基于組織重組的國有企業管理改革分析

王靖 李豫帥

摘 要：隨著國有企業改革的不斷深化，國有企業組織重組在改革中日益重要。文章首先講解了管理重組與組織重組的概念和內容，其次以大唐云南發電有限公司的組織重組視角分析其財務制度和績效考核在管理重組中的現實意義，最后指出國有企業的管理重組要適應時代的發展，通過管理重組實現企業的長久發展。

關鍵詞：管理改革;組織重組;國有企業

中圖分類號：F275;F276.1 文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2022）11-0113-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.11.113

1 引言

改革開放四十多年以來，我國國有企業在高速發展的路上經歷了不同程度的重組，在結構上略有變化，但在管理控制上，與以往的管理模式相比，發生了較大的變化。在結構上，一般實行事業部制或分（子）公司體制;但在管理上，則各有不同，同是國有企業，有些企業建立集中管理，有些企業則實行分級管理。

隨著國有企業整體規模的不斷擴大及業務經營多元化的逐步推進，為了提升企業內部管理效率和業務專業化程度，國企在組織管理上則呈現出大型化和集中化的趨勢，企業越來越傾向于在機關設立相關部門進行統一管理。尤其是財務方面，進行統一負責內部的資本運營。這時，企業組織重組在國企的整個重組中的戰略地位便凸顯出來。而在2019年，大唐云南發電有限公司新能源分公司下設的五家公司進行了組織重組管理，基于此，本文以大唐云南發電有限公司為例，進行管理改善分析。

2 管理重組和組織重組

所謂管理重組，是指企業結構發生變化時，而重新選擇一種方式來提高企業競爭力和發展能力等。而組織重組，是對企業組織運營體系的系統性整改，主要指管理制度（如績效考核、財務制度等）。

所以說管理重組包括組織重組，組織重組又是管理重組中的重要組成部分。管理重組脫離了組織重組，便是有名無實。而組織重組離開了管理重組，就像是魚上了岸，空有本領卻沒有平臺支撐。

2.1 管理重組

管理重組是貫穿于企業方方面面的一條生命線。在企業管理方面管理重組則發揮著重要作用，它的結果直接關系到企業資源是否能夠得到有效配置。還可以這樣理解，在社會經濟高速發展的今天，國有企業戰略重組不論初始形態如何，都會在“管理”這兩字落腳。拋開市場導向和核心技術不談，那么內在的活動還是管理。在我國社會主義市場經濟環境下，國企尤為明顯，管理創新為我們一貫所奉行，同時也是深入國有企業改革的必經之路。因此可以得出這樣的結論：國有企業重組與管理重組必須同步，制度創新和理論創新必須同步。

管理重組中涵蓋著管理創新，管理創新是管理重組中不可分割的部分，管理內容的調整與變化，更好的適應時代發展，做到管理創新。管理重組的另一層理解就是管理合并，將優勢企業向弱勢企業注入優質的管理，或者說進行集中的管理和資源的整合。當然，在合并管理時弱勢企業也需注意以下事項：首先，管理創新中所看到的任何先進的管理模式和管理經驗，從某種程度來講，本就是管理創新，其他企業不一定完全適合，故不可能照搬、照套其具體“做法”，只能從中汲取營養，學其精髓;其次，管理的本身也是一種軟文化或者軟實力，而文化的傳播和深入需要循序漸進，形成則更是水滴石穿般的長久，不可企望一蹴而就;最后，一套有效管理模式的引進，需要持續不斷、堅持到底的踐行。

2.2 組織重組

組織重組是改造組織理論和形式，對組織進行探索創新。以往工業時代的管理方式，已不再適應現代企業的發展。在信息化時代，企業需要集中管理有效信息。打好信息戰，便戰勝了一半。

從目前來看，全球信息管理的競爭與集中成為“黃河之水，奔流向前”。在信息化平臺的基礎上，資源配置的不斷集中，將其低效的資源進行有效的整合，將企業組織不斷推向專業化，集有效技術于重要部門，統籌管理，使得分工的效率得到提高。比如，財務人員集中于機關部門而管理下設經營機構，使得組織效率得到大幅提升。

3 大唐云南公司組織架構的管理制度

3.1 財務制度

財務管理制度是企業實行經營管理活動中，對財務管理體系的形成和完善;對會計核算與監督的保障?；谏鲜龆喠⒌脑瓌t，依據國家有關法律制度，并結合公司具體情況而制定。在實際工作中加以運用，對本單位有著指導作用的法規制度。

3.1.1 資金管理

資金管理是企業籌資、投資和資金營運等活動的總稱，主要活動包括：籌資管理、投資管理、資金運作管理、貨幣資金管理等活動。

資金管理流程包括資金計劃管理、證券融資管理、銀行（非銀行）融資管理、資金支付管理、銀行賬戶管理等多項流程。這一系列流程都歸口于財務管理部，本文著重介紹大唐云南公司的資金計劃和費用報銷管理。

資金計劃（資金預算管理）按照“年預算、月平衡、周計劃、日安排”進行，資金預算的編制包括年度、月度和周預算，其中年度預算編制審批程序如下：年度預算由上級公司向下級公司傳達;各子公司根據上年度資金預算指標形成本單位年度資金預算，經子公司預算管理委員會審批后并上報公司財務管理部;公司財務管理部匯總各子公司預算并逐級批復后上報集團公司資金調度中心。月度資金平衡計劃具體編制程序為：各子公司每月25日17點前，以電郵方式向公司財務部報送下月資金平衡計劃表;公司財務管理部審核匯總后，每月最后一個工作日16點前，向子公司下發經批準的月資金平衡計劃;每月第二個工作日，公司財務管理部資金管理崗與集團財務公司資金調度崗溝通公司月度資金平衡情況。周預算程序可參照月度資金平衡計劃編制程序。

費用報銷管理流程：各部門申請人提出費用報銷申請，填寫費用報銷單、差旅費報銷單，實物驗收還需由證明人簽字證明，后提交需求部門負責人、財務專責審核，需求部門分管領導審核，財務部負責人審核;單項費用開支金額在2萬元及以下的，由總經理授權總會計師簽字審批;三公經費、單項費用開支金額在2萬元以上的，總會計師簽字同意后由總經理簽字審批。

3.1.2 預算管理

全面預算是對與企業存續相關的經營活動、投資活動和財務活動的預測并控制的管理行為及制度安排。全面預算管理多用于預算的編制與考核之下的管理活動，有效銜接長期發展與年度目標，協調經營方向和業務活動，實現全方位、全過程的一種資源合理配置。同時，也是企業重要的管理運行機制。

預算管理流程包括預算管理的編制與審批、分析與考核等多項管理制度。這一系列流程都歸口于財務管理部，本文著重介紹大唐云南公司的預算管理制度。財務管理部負責建立和健全預算管理制度，公司應建立預算管理制度，明確預算管理組織體系、管理范圍及內容、編制和審批、下達與調整、分析、監督、評價、考核，以實現公司發展戰略目標，提高企業經營管理水平，優化資源配置，理順管理關系。

首先，新能源分公司財務合并代管原初5個獨立主體的風電場企業，且與省公司辦公地所處同一棟樓，更方便公司管理，由原來的各家上報報銷、預算等財務信息，變為了分公司機關統一處理，形成了統一的現金流、財務風險控制體系以及更加適合集團公司管理的財務管理模式。

其次，資金計劃與費用報銷都更加明確，財務人員集中辦公，對各個風電場企業有了更為宏觀的把控，人員溝通成本降低，簡化了報銷程序，增強了信息的及時性和對稱性;最后，高水平的財務團隊效率遠勝于每個個體之和，增強了財務預算和資金編制能力，集中管理也有利于建立先進且安全的資金結算管理網。

3.2 績效考核

績效考核是企業績效管理中的重要環節，通過對員工工作的核查，對照企業的績效標準，加之科學的考核方式，評定員工工作來反饋給領導和員工，通過這樣的方式來調動員工的工作積極性。

隨著經濟的快速發展，競爭日益加劇，企業間也不例外，考核方式對于企業的發展甚至是員工的績效評價都尤為關鍵。

首先，企業在起步期時，因為剛成立不久，受各方面因素影響都較大，企業對績效考核的需求可能并不強烈，甚至大多小型企業都不知如何去定義績效考核，更不必談何種考核方式了。所以就會偏向于易于理解和操作的方式。例如，企業關鍵業績指標法。

其次，到了發展和擴張期時，企業就會像拋物線的上升一般直至最高值，企業人員的素質和數量都逐漸達到一定的水平和規模，市場的資源也較為豐富，管理者的管理水平也大幅提升，完全能夠適應于企業的經營與發展。這時在選擇績效考核評價方法時，便有了更為寬泛的選擇。大多方式均可適用，或許有些方法僅僅適合于某個特殊部門，而有些方法則適合于整體管理。這樣，便可運用多種績效方式相結合的方法，企業人數較多、規模較大時，在運用關鍵業績指標法的同時可能會采用強制分布法，或者說各部門被考核人員水平和管理方式不同時，同時采取 360度考核的方法。當然，平衡計分卡考核是企業在成熟期所常用的績效考核方法。

最后，當企業從拋物線頂端開始下降而來到衰退時，再加之社會的變革和技術的革新，企業則會處于轉型期，在這個時期又需要做出割舍和新的選擇等。歷史是最好的教科書，正如在第二次工業革命時期，英國依然沉醉于第一次工業革命的勝利，沒能及時更新生產設備，或者說思想觀念還未完全改變，導致落后于那些第二次工業革命中崛起的國家。企業也如此，該階段績效考試也需與時俱進，并且可能會出現企業合并的情況，正所謂：物競天擇，適者生存。

所以，序列比較法是這個時期比較實用的績效考核方式。當然，很多企業也會采取多種方式結合的考核方式。

在績效考核的過程中，既要避免過分繁雜的考核體系，又要避免平均主義的無效考核。實行績效考核體制之前，應先對企業的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作效率、團隊意識和配合能力等幾方面。一方面，企業要建立內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正或不公平的考核時，有途徑去解決問題;另一方面，企業要在不同崗位和不同部門之間評定，有利于部門間的溝通交流。

因為績效考核大多與獎金等實物獎勵相連接，在薪資上體現出考核制度的優越性，拉動員工的積極性，所以管理者對績效考核的公平性尤為重要，績效考核如若公平，便可激勵員工向前，為企業出力。如若成為欺上瞞下、相互操作的一種制度時，績效考核將喪失其公平性。所以說績效考核評價方式的選擇尤為重要，管理者的公平性也如此。方式需要與時俱進，管理者需要大公無私。只有這樣，績效考核評價才會形成正向激勵，通過績效考核來提高員工積極性，讓員工在現有崗位上創造更佳的業績，增強員工對企業的認同感和歸屬感。

而大唐云南在組織重組后，由于部門間人員數量較多，建立起了部門交叉打分的評定原則，并按照人員數量的百分比實行差別原則，匿名制且部門交叉打分。一方面，讓員工對于涉及多個部門的業務也重視了起來，增強了人員間的協調性，增加了團隊的合作精神，同時還降低了部門間的管理成本;另一方面，績效考核更加注重公平性，讓肯干活、口碑好和能力強的員工價值得以體現，又便于管理層分清員工的價值，更好的進行資源的調動。

績效考核評價是企業管理中的一種手段，它將優化企業的管理和獎懲機制，而且能為員工營造一種溫馨而充滿活力的形態。企業只有讓員工對未來充滿信心和憧憬時，員工才會與企業攜手共進。當然，處于不同階段的企業，或者說在各行各業中都有其不同的績效考核方式。最終適合自身企業的考核評價方式才是正確的方式，能夠帶領企業走得更遠、飛得更高的才是正確的方式。績效考核方式也需要不斷地進行更新，以此來適應這個時代企業的發展。

4 總結

未來，隨著科技的發展和制度的變化，國有企業依舊面臨著嚴峻的挑戰，國有企業管理重組的目標是要建立起自身的核心競爭能力，以更好的姿態向前發展，從而發揮其國有企業的職能和社會責任。正如本文中的大唐云南發電有限公司，在電力行業的影響力將會持續增加，當今社會的發展決定了各行業都必須制定適應時代的管理體系，一個好的管理體系涉及企業的方方面面，是改進企業各方面的工具和方式。這就要求企業需充分利用組織和管理重組，經過相關專業人士將其運用到企業中。在現代企業經營管理中，以實踐去證明其理論的成效，對大唐云南發電有限公司乃至其他國有企業的長久發展至關重要。

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