核電工程合同精細化管理技術的運用策略

顧建榮

上海核工程研究設計院有限公司，上海，200030

0 引言

2018年8月，國務院出臺的《關于加強核電標準化工作的指導意見》中明確指出，應加快建設與我國核電發展水平相適應的核電管理與標準化體系，推動核電技術進步，建立核電工程動態管理機制，促進核電技術交流與合作，并進一步提升自主創新水平，強化技術成果的應用[1]?，F階段，“十四五”時期能源體系建設中，全面推進核電工程高質量發展，推動沿海核電項目建設并保持平穩節奏，推動先進示范工程建設，鼓勵將新的理念應用到核電工程管理領域當中[2]?？梢姡谛聲r期，核電工程合同管理工作不容忽視，應強化新理念、新技術在核電工程合同管理中的應用。精細化管理理念具有較強的適用性，能夠彌補當下核電工程合同管理粗放、刻板的短板，彌補合同管理流程中的疏漏。基于此，本文對核電工程合同精細化管理技術的運用策略進行以下探究。

1 精細化管理技術概述

精細化管理技術是精細化管理理念與信息管理技術的融合，在常規管理的基礎上，融入新技術與新方法，使得管理流程更加容易控制，減少管理中的資源浪費，降本增效[3]。相對于傳統管理方法與技術應用，精細化管理技術的特點在于：一是重塑性?；谛畔⒐芾砑夹g，對管理內容進行重新拆解、梳理、細化和落實，從根源上消除傳統管理的弊端，發揮技術優勢，使得管理規劃能夠落實到每個環節當中，從而提高整體管理效力；二是針對性。相比粗放的管理方法，精細化管理對管理關鍵問題、薄弱點、細節控制等具有針對性，明確管理工作中的側重點，以此來強化管理成效；三是規范性。精益化管理技術的運用能夠使得管理模式更加系統、穩定、規范，減少經營管理中的漏洞，減少利潤損失。

2 核電工程合同精細化管理技術應用的必要性

核電工程合同管理難度較高，主要是受到核安全要求特殊性的影響，工程從一開始的規劃、論證、選址、審批、設計、設備制造、建造、調試、運行等一系列過程，涉及大量的管理內容，嚴格的技術要求使得核電工程合同格外嚴謹，相關的建設指標、標準、要求難度增加，滯后的合同管理無法滿足核電工程的建設需求[4]。合同管理的好壞將直接影響核電工程的施工進度與施工質量。將精細化管理技術應用于核電工程合同管理當中，其價值與作用如下所述。

一是有助于健全合同管理體系。精細化管理技術的應用能夠使得核電工程更加關注進度管理、施工管理、風險管理中的細節，從項目管理的角度提高合同管理質量，使得合同管理更加具有整體性，為合同管理體系的建立打好基礎。

二是有助于創新合同管理理念。在新形勢下，將精細化管理技術引入到合同管理當中，能夠基于先進的精細化理念，優化合同管理方案，提高合同管理規劃的可實施性，使其更加符合核電工程的實際需求。

三是有助于提高合同管理水平。核電工程合同管理受到市場競爭不充分、法律制度保障相對滯后等因素的影響，未能夠得到項目管理的重視，大多合同管理內容集中在檔案整理、歸檔查閱等，與新時期核電工程其他管理內容脫節嚴重。精細化管理技術的應用，能夠從整體上提高合同管理層級，發揮技術的關鍵性作用，轉變滯后的合同管理思維，使其與核電工程發展相匹配[5]。

四是有助于核電產業穩定發展。核電工程造價高、參建方眾多，合同關系十分復雜，以精細化管理技術為基礎，優化合同管理內容，建立與國內大環境相適應、可通用的合同管理方案，能夠有效解決當下核電工程發展中普遍存在的合同管理問題，促進產業可持續發展。

3 核電工程合同管理現況

3.1 核電工程合同管理理念陳舊

核電工程建設單位以國有企業為主，長期以來市場競爭不充分，項目管理重點集中在質量控制、進度調整等方面，合同管理作為影響項目實施的關鍵內容未能夠得到有效重視，契約精神淡薄，合同管理理念滯后，這使得合同管理無法充分發揮制約作用。盡管信息化建設下信息共享效率有所提升，但由于合同管理部門處于邊緣化的位置，跨部門協作十分松散，信息不對稱的情況始終存在。此外，受到傳統管理觀念的影響，其他部門普遍認為合同管理是輔助性質的，對合同檔案進行保存管理即可，認為在核電工程中合同管理的范圍較小，只有在協議變更等情況下進行管理調整。也正是由于管理觀念陳舊，無法正確認識到合同管理的價值與功能，使得合同管理方案與核電工程的高要求不匹配，無法順利為核電工程項目的開展提供保障。

3.2 合同管理缺乏有效資源支持

由于核電工程項目管理中，合同管理處于邊緣化的位置，角色定位不合理，使得其日常管理工作缺乏有效的資源支持。一旦在核電工程中合同爭議或變更問題出現時，通常需要調用其他部門的資源，進行緊急處理。整體而言，大多核電工程中各部門協作管理配合度較好，但由于缺乏激勵機制，整體協調性較差，合同問題的處理難度增加[6]。尤其是在面對國外合同負責人員時，專業知識不足，缺乏應對實力。合同管理資源支持不足具體表現在：一是合同管理部門基本建設不足，團隊規模小，人員能力不足，專業知識儲備有限，選擇的管理方法較為滯后，缺乏底氣；二是技術支持有限，信息共享的方式較為單一，傳遞效率低，這使得資源調動的效率有所下降。

3.3 合同管理工作系統性不強

相比國外核電工程合同管理方案而言，我國核電工程合同管理范圍狹窄、內容碎片化，預先管理較為缺失，大多管理內容集中在事后補救方面，在出現風險和損失時才將合同管理搬出臺面，來解決商務爭議。從本質上來看，項目管理內容中合同管理是核心，各個部門圍繞履行合約內容來開展工作，配合合同項目來達到最終的工程建設目標。我國核電工程合同管理的“本末倒置”，使得合同管理無法發揮核心指導作用，整體合同管理工作協調難度高，系統性較差，預見性不高，管理成本顯著增加。從風險管理的角度來看，合同管理工作更是難以做到風險識別、風險分析、及時決策以及風險防范，合同管理的價值大打折扣。

3.4 合同管理處于信息鏈末端

從信息鏈的角度來看，合同管理信息主要為協議、約定、成本及付款相關信息，信息傳遞位于質量控制、施工管理、項目控制、安全管理等信息之后，即核電工程中施工已經開展一段時間，相關項目內容已經按照施工決策建設完畢后，在涉及索賠、反索賠、財務管理等內容時，才會與合同管理部門協商，請求按照合同要求“善后”[7]。從合同管理處于信息鏈末端就可以看出合同管理被邊緣化的程度，甚至完全被當成了事后管理手段，事前無法參與到決策當中。也正是由于合同管理地位不高，無法將合同要求預先考慮，導致決策失敗，成本增加，項目全局管理失控，甚至為核電工程埋下安全隱患。

3.5 合同管理流程不完善

在核電工程中合同管理流程并非獨立的，而是與其他的項目管理信息融合在一起，與其他部門的閉環流程相協調。由于合同管理較為碎片化，與其他流程未形成統一的體系，合同管理具有一定的單一性與片面性，決策參與程度不深。從根源上來看，合同管理流程建設不足是因為制度不完善，未能夠充分認識到合同管理的風險控制價值，流程簡略，缺乏明確的制度要求，使得合同管理流程存在大量的疏漏，不符合新時期核電工程的高要求。

4 核電工程合同精細化管理技術的運用策略

4.1 融入合同精細化管理理念

精細化理念是精細化管理技術的核心，應在核電工程合同管理中融入該理念，從根源上認識到合同管理的重要價值。首先，循序漸進破除原有合同管理理念和模式，結合新時期核電工程發展要求，借鑒國外合同管理模式，融入精細化管理理念，為后續精細化工作的開展打好基礎[8]。其次，核電工程項目管理中需提高合同管理的層級與地位，使其參與到最初的決策當中，才能夠使得合同管理發揮預見性作用，更好地與其他項目管理工作相協調，實現科學成本控制，減少風險漏洞。最后，科學制定合同管理方案，在精細化管理理念下，新的方案應綜合考慮到可實施性，盡量減少為其他項目管理帶來壓力的前提下，消除新方案實施的困難與阻力，使得合同精細化管理措施能夠初見成效，得到其他項目管理人員的廣泛支持。

4.2 強化合同精細化管理技術支持

信息技術的支持與運用能夠提高合同精細化管理效率。在新時期，核電工程合同管理需跟上時代的步伐，充分發揮信息系統的功能價值，提高合同管理的可靠性，強化與其他項目管理內容的協調溝通，拓寬合同管理的范圍。具體建議為：一是加大核電工程項目管理系統的開發與推廣，在項目管理系統中建立合同管理模塊，將合同協議、成本控制、索賠管理等內容添加到系統管理中。加大合同管理人員信息系統教育培訓，使得人員能夠適應新的合同管理方式。二是優化信息系統中合同精細化管理內容，提高合同管理的層級，按照核電工程項目開展的順序，將事先合同管理融入系統當中，使得其他項目管理部門認識到合同管理的重要意義，并養成事先管理的習慣。在此基礎上，規范合同管理要求，指出需要重點關注的合同管理要點。設置審查與信息調用權限，使得需要該信息的其他項目管理部門能夠調用信息資源，實現信息共享。

4.3 構建合同管理體系

根據新的合同管理模式與方案，基于核電工程項目管理體系，構建合同管理體系，加大制度制定，調整組織結構，并明確合同管理的崗位職責。首先，根據核電工程項目管理的各個部門，調整組織結構，在合同管理部門設置專業工程師，與合同管理員形成工作配合，由合同部門經理對合同管理情況加以審核，確保合同管理規范、安全、精細。其次，根據核電工程項目要求，明確合同管理職能，對合同管理的重點內容以及注意細節加以分工，如合同談判簽約、合同變更索賠、合同結算、合同風險、合同歸檔查閱等，由不同的管理人員負責，將合同管理責任落實到個人。最后，健全合同精細化管理制度，在制度中明確指出需要注重的細節、風險要點、注意事項等，對重點環節反復審核并監督實施，確保合同管理安全。

4.4 調整合同管理信息結構

在原有事后合同管理的各項內容基礎上，調整合同管理在信息鏈中的地位與結構，增設預先合同管理項目，確立預先合同管理在核電工程項目管理中的重要地位，明確其風險識別、風險分析以及決策參與的重要作用。首先，根據核電工程要求選定新的預先合同管理項目，如合同管理大綱、合同執行經驗反饋管理、項目采購管理、工作流程管理、收款管理等。其次，為了確保其他項目管理部門積極配合合同管理工作，應制定績效考核體系，通過績效考核的方式來激勵人員積極參與，共同完成合同履約，減少干擾事件的發生，并將考核結果與其切身利益相掛鉤，提高人員對合同精細化管理的重視程度。例如，以信息提報及時性、專項商務問題支持程度、風險節點的識別、履約事件的解決效率等作為考核指標。

4.5 優化合同精細化管理流程

基于合同精細化管理技術，進一步優化合同管理流程，結合原則與關鍵點，使得新的合同管理方案更加科學有效，具體建議為：一是將合同精細化管理內容與履約過程要素相結合，加大趨勢分析，提高合同管理的統籌高度，使其參與到核電工程項目管理決策當中。二是選出評估節點，根據精細化管理內容篩選關鍵點，對關鍵點的成本、進度、質量、安全等加以評估，將評估的結果動態傳輸到管理系統當中，作為日常合同管理工作的參考。三是干擾事件處理，對干擾事件重要程度加以評價，根據重要性調整管理流程，必要時可終止流程。

5 結論

綜上所述，通過對核電工程合同管理的基本情況進行分析，能夠看出現階段核電工程合同管理理念相對陳舊，人力、技術、資源的支持十分有限，合同管理工作尚未形成科學的管理體系，規范性較差。不僅如此，信息鏈結構中合同管理處于末端，存在較多管理劣勢，再加上流程節點控制不足，管理漏洞容易導致風險發生。精細化管理技術的應用有助于解決以上問題，可調節并完善核電工程合同管理流程，提高合同管理水平。在未來的工作中，核電工程需重視精細化管理技術的運用，融入先進的精益管理理念，加大人力、技術、資源的投入，健全合同管理體系，優化信息結構，以此來推動核電工程合同管理工作的科學可持續發展。