良性閉環(huán)的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力

蘭鑫

（西部黃金股份有限公司，新疆烏魯木齊 830057）

新時(shí)代，新形勢下，企業(yè)管理越來越注重效率，人才自然成為其中影響效率的關(guān)鍵一環(huán)，而留住人才和激發(fā)人才潛能便成為激勵(lì)機(jī)制的突破口。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵(lì)機(jī)制因作為提升企業(yè)效率最為顯著而越發(fā)被重視，加之近年來勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)整，企業(yè)管理中陳舊的管理模式逐漸發(fā)生改變，從原有的“簡單粗暴”逐漸向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，員工的各項(xiàng)需求逐步得到滿足，員工的內(nèi)生動(dòng)力逐漸得到激發(fā)。但是，現(xiàn)有的激勵(lì)仍然處于較為片面的狀態(tài)，多數(shù)激勵(lì)為負(fù)向激勵(lì)，正向激勵(lì)中多數(shù)為物質(zhì)激勵(lì)，很多企業(yè)出現(xiàn)“加薪留不住人”的狀況，表明在激勵(lì)機(jī)制中出現(xiàn)了斷檔，沒有形成良性閉環(huán)、循環(huán)向上的激勵(lì)模式。那么，良性閉環(huán)的激勵(lì)機(jī)制將成為現(xiàn)有激勵(lì)模式下的升華。

1 現(xiàn)狀

目前很多企業(yè)存在活力不足的現(xiàn)象，甚至困在活力不足的困境中無法掙脫。眾所周知，企業(yè)的活力除了源自外界政策之外，內(nèi)部還源自員工的活力，然而員工的活力需要靠一個(gè)完整的、良性的、閉環(huán)的、循環(huán)向上的激勵(lì)模式激發(fā)。根據(jù)中國社科院的一項(xiàng)調(diào)查研究表明，現(xiàn)在企業(yè)的員工積極性發(fā)揮了60%左右，出現(xiàn)了嚴(yán)重的積極性不夠高的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象直接導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不夠，效率低下，精神狀態(tài)萎靡，企業(yè)呈一種螺旋下降的模式坍縮，最終不得不面臨重組、改制、甚至消亡。這也是人們常說的“企業(yè)壽命周期”所形成的一個(gè)重要原因。

企業(yè)員工作為真實(shí)存在的自然人，存在需求欲望。不同的人，需求不同、欲望程度不同。最初，很多激勵(lì)理論如麥格雷戈的X 理論和“任務(wù)-獎(jiǎng)金”理論等，都強(qiáng)調(diào)的是，人可以通過金錢的刺激達(dá)到正向激勵(lì)的目的，也就是說，只要獎(jiǎng)金匹配績效，那么就可以達(dá)到正向激勵(lì)的目的。目前很多企業(yè)使用的也是這樣的激勵(lì)機(jī)制。

然而人的需求和欲望膨脹的速度是驚人的，“獎(jiǎng)金”的激勵(lì)永遠(yuǎn)無法滿足員工日益膨脹的需求，當(dāng)獎(jiǎng)金無法匹配員工付出的努力時(shí)，員工就有可能出現(xiàn)“跳槽”的現(xiàn)象。

2 現(xiàn)行主流激勵(lì)機(jī)制失靈原因分析

（1）對行業(yè)內(nèi)競爭關(guān)系認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致對人才激勵(lì)不夠重視。多數(shù)企業(yè)缺乏對行業(yè)內(nèi)競爭關(guān)系的調(diào)研，對自身定位不足，這導(dǎo)致企業(yè)管理者對員工在人才市場內(nèi)的定位不夠精準(zhǔn)，對現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制適用性產(chǎn)生誤判，導(dǎo)致陳舊的激勵(lì)機(jī)制仍在運(yùn)行，在人才流動(dòng)日益增強(qiáng)的背景下，人才大量流失，逐漸失去市場競爭力。

（2）對企業(yè)體制的盲目自信，導(dǎo)致忽略人才激勵(lì)。目前多數(shù)國有或國有控股企業(yè)，員工基礎(chǔ)福利相對完善，員工幸福感普遍較高。然而根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工得到較好的基礎(chǔ)保障之后，需求的是更高層精神滿足。當(dāng)人才激勵(lì)不足時(shí)，會(huì)出現(xiàn)“兩極分化”的現(xiàn)象，能力強(qiáng)的員工選擇“跳槽”，能力較弱的員工因員工福利足以滿足生活需求，而逐漸喪失動(dòng)力。當(dāng)人才大量流失時(shí)，企業(yè)會(huì)喪失活力，逐漸失去市場競爭力。

3 先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

某公司在員工激勵(lì)機(jī)制中，做出了大膽的突破。公司采用“借用”模式激勵(lì)員工，如公司會(huì)將較為高級(jí)的車輛，配給較為優(yōu)秀的員工使用，或公司會(huì)購置一批房屋，提供優(yōu)秀的員工居住。當(dāng)享受這些“福利”的員工，便不享受其他獎(jiǎng)金或漲薪或升職的福利。如果員工離職，那么居住的房屋或使用的車輛等，將如數(shù)歸還公司。這樣不僅起到激勵(lì)的作用，同時(shí)為企業(yè)節(jié)約了成本，另外房屋、車輛等作為公司固定資產(chǎn)，可在一定程度上節(jié)約部分財(cái)務(wù)費(fèi)用。

一些國資國有企業(yè)2018 年起陸續(xù)開展了“雙百改革”，許多企業(yè)有著成功的改革經(jīng)驗(yàn)，如：開辟員工晉升雙通道，并結(jié)合“縱橫”結(jié)合的晉升機(jī)制。也就是說，開辟了管理和技術(shù)晉升雙通道，除此之外未晉升的員工還可以通過橫向的工資提檔實(shí)現(xiàn)另一種形式的晉升。如此以來，員工晉升的渠道從原來的單一的一條，變?yōu)楝F(xiàn)在的三條，有效的打破了晉升瓶頸，起到了一定的激勵(lì)作用，激發(fā)了員工的內(nèi)生動(dòng)力。再配合合理的梯隊(duì)建設(shè)和退出機(jī)制，使整個(gè)激勵(lì)機(jī)制形成閉環(huán)的良性向上的態(tài)勢。

4 應(yīng)對激勵(lì)機(jī)制失效問題的對策

根據(jù)以上的分析我們可得知，在激勵(lì)機(jī)制各個(gè)環(huán)節(jié)中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺失，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)激勵(lì)機(jī)制失效。那么，什么才是閉環(huán)的激勵(lì)？

一個(gè)閉環(huán)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)具備三個(gè)維度，首先是正向負(fù)向相結(jié)合的激勵(lì)制度，其次是留住人才的長效機(jī)制，最后最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者對激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)。

（1）建立正向負(fù)向相結(jié)合的激勵(lì)制度

企業(yè)管理者可嘗試建立集合獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、漲薪、表彰與懲罰、降級(jí)、降薪、通報(bào)處罰等相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。參照西部黃金股份有限公司“雙百改革”中建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核辦法、員工晉升雙通道、干部員工的退出機(jī)制、干部梯隊(duì)式管理模式等。許多企業(yè)已建立了正向負(fù)向相結(jié)合的激勵(lì)制度，但實(shí)施激勵(lì)策略時(shí)，應(yīng)注意激勵(lì)精度和平衡的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。有一項(xiàng)正向激勵(lì)指標(biāo)，必定要設(shè)置相對應(yīng)的負(fù)向激勵(lì)指標(biāo)。如：設(shè)置員工KPI 考核分?jǐn)?shù)超出1 分，獎(jiǎng)勵(lì)1%的績效工資，那么相對應(yīng)設(shè)置低于1 分，扣減績效工資1%的負(fù)向指標(biāo)。KPI考核指標(biāo)每年可以以簽訂年度績效合約的形式保證每年都適應(yīng)當(dāng)下企業(yè)發(fā)展趨勢，適應(yīng)當(dāng)下人才需求。

（2）形成留住人才的長效機(jī)制

留住人才的方式有很多種，保持一定的人員流動(dòng)率也是讓企業(yè)充滿活力的一種方式。但一些核心人才，企業(yè)一般不希望失去。然而多數(shù)企業(yè)采取的是超過市場水平的福利、年終獎(jiǎng)等，但這些方法是容易被其他企業(yè)作為挖走核心人才的漏洞，因?yàn)橹灰o出的條件提高，就有可能出現(xiàn)“跳槽”的現(xiàn)象。那么留住核心人才就變成了留的不是人，而是核心。在企業(yè)里建立梯隊(duì)式管理模式，保障核心技術(shù)不被一人或少數(shù)人壟斷。

（3）樹立領(lǐng)導(dǎo)者對激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)

馬斯洛需求層次理論說到，人都有被尊重的需求。那么領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者對員工激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)，就是要了解員工作為一個(gè)自然人的需求。嚴(yán)厲、粗暴的激勵(lì)模式會(huì)讓已得到生理需求、安全需求、情感和歸屬需求后的員工逐漸失去信心而導(dǎo)致喪失工作的積極性。然而已得到前三層需求滿足的員工往往是較為成熟的，這類員工的工作積極性的波動(dòng)，極易影響周圍員工。

除此之外，及時(shí)準(zhǔn)確的了解員工的需求也十分重要。激勵(lì)的本質(zhì)就是滿足人不同階段的需求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論我們可知，不同階段的人，需求不同，滿足較低層次的需求后，就會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求。所以員工的需求是動(dòng)態(tài)的、多樣的，那么有效的溝通成為領(lǐng)導(dǎo)者或管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)。溝通本身沒有激勵(lì)作用，但他是服務(wù)于需求層次的，在有效溝通后，經(jīng)過分析可以判斷員工的需求，更好的制定激勵(lì)措施。另外美國心理學(xué)家萊維特曾研究提出，溝通有利于思想的傳達(dá)，有利于獲取員工信任、理解、支持和幫助。不僅達(dá)到了為有效激勵(lì)打下基礎(chǔ)，同時(shí)為留住人才創(chuàng)造良性空間。

在人力資源管理理論較為發(fā)達(dá)的現(xiàn)在，許多企業(yè)借鑒西方和我國先進(jìn)企業(yè)的新的有效的激勵(lì)機(jī)制，但人的需求多種多樣，對于領(lǐng)導(dǎo)者或管理者來說，盲目的照搬硬套反而會(huì)適得其反，樹立對激勵(lì)機(jī)制正確的認(rèn)識(shí)，建立正向和負(fù)向相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，形成人才流動(dòng)率適當(dāng)均衡，核心人才流動(dòng)率較低的狀態(tài)是形成閉環(huán)的良性向上的激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵。