向關系(r=-0.249，P＜0.010)；（3）研發管理與員工心理授權之間呈現負向關系(r=-0.213，P＜0.050)；（4）研發管理與企業發展戰略之間呈現負向關系(r=-0.078)；（5）組織認同與員工-組織關系、心理授權、研發管理和企業發展戰略呈現顯著正相關關系(r=0.319，r=0.183，r=0.204，r=0.237，P＜0.010)；（6）創新績效與員工-組織關系、心理授權呈顯著正相關關系（r=0.136，r=0.274，P＜0.050）；（7）創新績效與研發管理、企業發展戰略、組織認同呈正相關關系（r=0.245，r=0.083，r=0.301，P＜0.010）。

表3 變量相關分析結果

4.4 多層線性回歸分析

4.4.1 主效應檢驗

采取層級回歸的方法進行主效應檢驗，以創新績效為結果變量，依次加入工作年限、職位層級以及企業所有制類型后的結果如表4 所示。模型1 結果顯示，員工-組織關系與創新績效間存在顯著正向關系(r=0.286，P＜0.001)，H1a和H1b得到驗證。模型2 結果顯示，心理授權與創新績效之間存在顯著正向關系(r=0.273，P＜0.001)，H2、H3得到驗證。模型3 結果顯示，研發管理與創新績效呈現負向關系(r=-0.266，P＜0.001)，H4、H5得到驗證。模型4 結果顯示，企業發展戰略與創新績效之間存在顯著正向關系(r=0.193，P＜0.001)，H6得到驗證。

表4 變量的主效應檢驗結果

4.4.2 中介效應檢驗

為驗證組織認同的中介效應，在以創新績效為結果變量的回歸分析中同時加入控制變量，以及通過分別單獨加入自變量（員工-組織關系、心理授權、研發管理、企業發展戰略），表4 的結果表明，組織認同對各個自變量，即員工-組織關系、心理授權、研發管理、企業發展戰略均具有正向促進作用，即H8、H9、H10和H11得到驗證。此外，雖然研發管理與創新績效呈負向關系，但在組織認同的中介和促進作用下，最終與創新績效呈現正向關系，H7得到數據驗證。

5 結論與建議

本研究探討了員工與組織關系的典型性相互影響因素，包括員工-組織交換、員工個體的心理授權、企業的研發管理及發展前景對科研創新績效的影響，并引入組織認同作為中介變量進行相關分析，得出如下結論：

（1）領導-成員交換和團隊-成員交換均對科研創新績效具有顯著正向影響作用，進一步驗證了員工-組織交換關系和員工創新之間作用機制的研究結論，即處在良好的員工-組織交換關系中的員工會更自主地進行創新。因此，企業應該建立良好的員工組織關系，主要從以下3 個層面發力：一是在企業層面，提倡實施民主開放的管理方式，為領導與下屬、團隊內部員工之間形成良好的交換關系創造條件；二是在領導者層面，領導者要積極與下屬建立高質量的交換關系，在工作中給予員工更多的信任、尊重和自主權，作為回報，下屬也會更加尊重和信任自己的領導，這就為建立良好的領導-成員交換關系打下了堅實的基礎；三是在工作氛圍層面，要努力營造尊重員工、鼓勵自由創新的氛圍，促進員工主動學習、共享和創新，提高員工的創新績效，同時也應該為團隊營造良好的溝通、信任、相互幫助的氛圍，形成高質量的團隊-成員交換關系。

（2）研發人員心理授權與員工-組織關系、科研創新績效均具有顯著正相關關系。企業如何通過“放權”充分調動研發人員的創新潛力和積極性，同時使創新成果符合企業需要，甚至得到超出預期的創新成果，需要企業根據具體情況摸索出行之有效的措施，但一般這類措施很難形成有效的研發管理規定邊界條件。企業應該做好戰略性決策，除了對研發團隊工作進行階段性把控外，減少對其決策進行干涉，給研發團隊實施充分授權和信任，讓員工承擔更大的責任，給予他們更多研發自由。只有這樣，才能做到如《孫子兵法》中所說的“將能而君不御者勝”，建立贏得市場競爭勝利的研發團隊。

（3）研發管理與心理授權呈負相關關系，而研發管理措施及流程和科研績效有顯著的正相關關系。對一般企業而言，市場和研發對企業生存更具決定性，但研發活動具有復雜性和專業性特點，眾多企業在研發管理方面遭遇困局，相關管理規定一直處于變動之中，而研發人員這類知識型員工本就追求自由發揮專業技能，使得部分研發人員對研發管理規定有一定抵觸情緒，認為相關管理規定限制甚至阻礙了自身創新，從而解釋了研發管理與心理授權呈負相關關系的原因。因此，企業應從實際出發，制定能解決研發問題、提高科研績效，又不失體現員工自主感的管理制度，通過行政手段強勢推行制度建設的同時，也要注重研發人員的心理接受程度，充分兼顧其自由創新的追求，以成效證明制度的可行性，以理服人。

（4）企業發展前景、企業戰略與科研創新績效之間呈現顯著正相關關系。企業需要基于應對同行競爭、創造顧客價值、技術和行業變化、企業類型及經營狀況等方面制定發展戰略，在此基礎上，進一步針對研發、銷售、人力資源、投資等環節實施相關措施。只有當企業戰略與其經營目標匹配后，企業才能產生良好的創新績效，提高競爭力。

（5）組織認同對員工-組織交換、心理授權、企業研發管理、企業發展戰略等均具有正向促進作用。雖然組織認同受員工、組織、企業外部環境、科技等多方面內外因素的影響，但對于研發人員而言，企業能提供的發展機會、成就感等保健激勵因素才能真正激發研發人員的熱情，是使研發人員保持高度組織認同的主要因素，特別是薪酬激勵的保健因素被其他不滿意因素中和以后。組織認同可提高員工工作效率，減少企業的管理成本，提升管理效率，有效改善工作氛圍，增加企業對人才的吸引力，推動科研創新績效的提高，保持企業績效的穩定增長。