組織變革對組織績效影響機制研究
——基于組織創新惰性的中介作用

□余 薇 施必林 余雁

一、引言

在數字化、智能化浪潮撲面而來，VUCA（不穩定、不確定、復雜和模糊，下同）環境不斷加劇的時代，工業4.0和“互聯網+”思維滲透至各行各業，成為國家智造新平臺、產業升級新路徑、核心競爭力新焦點（余薇，2021）。由新一輪科技革命和產業革命所催生的新產品、新服務、新產業、新業態、新模式等組成的新經濟綜合體（Tolentino，2017）在向傳統經濟“賦能”的同時，對企業創新能力也提出了新的要求和挑戰，建立新模式、新方式和新規則成為企業應對新經濟結構的必然選擇（王碧峰，2018）。“雙循環”新發展格局下的經濟形勢和消費模式給企業帶來了新的機遇，而新冠疫情的間歇式爆發與不定點式持續，給全球經濟格局、大多數企業的生存和發展帶來巨大挑戰。怎樣快速應對傳統市場緊縮，適應并創新消費需求環境，成為企業創新發展、穩步提升組織績效的關鍵。近年來，一批高速成長的創新型企業，顛覆了傳統產業的發展模式，逐步成為新經濟發展的重要主體和區域科技創新的推動者（王麗平、代如霞，2020）。

為什么這些創新型企業能夠取得很好的創新成果，其背后的成長邏輯是什么?影響企業績效的因素眾多，但企業適應新環境，創新新技術，構建新模式，生產新產品，提供新服務，實現新的績效增長，首要的任務是組織變革（胡笑寒、萬迪昉，2005），組織變革是企業在競爭中獲得長期生存和發展的重要手段，可以為組織在動態環境中贏得可持續發展空間（趙宜萱、趙曙明，2017）。

長期以來組織變革被認為是企業適應環境變化的主要方式，但實踐中的組織變革往往很難成功（Cyert、March，1963），因為企業在成長過程中總是伴隨著組織創新惰性現象（Christensen等，1996）。保持組織效率與適應環境往往讓組織陷入兩難的境地，要想達到組織的高效率運轉，就必須在運營過程中不斷制度化和規范化（秦麗媛，2015）。但是，當組織面臨突變的環境時，這些條條框框往往會阻礙變革，組織創新惰性成為限制組織變革的重要因素。不少學者挖掘過組織變革與組織惰性之間的關系，趙楊等（2009）基于組織理論視角，提出組織慣性(結構慣性和競爭慣性)對組織變革的影響效果是兩面的，其效果受到組織所處環境變化程度的影響，看待組織惰性應采取辯證態度。趙婭和付春香（2016）構建出組織變革中組織惰性的價值鏈模型，并從管理者和一般員工兩個層次分析出：要想更加有效管理組織慣性，促進組織變革，管理者就須調整認知模式、重塑組織結構和營造創新氛圍，一般員工須增強個體與團隊學習、主動參與變革。但是現有研究鮮有從惰性視角探究組織變革與組織創新惰性之間的關系，尚未明晰組織創新惰性對組織變革的影響機理，怎樣在組織變革中克服組織創新惰性、提升組織績效的研究成果還很鮮見。

因此，從提升組織變革效率的角度來看，解答下列問題有利于企業更好地致力于組織創新和發展：組織變革的主要依托是什么？實施組織變革的阻礙主要存在于哪些方面？動態環境的復雜程度對組織實施變革會產生哪些影響？組織變革過程中如何通過克服組織創新惰性促進組織績效的提升？這些是企業界在變革和創新過程中最為關注的現實課題，也是本研究需要探尋的重點問題。

本研究將綜合運用內生成長理論、組織變革理論、權變理論、創新理論，進一步剖析組織變革的內涵，并通過對組織創新惰性的分析，關注組織持續的、權變的、漸進的變革，探索在動態環境下，組織結構、流程以及激勵變革怎樣有效克服組織創新惰性，實現高效率的組織創新，提升組織績效，盡快實現企業的轉型升級，在信息化產業時代贏得一席之地。

二、文獻回顧與研究假設

（一）組織變革與組織績效

學術界現有對組織變革的研究主要是從變革角度、變革手段以及變革宗旨這三個層面出發（邱菊、周菲，2017）。變革角度層面上，冷志明等（2017）認為組織要想實現敏捷供應，須及時準確地傳遞需求信息，而組織結構變革（扁平化變革和關系化變革）可以提高需求信息的傳遞效率，避免其在供應鏈中扭曲和間斷；劉鋼等（2012）通過對創業企業扎根理論分析，提出具有潛力的創業企業往往通過人力資源管理策略組合來轉變員工的角色與行為，從而服務于企業的組織變革。變革手段層面上，張雪冰和楊忠（2006）通過理論分析提出知識經濟條件下的組織學習與組織變革之間的關系；曾楚宏和吳瀚（2010）以粵港兩地的制造型企業為研究對象，實證分析出RFID技術的運用可以通過影響組織變革行為，進而提高企業的經營績效。變革宗旨層面上，孟曉斌等（2008）梳理出了應對組織變革的能力架構和適應機制，為我國企業的發展指明了道路；董甜甜等（2019）從個體層次研究群體工作不安全感對組織變革與組織績效之間的影響機制。從上述研究中可以發現，大多研究注重的是組織變革這一“因”而產生的“果”。對于組織變革中，特別是企業多年積淀的、創新過程中存在的阻礙，還未深究其原因和生成機制。現有研究還未將組織變革與組織創新效率相關聯，因而不能從效率的角度對組織變革的有效性進行分析和評判。

環境的動態性、復雜性以及不確定性給企業的生存和發展帶來了極大的威脅，企業要想在新的競爭環境中取得競爭優勢，必須進行組織變革。孟范祥等（2008）認為，只有不斷地進行組織變革和改進組織的適應性，組織才能保持高水平的績效，并實現可持續增長；王玉峰和楊多（2014）認為組織變革已成為當代企業在日益激烈的競爭中贏得競爭優勢的關鍵；杜旌等（2019）認為，組織只有通過不斷進行變革，才能實現可持續經營。一系列實證分析結果支持了上述觀點。解學梅和吳永慧（2013）的研究表明，組織變革對組織創新績效有顯著的正向促進作用；董甜甜等（2019）的研究揭示，組織變革在作用于組織績效路徑上有顯著正向作用。

隨著社會經濟環境的變化，組織變革已司空見慣。因此，本研究關注的是持續的、權變的、漸進的變革，借鑒孫懷平等（2017）的觀點，將組織變革定義為結構變革、流程變革以及激勵變革。其中，結構變革是指企業在擬定發展目標、事務和人力分配、崗位和任務劃分、工作授權以及部門與組織功能方面的變革；流程變革是指企業在信息化、引進和保養設備以及各項流程方面的變革；激勵變革是指企業在員工的學習和管理等方面的變革。

在組織結構層面上，提高組織運行效率，降低組織運行費用是組織結構設計的傳統目標（胡斌、劉作儀，2018）。組織權變理論認為，必須變革組織結構，以確保高水平的績效。合理的結構變革能夠促進組織學習,構造學習型組織（胡笑寒、萬迪昉，2005），而組織學習能夠促進組織創新，正向影響組織績效（陳國權、王曉輝，2012）。

在組織流程層面上，劇烈變化環境中的企業實施組織變革，需要不斷打破現有規則和慣例（陳篤升、王重鳴，2015），克服創新中的組織惰性（Rindova等，2010），避免核心能力轉變成核心剛性（岳金桂、于葉，2019）。林海芬和蘇敬勤（2012）認為，流程變革意味著重置業務流程的各個環節，能夠提高企業流程運行效率，改善以往效率低下的問題；李立（2016）的研究表明，推動組織向生態化發展方向改革能夠促進其持續性發展。

在組織激勵層面上，激勵理論認為，需要產生動機，動機決定行為，行為決定結果（董甜甜等，2019）。組織在進行變革時，員工往往會產生不安全感，進而導致績效下降。企業在員工學習和管理等方面進行激勵變革，如提供進修機會、人性化管理等，能夠減少矛盾和沖突、降低成本等（李洪山、葉瑩，2012）。

綜上所述，本研究提出以下假設：

假設H1：組織變革對組織績效有著顯著的正向促進作用。

(二)組織變革與創新惰性

所謂組織創新惰性，特指組織在面對重大的外部環境變化時內部變革緩慢，甚至束手無策（Miller等，1981；Tushman等，1985）。現有關于組織創新惰性的研究，大多從技術標準鎖定和產業集群兩大視角出發。胡彬和萬道俠（2017）將創新惰性定義為企業偏向易于模仿的工藝創新，忽視研發產品或服務創新的現象；而汪秀婷和戴蕾（2014）將技術創新惰性定義為企業在進行技術創新時，由于傾向于維持原有狀態而不愿作出改變的心理和行為傾向。本研究將創新惰性定義為企業因過往的成就、現有的技術優勢等而安于現狀、不思進取或忽視創新的心理和行為傾向。在組織變革中，創新惰性產生了重大的阻礙作用，因而組織變革的成功往往取決于對組織創新惰性的克服情況。

企業擁有難以模仿、不可替代、價值稀有的核心資源成為其創新能力形成基礎，但企業核心能力的形成，還有賴于良好的資源配置與管理。孟貴珍（2018）認為，若企業既沒有突破已有技術的限制，又無法持續引進專業人才，就很容易形成組織創新惰性。企業在發展過程中，往往會把其取得的成就歸功于當前技術與產品的適用性（劉建國，2017），因而產生戰略剛性型思維定式，形成路徑依賴（張軍、龔建立，2002），忽視顧客市場變化的動態性，最終陷入創新惰性的境地。此外，集群企業合作關系緊密，規模化效應產生巨大利益，滋生出協同式創新惰性（李煜華等，2007）。組織惰性的存在導致企業安于現狀，長此以往使得企業缺乏核心技術和產品（肖迪等，2007）。因此，企業要想實現突破性技術創新與產品創新，就必須先進行組織變革，以解決組織惰性問題（陳曉春等，2006）。雖然目前尚缺乏組織變革對組織創新惰性影響的實證研究，但現有研究表明，組織變革對開放式創新、創新能力以及組織創造力等具有積極影響。

在組織結構層面上，組織結構變革著眼于完善現有組織機制（倪慶萍，2006），適應環境變化。因此，通過組織變革建立新的組織結構，能夠提升企業的適用性和經營績效（魏江等，2011）；同時，組織結構變革和制度建設有利于促進企業開放式創新（Chesbrough，2003），創新惰性作為創新的隱形伴侶（汪秀婷、戴蕾，2014），往往會在組織結構變革中被克服。

在組織流程層面上，流程變革意味著組織對組織流程進行再造與重組（倪慶萍，2006）。因此，實施流程變革的企業可以避免來自組織內部的舊知識和舊經驗的剛性約束，而采用先進的流程，提高企業的創新能力（許侃、張力，2015），構建出新的知識體系，推動組織創新產品或服務（Akgun等，2006），提高組織績效。

在組織激勵層面上，有關調查顯示，我國大部分企業存在著激勵機制缺乏、不完善等問題，這便制約了企業的技術創新。馬喜芳等（2018）的研究揭示，組織發展激勵對組織創造力有顯著促進作用；高中華等（2020）認為愿景激勵型領導通過描繪企業愿景提高員工的工作激情，從而發現企業的發展機會和增長點。

綜上所述，本研究提出以下假設：

假設H2：組織變革對創新惰性有著顯著的負向抑制作用。

(三)創新惰性與組織績效

內生成長理論認為，內生的技術進步是保證經濟持續增長的決定因素（Romer，1986）。企業是經濟增長的最終推動力，技術創新是組織績效增長的不竭之源。已有研究發現，創新投入對企業財務績效具有積極影響（李琳、田思雨，2021），然而創新惰性與組織績效之間關系的研究還處于空白狀態。惰性與創新是一對矛盾體（肖鵬、余少文，2013），惰性負面影響著創新進程，只有降低企業惰性，才能激發企業開展創新活動的積極性。現有研究表明，創新惰性的出現會削弱企業自主創新意識（湯臨佳、范彥成，2015），企業的創新活動也會隨之減少，這將遏制企業創新與成長（羅航、劉江濤，2019）。此外，對于集群企業而言，他們較容易產生創新惰性，坐享其成的心理和搭便車的行為會抑制企業的創新欲望（朱方文等，2009）。因此，本研究提出以下假設：

假設H3：創新惰性對組織績效有著顯著的負向抑制作用。

(四)創新惰性的中介作用

結合假設H2和假設H3，本研究推測創新惰性在組織變革對組織績效的影響中發揮中介作用。惰性是一種存在于組織自身的反學習機制，阻礙著組織變革（付曉蓉等，2019）。組織實踐過程中必然會出現惰性（Cyert、March，1963），創新惰性的出現導致企業對外界環境變化的敏感性和應變能力的降低（吳衛紅等，2018），使得組織變革速度趕不上環境變化速度，適應不了外部環境的變化（白景坤等，2016），最終阻礙企業的創新，降低企業的績效。企業須積極組織變革，打破企業的創新惰性，從而在競爭中取得優勢地位。因此，本研究提出以下假設：

假設H4：創新惰性在組織變革對組織績效的影響中發揮中介作用。

(五)環境動態性的調節作用

在數字化、智能化飛速發展、強力滲透的時代，企業所處的環境模糊性、多變性、不可預測性越來越明顯。要想生存下去，企業就必須擁有主動迎接挑戰、快速適應變化的能力（王健、黃群慧，2019）。本研究基于陳國權和王曉輝（2012）的觀點，從本企業的競爭對手行為、市場和客戶需求、合作伙伴的行為、相關政府部門的政策和要求、所在行業中的產品或服務的類型、相關的技術發展以及相關的整個行業發展的變化程度來定義環境動態性。

在環境相對穩定的情況下，傳統的組織結構、流程和激勵機制可以提升企業的運營效率，然而環境動態性的增加要求組織及時地對動態變化作出反應，原有的組織機制達不到新環境的要求，組織創新惰性也越來越嚴重。而組織變革是企業應對變化、提升適應能力的有效手段（Ramezan等，2013），它能有效降低組織機制的僵化，克服組織創新惰性。張奧等（2017）認為在高環境動態性下，企業傾向于選擇組織變革，以提高組織效能。王鳳彬等（2018）則指出在復雜多變的環境下，企業應更頻繁地實施組織變革以克服組織運行的惰性。學者們認為，穩定環境下的組織變革同樣會發生，但其力度和突破性會大打折扣，因此變革所帶來的效果并不理想。創新惰性理論認為，惰性是事物發展過程中所經歷的一種固有模式，這種模式是未來創新路上的最大障礙（孟貴珍，2018）。若企業不積極謀求變革以適應環境變化，其發展或將受限或停滯。組織變革不能一蹴而就，與穩定環境相比，高環境動態性下組織變革需要企業有更加長遠的戰略眼光、更加完備的預案謀劃、更加精準的人員激勵，進而有效降低創新惰性，有效應對外界環境快速變化。因此，本研究提出以下假設：

假設H5：環境動態性強化組織變革對創新惰性的克服效應。

結合假設H4和H5，本研究推測環境動態性會進一步調節創新惰性在組織變革與組織績效之間的中介作用，即有調節的中介。隨著組織制度化慣例和規范增加，企業在運作過程中可能會產生一定的惰性（Lubatkin et.al,2006），動作會變得緩慢，阻礙其發展。動態環境下，組織變革是克服組織惰性的重要手段（白景坤，2014）。組織變革在調整組織結構、流程和激勵機制的過程中會降低組織創新惰性。可見，當環境動態性高時，組織變革對創新惰性的負向影響會更強，通過創新惰性傳遞的組織變革對組織績效的間接效應也會更強。因此，本研究提出以下假設：

假設H6：環境動態性對創新惰性在組織變革與組織績效之間關系的中介作用產生調節效應。

圖1 本研究框架圖

三、研究設計

(一)樣本與數據

為了保證數據的準確性和有效性，本研究選取企業的中高層管理者為調查對象，并通過問卷星進行推廣。在此基礎上，本研究設定了樣本的篩選標準：（1）剔除數據不全的樣本；（2）企業的成立時間在3年以上(本研究選取2018年7月1日之前成立的企業）。最終，研究問卷共收回1080份，通過人工篩選和邏輯分析得到有效問卷323份，問卷有效回收率為29.907%。

(二)變量測量

本研究需測量的變量主要包括：組織變革（結構變革、流程變革和激勵變革）、環境動態性、創新惰性以及組織績效。為保證量表的信效度，本研究在搜尋各個變量的量表時，遵循以下三個原則：（1）量表須源自國內外期刊文獻；（2）若量表源自國外期刊文獻，須根據實際情況校正翻譯；（3）最終量表使用前須進行測試，以此剔除不符合要求的題項。

本研究采用李克特5級量表測量各個變量。在變量量表的選取方面，本研究借鑒孫懷平等（2017）的量表測量組織變革；借鑒黃虞（2019）的量表測量創新惰性；借鑒陳國權和王曉輝（2012）的量表測量環境動態性；借鑒董甜甜等（2019）的量表測量組織績效。其中，由于國內外期刊無法搜尋到有關創新惰性的量表，只能使用黃虞（2019）碩士學位論文里的量表，為保證該量表的信效度，本研究給予了信效度檢驗。

四、研究結果與分析

(一)信度與效度分析

在量表的信度方面，本研究通過α系數和組合信度CR來檢驗（見表1）。（1）使用SPSS 26軟件來計算變量組織變革(結構變革、流程變革和激勵變革)、環境動態性、創新惰性和組織績效的信度，結果表明：各變量的α系數均大于0.800，說明量表設計的內在信度高；（2）組合信度CR通過驗證性因子分析計算得出，結果表明：各變量的組合信度CR均大于0.800，說明量表的信度較好。

本研究通過使用KMO和Bartlett球形檢驗數據，結果表明：變量組織變革、環境動態性、創新惰性和組織績效量表的KMO值分別為0.929、0.880、0.846和0.894，均大于0.800；與其相對應的Bartlett球形檢驗值均為0.000，小于0.05，表明測量題項適合因子分析。

在量表的效度方面，本研究通過驗證性因子分析來檢驗（見表1）。結果表明：（1）各個變量題項的因子載荷均大于0.5，結構效度良好；（2）各個變量的平均變異萃取量(AVE)值均大于0.500，收斂效度良好。區別效度在相關性分析中予以驗證。

表1 量表信效度檢驗結果

(二)相關性分析

本研究通過使用SPSS 26軟件對變量組織變革、環境動態性、創新惰性和組織績效進行相關性分析，結果如表2所示。結果表明：（1）各個變量的均值和標準差均相差不大，不存在異方差問題；（2）組織變革對創新惰性具有顯著負相關關系，組織變革對組織績效具有顯著正相關關系，創新惰性對組織績效具有顯著負相關關系。這些結果初步驗證了本文的核心假設；（3）各個變量之間的相關系數均小于AVE的平方根，區別效度良好。

表2 相關性分析結果

(三)共同方法偏差

為評估共同方法偏差，本研究采用Harman單因素檢驗分析法，具體為：對4個變量33個題項進行探索性因子分析，并提取特征值大于1的主成分。結果顯示：第一公因子的方差解釋百分比為37.685%，低于臨界標準40%，即本研究不存在嚴重的共同方法偏差。

(四)路徑分析和調節/中介效應檢驗

本研究采用INTEGRATION算法，在MPlus 8.3軟件下對研究框架進行SEM路徑分析，結果如圖2和表3所示。由于有中介的調節模型在MPlus軟件上只能輸出非標準化效應值，因此本研究以下有關SEM路徑分析的篇幅均使用非標準化數值，該做法也被多位知名學者采用（方杰、溫忠麟，2018）。由表3可知，組織變革與組織績效之間的路徑系數為0.222，對應的P值為0.000，遠小于0.05，說明組織變革對組織績效有著顯著的正向促進作用（假設H1成立）；組織變革與創新惰性之間的路徑系數為-0.533，對應的P值為0.000，遠小于0.05，說明組織變革對創新惰性有著顯著的負向抑制作用（假設H2成立）；創新惰性與組織績效之間的路徑系數為-0.493，對應的P值為0.000，遠小于0.05，說明創新惰性對組織績效有著顯著的負向抑制作用（假設H3成立）；組織變革和環境動態性的交互項與創新惰性之間的路徑系數為-0.201（組織變革與創新惰性之間的路徑系數為-0.533），對應的P值為0.001，遠小于0.05，說明環境動態性強化組織變革對創新惰性的克服效應（假設H5成立）。

表3 路徑分析結果

圖2 SEM路徑分析圖

組織變革通過創新惰性間接影響組織績效。組織變革對組織績效產生的間接效應為0.263，95%的置信區間為[-0.320，-0.081]，不包含0，說明間接效應成立（假設H4成立）。具體而言：低環境動態性下，其間接效應為0.164，對應的P值為0.000，遠小于0.05，說明低環境動態性下的間接效應成立；高環境動態性下，其間接效應為0.362，對應的P值為0.000，遠小于0.05，說明高環境動態性下的間接效應成立。有調節的中介效應為0.099，對應的P值為0.005，遠小于0.05，說明有調節的中介效應成立（假設H6成立），無論是低環境動態性還是高環境動態性，間接效應都是顯著的，調節效應圖如圖3所示。此外，低環境動態性下，組織變革對組織績效的總效應為0.386，間接效應占總效應的42.487%；高環境動態性下，組織變革對組織績效的總效應為0.584，間接效應占總效應的61.986%。

圖3 調節效應圖

五、研究結論、理論意義與實踐啟示

(一)研究結論

基于后疫情時代動態環境情景，本研究從創新惰性視角解釋組織變革提升組織績效的機制。通過理論分析和實證檢驗，本研究主要得到以下結論：（1）組織變革有助于促進組織績效；（2）組織變革有助于克服創新惰性；（3）創新惰性對組織績效有著顯著的負向抑制作用；（4）創新惰性在組織變革對組織績效的影響中發揮中介作用；（5）環境動態性在組織變革和創新惰性間發揮著調節的作用，環境動態性越高，組織變革的作用發揮得越好，越有利于克服創新惰性；（6）環境動態性對創新惰性在組織變革與組織績效之間關系的中介作用產生調節效應。

(二)理論意義

本研究以后疫情時代動態環境的變化特征為背景，以組織變革與組織創新惰性的矛盾為切入點，剖析了企業在新經濟時代和“雙循環”新發展格局下組織變革的主要因素，特別是組織創新過程中逐漸產生并不斷增加的惰性對組織變革的影響，建立了動態環境下組織變革和組織績效的關聯路徑。這是對克服組織創新惰性這一中介機制研究的深入揭示，也是對組織績效中組織對環境動態性這一特性適應過程的完善與拓展。因此，本研究的成果可為后疫情時代動態環境下組織變革因素的研究提供豐富、獨特的素材，推動企業適應性研究及理論的發展。

（三）實踐啟示

1.克服企業創新惰性。數字化、智能化轉型是企業系統性、根本性制度重塑，但期間由創新惰性產生的遲疑、震蕩甚至反復等陣痛均會阻礙變革的正常進行。企業高管團隊應審時度勢，從環境感知視角主動謀劃，開展漸進性組織變革，準確把握改革切入點，找準改革側重點，以建設性、包容性的心態，正確看待組織發展中產生的積極惰性，不斷破除舊經驗和舊流程的剛性約束，通過頂層組織戰略設計與規劃、中層組織架構更新與升級、底層流程改造與重塑，適應數字化轉型的發展要求。

2.構建學習型組織。VUCA時代給企業生存發展環境帶來激變，產業升級、行業競爭、技術更新等，都讓企業不得不以變革為抓手，以創新為動力，擺脫生存困境，實現轉型發展。企業領導者應正面應對動態環境中產生的問題與困擾，反思存在問題，明辨機遇和挑戰，加強學習型組織建設，尤其加強數字化時代戰略管理、組織架構、平臺生態等新理論的學習和研究，擺脫員工單一、獨自學習產生的創新惰性，構建開放式、共享式、互動式團隊學習模式，構建大中臺式團隊支持平臺，針對市場和客戶動態需求產生的企業難題建立團隊成員協同性、共創式解決機制，通過有效的認可式激勵激發員工的創新熱情，變新機為商機，化危機為轉機，有效提升組織績效，促進企業創新發展和轉型升級。

3.加強政府政策支持。政府應該明智地認識到企業變革的積極作用，以大智之政治心態、大勇之政治舉措，加強企業數智化轉型激勵機制設計，以“善治”來激發企業變革，引導、幫助企業克服創新惰性，助力企業充分利用時代變遷釋放的機會，加快“數智”制造、智能服務的戰略布局和高質量發展，為企業轉型升級營造適應性政策環境。