集團企業財務共享服務中心的探討與實踐

吳帆

摘 要：在數字化經濟高速發展大背景下，現代集團企業已經紛紛開始構建集團企業財務共享服務中心，它為企業資產、設備、組織、人員等諸多要素重新賦能，進而催生企業數字化管理機制。就集團企業而言，財務共享服務中心的構建是能夠通過數字化打破空間限制的，進而實現全國乃至全球的一體化管理機制，改變集團企業傳統的財務管理模式。因此本文中主要介紹了集團企業財務共享服務中心建設的理論內容，并結合某企業案例深入探討了其財務共享服務中心構建的基本動因、運營狀況、所面臨問題以及優化實踐對策，希望全方位解讀企業建設財務共享服務中心的必要價值。

關鍵詞：財務共享服務中心;企業;信息化;運營狀況;問題;實踐對策

目前國際上許多知名企業（如福特集團、戴姆勒集團等）都已經建立了財務共享服務中心，其管理模式完全依托數字信息化技術內容，取得了不錯的發展建設成效。而在國內企業中，財務共享服務中心的建設運營時間則相對較短，所實施行業一般集中于電信、旅游、軟件、建造、能源等行業領域中，但他們所采用的財務共享服務內容比重依然偏低，且其中不乏大量失敗案例。就本文看來，財務共享服務中心確實是目前集團企業的優質發展建設模式，它能夠引領企業逐漸向信息化發展方向轉型，構建高質量成本中心，有效降低集團企業綜合運營成本。

一、集團企業財務共享服務中心的理論研究

1.集團企業財務共享服務中心基本概念

財務共享服務的基本目標是構建一種新型的財務管理模式，它在整合與合并財務各項業務方面實現了資源集中配置，它嚴格遵照市場規則，基于服務水平協議建立業務單元，可為目前的大型集團企業、行政事業單位以及高校提供多元化服務。現代化集團企業財務共享服務中心依托云計算、影像技術等先進數字化技術建立服務體系，它其中的職能組織獨立且打破了企業固有的系統之間的信息孤島，如此實現財務信息共享，同時也能對企業人力、物力資源進行優化配置。就目前看來，集團企業中的財務共享服務中心構建是追求同質化、機械化的，整體看來其整合能力相對較強，可以將財務工作內容集中處理，減少重復工作。在本文看來，基于財務集中、共享的集團企業就包含兩大特征：第一，對集團企業的財務共享服務中心工作流程進行標準化再造，其中就將復雜的工作轉化為簡單、優化工作機制，且分工更加細致;第二，為集團企業建立信息共享機制，這里所共享的并非是財務信息，也包括業務信息，而共享的信息也并非單純是信息數據本身，它希望結合設計、加工、服務功能信息內容建立集團企業財務共享服務機制。

2.集團企業財務共享服務中心基本運營模式

集團企業財務共享服務中心在基本運營模式選擇上頗為豐富，這其中就包括了統一模式、區域模式、產業模式以及虛擬模式，下文分別來談：

第一是統一模式，財務共享服務中心為集團企業所提供的是共享服務內容，結合統一模式比較集團強管控、強執行、標準化、規范化過程，完善集團企業發展機制，最大限度減少不同外圍系統對接成本，如此對最大限度發揮規模化效益是有幫助的，如此能更好發揮、促進集團統一管控，遵循統一、標準流程形成集中且循序漸進的發展原則。

第二是區域模式，在科學設立若干財務共享服務中心過程中，集團企業能夠在一定范圍內組織提供共享服務內容。舉例來說，國內華為早已從2006年開始在全球范圍內構建了以深圳為中心，以中國成都、馬來西亞、阿根廷等七大區域建立財務共享服務中心。區域模式在按照區域展開管理工作過程中建立了分布較廣、覆蓋較深的區域共享中心，并在這一模式建設過程中特別關注不同區域的組織權限機制，結合數據信息權限隔離優化區域組織，形成不同區域模式業態，特別關注業態之間的差異問題，滿足集團企業財務共享服務中心有效構建。

第三是產業模式，集團企業所建立的是基于產業板塊財務共享服務機制，例如國內的華潤集團就采用這一模式，完全按照產業板塊建設地產財務共享服務中心，其中更包括了水泥財務共享服務中心與醫藥財務共享服務中心，基本實現了產業模式多元化發展，其產業板塊業務差異相對較大。大體來講，產業模式背景下集團企業需要組織構建數據級權限機制有效控制產業財務共享管理工作。

第四是虛擬模式，集團企業在構建實體模式過程中也建立了虛擬模式，形成集中物理共享服務中心。大體來說就是基于虛擬工作模式建立共享服務中心，將虛擬共享服務中心模式作為是一種可選擇方案。大體來講，集團企業虛擬模式在財務共享服務中心構建過程中建立了良好的溝通討論機制，更好確保中心內部發展建設優化。

二、企業財務共享服務中心建設的案例分析

1.集團企業財務共享服務中心建設的基本概況

在中國信息化領域生產型服務行業中，包括中國電信、中國移動、中國聯通三大運營商控股的大型央企集團已經形成了國內通信企業的集團財務共享服務中心。他們在國內通信產業中的產值最高、規模最大、實力最強，屬于電信的綜合信息化支撐服務提供商。注冊資金7.98億元人民幣，收入規模超100億元。

就通信服務領域發展現狀看來，他們主要以“為信息化服務，建世界級網絡”為使命，外拓市場，內強管理，公司快速發展壯大。在全資控股方面不但設置有多家分支機構或聯絡機構，也擁有員工數十萬名。總體看來，國內通信服務股份有限公司在集團企業發展方面輻射全國，甚至已經廣泛進入國內通信運營商、黨政軍、通信設備制造商、鐵塔、電力、交通、能源、廣電、金融等行業，并走向美洲、非洲及東南亞等30多個國家及地區，提供通信規劃設計、設備采購配送、施工安裝、網絡運營維護、系統集成及持續優化在內的整體解決方案和服務交付。擁有信息通信行業設計、施工、維護、設施管理、IT服務等諸多領域的最高市場準入，國家專利、軟件著作權等多項自主知識產權，大批項目榮獲國家、部級、省級獎項。總體來講，企業在財務共享服務中心建設方面實現了全方位管理優化，這些都為集團企業建立財務共享服務中心奠定良好基礎。

2.企業建立財務共享服務中心的基本動機

企業建立財務共享服務中心的基本動機包含以下三點：

通信建設作為企業的主營業務，其業務板塊下已經設置布局了多家傳媒子公司，財會人員數量多達400人，整體看來財務崗位處于超載運行狀態，如此導致財務人員缺口達到50人，依然采用傳統財務組織形式可能難于支持企業正常發展運營。目前，集團企業已經開始大力推行財務共享服務中心建設，有效調整集團財務管理規劃。當然，集團目前是面臨極大的集團內部財務控制風險的，其對于財務人力資源的需求十分急切，這也使得集團企業財務戰略支撐作用深受影響，面臨嚴峻挑戰，為此建立財務共享服務中心勢在必行。

企業中信息系統繁多，卻缺少統籌規劃，特別是集團信息化建設的短期目標與長期目標均不明確。就短期來看，目前的財務信息系統建設項目中就包括了資金管理系統、NC財務管理系統、辦公室OA管理系統等。這些系統之間并沒有實現信息共享，整體操作難度較高，系統之間存在嚴重的信息孤島效應，信息孤島效應所導致的結果就是財務業務信息傳遞過程嚴重失真，財務信息內容傳遞不到位，某種程度上已經嚴重影響了部門協同效應，對于集團資源也是一種巨大浪費。就以考勤工作為例，企業在建設考勤系統、OA系統以及財務管理系統方面希望它們實現獨立運行，但信息共享存在困難。考慮到集團企業每月考勤數據量變化較大，這也在一定程度上增大了財務管理人員的工作量與工作難度。

在業務操作表現上呈現出同質化特征，財務統一貫徹不夠到位。例如集團的多家子公司在業務表現上明顯同質化，會計核算非常單一。盡管說集團旗下的子公司印發工作內容詳細統一，運營管理制度、成本核算制度與資金管理制度建設到位，但是企業財務管理工作制度不統一，會計核算工作實施也不夠規范，經常出現記賬方式變動、隨意性偏大問題，整體看來財務管理方式亟待改革。

3.企業建立財務共享服務中心的發展建設現狀

（1） 企業建立財務共享服務中心的信息化發展現狀

企業在構建財務共享服務中心過程中已經形成了信息化發展機制，結合信息化程度直接決定了財務共享服務中心的工作效率與工作質量。就目前看來，集團企業要結合日常審批事項采用OA系統，配合財務管理與物資管理使用NC財務系統，確保資金預算、收付、審批管理工作操作到位，建立相互獨立、互聯互通的管理機制。目前已經實現了OA系統的高度集成化，滿足了財務共享作業與一體化發展要求，也建立了“互聯網+條件”背景下的專門設計機制，財務共享服務平臺也建立了全員同時在線管理機制。在平臺的信息化架構中也涵蓋了多層面內容，其中就包括了運行層、集成平臺層、應用平臺層等多個層面內容，在建立系統化管理機制過程中需要結合財務數據不斷膨脹、數據種類不斷增加、建立相關系統超過10個，且不同系統之間在功能表現上都相對獨立存在，且財務管理各個部門也建立了任務閉環管理機制，結合統一門戶登錄及時、快速、直觀反映財務系統管理內容，確保集成平臺層建立相互分立的系統映射關聯機制，集成平臺層建立分立系統映射關聯機制，確保技術人員在應用平臺層能夠獲得系統維護支持。

總體來說，目前集團企業在財務共享服務中心構建過程中專門設立了五個業務小組，其業務小組功能定位包括了收入核算組、總賬核算組、應付核算組、費用核算組、系統運維組，專門負責財務共享服務平臺日常維護工作，在產品升級、異構系統對接、數據備份與業務處理恢復方面追求檔案資料有效收集，同時也滿足了知識轉移發展需求。

（2） 企業建立財務共享服務中心的信息化發展業務流程

集團在建立財務共享服務中心過程中追求信息化發展業務流程全面優化，并取得了諸多應用成果，其中圍繞收款業務流程、集中付款業務流程、自動合并報表業務、費用報銷業務、會計檔案歸檔流程等諸多內容進行了細化處理。就以自動合并報表業務為例，考慮到集團企業子公司眾多、股權關系復雜、內部交易相當頻繁，因此在編制多套合并報表過程中也為決策者提供了報表編制多種方案，管理工作中面臨諸多困難。就財務共享服務中心建設而言，其財務共享服務中心正式上線以后就實現了合并報表系統自動編制優化，這節約了集團企業大量人力物力，同時也提高了工作效率，保證集團企業在使用財務系統過程中建立了合并報表業務機制與合并報表框架。大體來講它其中就包括了動態建模平臺、組織管理機制、報表合并體系等諸多內容，這最大限度減少了合并單位項，采用大合并方式建立了二級管理機制，其板塊內部體系與集團相同，在查詢數據后按照全新合并體系進行有效調整。

4.企業建立財務共享服務中心的現存問題

（1） 信息系統建設問題

企業在建立財務共享服務中心過程中存在信息系統建設問題，首先是因為系統平臺功能支撐不足，這說明了平臺中的多種軟件如燃氣收費系統、集成資金系統、OA系統互聯互通機制建設不到位，未能有效發揮信息傳遞、共享處理功能，且系統平臺功能支撐也相對不足，存在明顯的系統運行不穩定狀況。就集團資金結算中心中的資金系統與臺賬系統集成建設這一過程而言，系統的特殊性未能充分體現出來，這就導致系統之間無法實現完美對接，系統運行不夠穩定，需要大量的系統調整工作才能實現系統同步運行。再一點就是系統數據安全存在風險問題，在建設財務共享服務中心過程中建立信息平臺未能做到對云計算技術的科學合理使用，這些都為系統數據安全操作埋下重大隱患。再者就是集團的系統財務管理機制中集團財務共享服務中心計劃未能構建良好發展機制，這導致數據被黑客竊取與篡改后也難以實現有效補救，通常就造成了難以預估的企業經濟損失。

（2） 業務流程建設問題

企業在財務共享服務中心建立方面未能實現業務流程設計與實際操作緊密結合，這說明其財務共享服務中心的固定資產流程建設存在問題，其中業務流程設計與實際操作完全割裂開來，這導致集團企業的固定資產業務流程無法處于對企業動態資產的會計業務處理環節中。就集團企業的業務流程建設方面希望形成流程管理者與客戶之間的有效反饋，建立優化、共享的財務共享中心機制，確保中心運營管理、制度管理、戰略分析事項有效優化到位。再一點，集團的內部審計委員會與集團董事會內部監督機制建設也并不到位，對財務共享服務中心定點定時審計操作并不到位，所以其財務共享服務中心的整體控制與專項監督管理機制建設不到位。換言之，在傳統統計方式下集團依然在采用傳統的事后審計機制，它難以在危機狀況下建立財務共享服務中心，因為其中存在明顯的內部風險與漏洞問題。

5.企業建立財務共享服務中心的實踐對策

企業在建立財務共享服務中心過程中希望提出多點實踐對策，主要圍繞中心信息系統建設、業務流程建設兩方面來談：

（1） 企業財務共享服務中心的信息系統優化建設實踐對策

在財務共享服務中心過程匯總希望落實某些關鍵因素，這其中就包括了對信息系統的優化建設，建立良好的維護與更新機制，有效拓展系統運維人員視野，提升運維人員監測水平，合理掌控新產品、新技術內容，建立良好的新風險處置能力。在財務共享服務中心中，集團也構建了數據分析平臺，主要基于業財融合財務共享模式建立財務共享服務中心，結合各級企業業財數據形成數據分析平臺，對平臺數據進行有效整理分析，最終通過報表形式輸出管理層決策并建立數據支持。考慮到數據分析平臺中容量儲存數據內容豐富，所以集團也建立了財務共享服務成本核算機制、供應商合作機制、資金收支機制以及利潤分配、合并報表等諸多數據模型，結合結果數據報表形式建立可視圖，配合PC以及智能移動終端形成數據分析平臺，在平臺上通過客戶記錄業務類型與數據信息來篩選其中有潛力的客戶群體。集團還建立了健全的系統安全管理機制，結合業務系統相關權限分析外部用戶管理機制，確保針對系統安全技術問題分析財務共享服務中心機制，有效加強信息系統防火墻的外網入侵檢測功能，關注外網對財務共享中心內客戶端的異常操作與黑客病毒攻擊問題。換言之，要定期檢查集團內部財務共享服務中心軟硬件內容，看其是否存在漏洞問題，做到對病毒庫的定期更新升級。

（2） 企業財務共享服務中心的業務流程優化建設實踐對策

企業希望優化固定資產業務流程，基于系統界面展開相應操作，有效解決工作重復度較高問題，結合業務流程規則固定資產，優化橫跨業務部門系統與財務共享中心信息平臺，如此可降低集團企業運營成本。集團企業在利用RPA對固定資產業務進行信息上傳與影像文件分析過程，結合OCR智能識別技術自動錄入系統模塊，建立固定資產數據錄入機制，不斷提高其識別自動錄入正確率，滿足軟件流程自動化發展要求，同時提高業務流程優化效率。在加強監督控制職能方面，充分結合異常檢查處理機制建立財務共享服務中心的定期審查統計機制，對審核財務共享服務中心員工展開績效評估管理，做好內部質量監督工作，定期開展內部審計事前、事中與事后型審計轉變工作，提前發現財務共享服務中心諸多現實問題。最后撰寫內部風險評估報告，這說明財務共享服務中心是非常重視集團的內部風險評估管理工作水平提升的。

三、總結

對于大型集團企業而言，財務共享服務中心在構建運作過程中就希望提高集團企業的財務綜合管理能力，建立從中心到高級市場模式的集團企業獨立運營機制，確保財務共享服務能夠真正走出去，建立對外智力支持服務機制，為大型集團公司財務經濟發展創造更多、更新、更好的盈利增長契機。在未來，大型集團企業還需要進一步深入研究發展建設財務共享服務中心，圍繞中心構建運作過程提出財務管理工作創新發展思路，更多結合信息化技術內容追求與時俱進。

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