創新變革激活力 數字賦能謀發展
——無供電所縣級供電公司管理模式探索與實踐

■國網甘肅平涼供電公司總經理、黨委副書記 馮侃

為進一步深化電力體制改革，有效解決基層一線人員老齡化、專業技術人員匱乏、供電搶修服務時限長等問題，進一步縮短管理鏈條，提高執行力和穿透力，打造電網運營智慧化、用戶服務精細化、企業管理數字化的縣級供電企業，更好地服務縣域經濟發展，國網甘肅平涼供電公司（以下簡稱“平涼公司”）以體量和管理范圍相對較小、人員又不足百人的國網崇信縣供電公司（以下簡稱“崇信縣公司”）為試點，“立”字當頭、“破”字為要，率先開展專業化班組和數字化縣公司建設，從管理、組織、機構、業務、人員等多個維度重組變革，推動全國第一個無供電所的縣供電公司落地平涼，實現了機構、職責、崗位的高效融合。

聚焦問題，在管理模式上求突破

截至2021 年，崇信縣公司全口徑用工98 人，平均年齡44.25歲。從整體人員年齡和結構來看，在原有供電所管理模式下，一方面人員老齡化嚴重、專業人才相對匱乏，一線人員實際具備能力與一專多能的要求難以匹配，尤其在信息化操作方面尤顯不足；另一方面人員和人才分散在各供電所，核心班組缺乏人才，結構性缺員矛盾無法化解。從專業管理來看，崇信縣公司管理呈現“小”“多”“全”“扯”“大”五個特點，“小”即體量較小，供電所業務承載量小，但“麻雀雖小五臟俱全”；“扯”即部門與部門之間、部門與供電所以及相關班組之間在業務對接、協調運作等方面存在專業壁壘；“多”即供電所數量多；“全”即各供電所辦公場所、設備、車輛、施工機具配置齊全；“大”即公司管理跨度大，人力物力相對浪費，管理成本大。

為解決專業人才缺失、職責不清、忙閑不均、推諉扯皮等突出問題，打破專業和供電所之間的條塊分割、壁壘現象，發揮“集中力量辦大事”的優越性，在崇信縣公司進行小型縣公司無供電所管理模式探索實踐勢在必行，即擬撤銷供電所，成立運維檢修中心和客戶服務中心，供電所人員集中到兩個中心，匯集原來相對分散的一線骨干力量，形成集群效應。與當地政府積極對接，將日常服務辦電接洽等工作進駐當地政務大廳，選派工作人員進駐全縣6 個鄉鎮便民服務大廳，區域內供用電業務一站式辦理，實現“兩中心”統一調配管理，使存量資源得到有效利用。

實踐探索，在邁出改革步伐上求突破

厘清現狀，把脈癥結，邁出改革新步伐。2022年1月15日，根據平涼公司改革要求，撤銷了崇信縣公司原縣域內的3 個供電所，成立了運維檢修中心和客戶服務中心，在壓力面前勇毅篤行，制定了“四步走”的工作方法，一是厘清目前各方面現狀，精準研判長處和短板；二是系統謀劃改革方向，穩步推進改革步步深入；三是專業帶頭核查和規劃并進，夯實中心班組基礎數據；四是研究改革建設中暴露的突出問題，“一題一策”扎實改進，確保解決一個問題，推進一類領域工作落地。

頂層設計，系統謀劃，致力深化改革新舉措。在改革落地上，把舉措的著力點放在去供電所化、優化管理鏈條以及人員和設備提升上。設備方面，主要是對存量基礎數據核對整改、增量基礎數據準確性提升、存量設備數字化改造和增量設備數字化規劃等方面落地。人員方面，優化組合現有人力資源，相輔相成，優劣互補，讓其發揮最大價值。管理方面，重新梳理縣公司部門及班組職責分工，最大限度實現專業融合，任務高效協作。

問題導向，持續改進，傾力補齊改革新短板。一是抓住“關鍵少數”，高度統一思想。二是抓住“班組頭雁”，表率引領激勵。三是抓住“疑難險重”，落地提振士氣。在“疑難險重”工作中，動員大家發揮“集中力量辦大事”作用，檢驗改革成效，發現問題持續改進，增強改革建設的信心和決心。

黨建融入，全程跟蹤，大力激發改革新動能。一是機構改革的前后，了解和掌握廣大員工的思想動態，宣貫公司黨委對于數字化縣公司建設的戰略思維，統一思想，提升各層級人員的政治站位和大局意識，消除大家的思想顧慮，確保縣公司改革順利推進。二是黨員率先行動，在落實機構改革、精簡機關人員配置等方面打頭陣，機關人員流向核心班組及時穩定。三是過渡期內建立工作“首問負責制”“責任追訴期”，保質保量完成由原臺區經理向片區經理轉接，形成“內轉外不轉”的管理機制。四是建立健全各部門與“兩個中心”的崗位職責，制定考核評價方案，修訂績效考核辦法，為部門和“兩個中心”的量化考核提供依據，提高廣大員工干事創業激情和活力，形成了關愛職工、凝心聚力的工作氛圍。

優化體系，典型引路，全力拓展改革新方向。一是加快開展基礎數據整治。二是深化規范系統應用。深化應用一體化平臺中各系統整合和模塊應用，做好基礎數據準確錄入，為后續普及應用奠定基礎。三是著力夯實規劃設計基礎，按照提升網架承載力要求，逐步構建標準化目標網架，應用低碳環保配電設備，加強防災抗災能力建設，持續提升網架承載力。

鞏固提高，在提高效率效益上求突破

縮短崇信縣公司管理鏈條、建設核心班組的運營模式，初步實現了組織架構和人員匹配、制度建設等“四梁八柱”構建，實現了隊伍穩定、安全生產穩定、經營秩序穩定的“三個穩定”，改革效果初步顯現。

管理效率明顯提升。整合后，有效地解決了原來人資力量匱乏和人員老齡化問題，資源配置得到優化，現有車輛、辦公、健身設施等資源利用效率進一步提升，縣公司主要經濟技術指標位于省公司前列。

專業管理成效顯著。整合后，崇信縣公司各項業績指標持續攀升，0.4千伏分壓線損率下降至3.17%，臺區分級線損達標率99.47%，較改革前提升5個百分點。

管理穿透明顯增強。整合后，具備貫徹落實專業管理要求的能力，減少了管理環節，從根本上扭轉了前階段供電所“突擊式”工作模式，公司的專業管理直接穿透到班組，提升效果明顯。實時報裝實現100%，故障報修及時率達到100%。

困擾難題得到破解。整合后，實現了工單、人、車、物等業務全要素智能關聯，物資、工器具就近領用、智能盤點、現場作業全流程管理，用戶檔案的精準定位、智能管理，出入庫記錄無紙化等功能。

職工幸福感持續提升。為返城職工“私人定制”、量身打造“安居工程”，調配返城職工宿舍11間，保障原供電所職工在城鎮“安居樂業”。

干事創業氛圍濃厚。班子凝聚力和戰斗力持續增強，在工作中作表率，在現場中檢驗能力，在行動中彰顯格局。工作任務量化驅動員工干事氛圍初見成效，全體員工的精神狀態和“精氣神”明顯改觀，干事創業氛圍持續濃厚。

變革需要在實踐的檢驗中不斷修正，不斷完善，這是平涼公司面對的新考驗，在沒有既定路徑和成熟經驗可遵循的情況下，尤其需要試驗先行、示范先行。有了試驗的經驗和教訓，可避免行業內其他市公司在對縣供電公司大范圍創新變革過程中走彎路、走錯路。■