銷售管理者該如何帶下屬？

劉先生北京某手機通信公司事業部總經理

【問】

陳老師，我看了《銷售與市場》雜志下半月第11期的《痛點問答》欄目——“銷售隊伍的日常培訓，怎么做才有效果”這篇文章，您給我們介紹了許多具體操作，收獲很大。今天，我想問一個關聯問題，作為一名業務總經理，我平時要帶下屬，現在的公司實行扁平化管理，下屬里“90后”也很多。除了正式的培訓，還有什么好方法能讓我在平時用得上，有效又簡便地帶好下屬呢？

陳寧銷售與市場專家團成員。在消費品及互聯網行業有近20年業務高管經歷，并擔任多家知名公司以及創業公司顧問。

【答】

這個問題問得非常好。做過管理的人都知道，直接上司是員工最好的老師。在營銷領域也有一些通行的認識：一個團隊的業績，三分之一取決于企業的資源、政策或行情，三分之一取決于個人能力的發揮，剩下的三分之一是來自好上司的指導。并且，影響銷售人員能力最大程度發揮的外因，常常都和團隊的氛圍以及直接上司的管理方法有關。

在一些關于銷售人員離職原因的調查中，我們也看到入職三個月內離職的員工，一般是對企業、工作內容、工作環境不滿或不適應；而入職三個月之后離職的員工，更多的原因則是對直接上司或所在團隊的不適應、不喜歡或不信任。可見，銷售人員的直接上司如何帶好下屬，是銷售團隊有沒有戰斗力和凝聚力的關鍵。

今天我分享的培訓方法可稱為“四步帶人法”。

第一步：每天積累10個問題

為什么要下屬提問題？這主要有兩個目的。

第一個目的，是讓他通過搜集業務中的問題，建立獨立思考能力和認真做事的態度。如果不認真，市場、客戶、產品、流程、制度上存在的現實問題，未來你給他再多的時間，也不會被發現被解決。并且你要知道，現在不把這些問題從他的角度、從他的嘴里提出來，這些問題早晚會成為他成長路上的“攔路虎”。早發現，早有對策。

第二個目的，搜集問題能幫助他加強和其他同事之間的交流、相處。你想想，為了每天的10個問題，為了這些問題有價值有質量，他自然每天會找同事找客戶去請教、驗證、討論。很多時候，在搜集問題、討論問題的過程中，他自己的思維邊界也得到了拓寬，更能站在全局、站在市場、站在長期的角度相對客觀地處理一些事。如果下屬是新人，這種定時讓他搜集問題的做法，也能幫助他連接同事，快速融入團隊。

第二步： 完成兩次協同拜訪

什么是協同拜訪？就是上司帶著下屬，一起深入一線，一起拜訪客戶，一起處理業務問題。老銷售都知道“業務的第一現場是最好的培訓現場”。上司帶著下屬一起出差、協同拜訪，有兩個效果是在辦公室里無法獲得的。一是能夠眼見為實。上司能看清下屬是怎么對待客戶，怎么處理問題的，能在拜訪結束后及時說出自己的意見，這在銷售輔導技術上叫“你做我說”。同樣，通過協同拜訪，下屬也能看清上司怎么談業務，怎么待人接物，怎么在原則性和靈活性中找業務的最優解，這個過程在銷售輔導技術上叫“我做你看”。

拆解一次協同拜訪的全過程來看，拜訪前的討論往往是“你說我聽”或者“我說你聽”，拜訪中是“我做你看”或者“你做我看”，拜訪后回顧效果又會產生“你問我答”。一次好的協同拜訪，就是一次深入、細致、豐富的業務學習，并且教學相長。很多下屬，你第二次再帶他協同拜訪時，你會發現他業務熟練、成長飛速。

第三步：給他一個“特別的任務”

西點軍校有一句話：“最硬的鐵，一定要在溫度最高的火里過一下。”這背后的道理其實就是說，只有挑戰過與眾不同的任務，才有可能出類拔萃。這種任務的背后就代表一定的挑戰、壓力、困難、障礙。

銷售團隊里，對待要特別培訓的下屬，可以給他哪些特別的任務呢？最好的方法，就是從你的實際業務需要中發現任務。比如，你想要解決的線上某渠道和線下價格沖突的問題、某個重點城市的主力賣場無法進入的問題、某地區新老經銷商交接中出現的沖突、某新產品進入市場導入緩慢的問題、想借鑒競爭對手某種新的推廣方式等問題，都可以成為你給下屬的“特別任務”。

在“特別任務”模式里，下屬得到了重視，能力得到了拓展，任務結果的好壞也幫助了你決策下一步的業務方向、管理側重，或者幫你解決了一個具體的業務發展上的攔路虎。最主要的是，下屬完成特別任務后所獲得的個人成就感和團隊歸屬感與完成常規銷售指標是完全不同的。

第四步：建立職業路上的“假想敵”

在企業里，驅動銷售人員的不斷向前沖的方式，主要就是銷售目標的數字驅動和個人收入的激勵驅動。這種物質的獲得感是現實的，但也不是全部。內心再強大的人，在日復一日的銷售生涯中，也會懈怠和疲倦，每個人其實都需要去建立物質之外的目標，并且往往是很多經過新人階段享受了收入刺激的資深銷售人員，這種需求更強烈。上司可以用建立“假想敵”的方式，來幫助下屬找到自己想成為的標桿，找到自己需要突破的個人能力邊界。

一般有三種人可以成為下屬的“假想敵”：

一是內部的人。

比如，另一個業務部門，加入公司時間和他差不多但發展狀態持續向上的同事，請他認真思考兩人的相同和不同，值得學習的到底是什么。

二是外部的人。

可以選擇最主要競爭對手里，和他同層級或高于他一個層級的負責人，請下屬思考，對方的業務手法以及自己能超越對方的業務策略。

三是上司自己。

可以讓下屬用一段時間去思考，去觀察你，如果他是你，會怎么處理眼前的業務、問題、矛盾或需要。

你可以定期和下屬交流，他對這三種“假想敵”的想法。這種“三對照”，目的就是讓他建立能力成長的對標，讓他從對自身情緒的關注，轉移到對具體人具體事的解決方法的關注。“三對照”的過程，對一個人來說，就是幫助他打開心胸、擴大視野、建立新目標的過程。

今天，我重點分享了在日常帶下屬的過程中，如何用好四個方法，對下屬進行非正式的培訓，以達到幫助下屬成長，提升能力，建立團隊黏性的目的。歡迎您把這些做法運用到工作中，也歡迎您能分享您的心得和感受。

感謝您持續關注《痛點問答》欄目，我們下期見！