倉儲會員店：深度運營的底層邏輯

文/賈昌榮

2019年以來，會員制倉儲超市開始攪局中國零售業。Costco（好市多）倉儲會員店首店于2019年8月在上海開業，業績喜人，2021年更是加速布局蘇州、深圳、杭州、廣州與南京五地市場。自此引燃了倉儲會員制零售業態的導火索，2021年是零售業風起云涌的一年，沃爾瑪、麥德龍、家樂福、fudi（中國本土品牌會員制倉儲量販店）、Costco、永輝、盒馬X 會員等零售企業大舉入局倉儲會員店。

共好營銷時代到來

倉儲會員店以會員及其親屬為服務對象，零售業態與京東PLUS、天貓88VIP、亞馬遜Prime 等傳統會員模式在運營上存在明顯不同，它只服務于付費會員而非普惠顧客。

中國零售市場的現實是流量紅利期結束，激活存量成為市場破局點；廣告營銷效果下滑，廣告拉客增效模式成空；近場零售、生鮮、團購電商深耕社區賽道，力拼無縫化終端攔截……零售企業規模化獲客艱難，用戶獲取成本（Customer Acquisition Cost）增加，零售營銷進入單客經濟時代。

簡單來說，單客經濟，就是用戶的復購行為。鎖定并珍愛每一位高潛客戶成為必做選項，深耕、精耕每個單客成為必然選擇。基于此，零售企業會員店運營中國零售市場基本面正確，但需要市場教育。并且，基于會員制的單客深度運營不是透支客戶消費能力，也不是掠奪式開發客戶消費潛力，而是基于共好營銷打造可持續的合作伙伴關系。

共好營銷強調在會員制模式下，企業與會員之間以長期價值為紐帶，構造長期合作生態場景。通過共謀、共赴合作愿景，共創、共享合作價值，共生、共榮生活方式，打造“超級用戶”。相關研究數據顯示，只要抓住10%的“超級用戶”就能實現業績70%的快速增長。共好營銷力求建立會員忠誠與品牌信任，會員不僅持續購買商品、接受服務，還會貢獻自己的時間、精力、資源與影響力，成為企業自愿自發的推銷員和宣傳員，零成本分享、推廣與傳播正口碑并引薦新會員。

緊扣深度運營脈搏

麥德龍北京豐臺區店只選擇2500 個單品（SKU），服務于25—45 歲相對成功的職業女性家庭。此項舉措符合“競爭戰略之父”邁克爾·波特的主張，“最簡單的方法是最好的方法，簡單就是營銷力”。

倉儲超市會員店把財富做大的最現實選擇不是聚點成面、齊頭并進，即全品類、全品牌、全客戶運營，而是聚點成線，縱深發展，堅持運營有限品類、有限品牌、有限客戶。簡單的價值在于可為會員帶來省時、便利與低成本，以及長期愉悅體驗。零售企業與會員關系用等價交換、利益分享等來概括并不確切，他們是價值共同體，即具有相似生活理念與價值觀的生活方式共享者，在這個平臺上實現精細化運營。

零售企業會員模式運營的核心就是深度客戶服務、營銷與管理，以及雙向互動參與。

會員制的本質

會員制的本質是面向符合目標客戶群體定位的特定人群，提供個性化、深度化、訂閱式的超常標準的零售生活服務。這似乎是窄眾市場定位，但市場并不小，而是立足“單客”展開的縱深式零售服務。并且，會員數量理論上可以無限拓展。對零售企業而言，資源消耗、精力分配、運營難度都大幅度縮減，隨之而來的是低成本、高效率與高收益。

會員本質上是零售品牌的私域流量，且品牌黏性強、可控性高、拓展空間大，企業經營穩定性與增長性均好。只要會員雙腳踏進企業的門檻，并無大小之分，而是站在同一起跑線上。會員作為原生客戶，既是新客也是高潛客戶。不過，高潛客戶并不等于高凈值客戶，“高潛”是指具有高度合作意愿與高能消費潛力，并不局限于資金能力。會員僅僅有消費能力和購買能力還不行，還要有長期參與、全面參與的意愿與意圖，并與零售企業達成服務協議與精神契約。

深度運營評價

會員合作重在績效，主要體現為兩個方面：定性績效和定量績效。定性績效表現在品牌黏性，通過提升會員忠誠度來增值品牌資產；定量績效則表現為客單價、復購率、購買頻次、分享裂變客戶數量等可量化指標。會員分享裂變至關重要，這是立足會員的再營銷，裂變結果體現為品牌傳播與會員拉新。最高境界不是讓客戶向你買，而是讓客戶替你賣，會員通過多次裂變其銷售爆發力可以呈指數級裂變，這就是N次裂變原理。從會員角度來評價，則是先基于滿意度指標來評價，再追求忠誠度，滿意度是忠誠度的基礎。

美國市場營銷學家A·帕拉蘇拉曼提出了銷售服務的五個維度：可靠度、專業度、響應度、有形度、同理度，只要企業足夠努力，做好這五個維度就能提高會員的打分。

深度運營維度

合作是多維度概念，深度合作恰恰是全方位、立體化合作的綜合體現。首先，合作長度，即合作周期、合作時間長短兩種可能，立足于客戶生命周期（LTV）的全周期合作，或者合同服務周期，以及續費率、留存率、流失率三大指標。其次，合作寬度，即合作領域與范圍，包括品類品項、服務項目、增值服務、“老帶新”業務、分享裂變“義務”等。再次，合作高度，指合作水平與質量，通過客單價、商品滿足率、服務響應度、客戶滿意度、客戶忠誠度、商譽信用、會員口碑等指標來評價。最后，合作密度，通過復購率、購買頻次、消費周期、服務周期、促銷周期、最后一次購物時間等可量化指標評價。

深度運營的底層邏輯

會員不但是零售企業的“保家飯碗”，也是“儲備糧倉”。并且，作為核心利潤源的定額會員費一次到位，基本資金池清晰可見，可持續開發會員并獲得資金流注入，是核心利潤源。然而，針對“衣食父母”的會員運營，怎么做才對？零售企業應以新品牌、新零售、新消費、數智化運營邏輯加以武裝。

從資源開發到資產運營

在國外，倉儲超市會員店通常建在城市近郊，沃爾瑪在中國也曾以此理念建店，自駕購物使會員轉換沒有空間障礙，更何況目前中國Costco、麥德龍等店址很多位于都市繁華區。企業只有把會員視為可以沉淀下來的數據資產，通過有效留存并使其增值，才能使會員池創造最大效益。會員資產運營的核心是把會員視為“戰略單位”（SUB），每一位都是無形資產、市場主體與利潤主體，激發激活會員的消費、銷售與傳播潛能，把會員打造成“超級用戶”。零售企業除主動深度挖潛拓客外，還要讓會員“自運營”，拓展客戶增加銷量，做到“一家親”。

從人力運作到數智運營

零售業發展戰略經歷了三個階段：產品為王、流量為王與用戶為王。沒有流量就沒有會員增量，流量不僅來自線下，還來自線上APP，Costco、麥德龍、盒馬X 會員店皆有線上APP 聚集流量反哺線下。毋庸置疑，會員是流量精華，從廣域流量中經過過濾、清洗而沉淀下來的客戶精華。經過這三大階段，會員的選擇權、話語權越發強勢，傳統的數據應用已不適合精細化客戶管理時代的要求，必須數字化、智能化為會員運營賦能。用戶數據化并推動營銷自動化（MA）是識別、洞察、運營客戶并實現商業變現的必要條件，用戶數據化價值將反哺商品生產與供應、銷售、渠道、運營全場景，可實現商品畫像、服務畫像與用戶畫像的完美對接。會員模式立足極致產品思維，推崇爆品，而進口商品、自有品牌商品、獨家商品是會員制倉儲超市的商品戰略核心，都要通過上述“三張畫像”來予以組織、生產、定制與采購。

從數量制勝到質量運營

會員模式運營必須在客戶數量、商品（品類品項）數量、服務項目數量等方面加以管控，并采用最貼身的、最必要的、最能打動人心的必需商品及必要服務。管理專家肯·布蘭佳、謝爾登·鮑爾斯指出：“不要一開始提供太多的服務，至少剛開始是這樣的。否則，就會喪失改進與提升服務的空間。”因此，先做“小”，再做“大”，最終做“優”，這才是上上策。這里的“小”是服務對象、領域、范圍以及服務項目上數目少、規模小，如此才容易提升零售服務承諾兌現度與履約率，進而贏得會員信任。否則，必然適得其反。目前，中國市場上的倉儲會員店多從C 端（家庭消費）入手，也不乏企業將來向B 端（機關、企事業單位）延伸拓展。但是，B 端卻是C 端的翻版，家庭才是社會的基本細胞。如果先拓展C 端再繼續拓展B 端，工作容易復雜而交錯，實際也無必要。

從過度開發到長期運營

零售企業若過度服務，提供過多的商品與服務選擇反而會造成會員負擔，讓會員遠離圈子，難以形成理念與價值上的認同。美國一項科學研究認為，幸福是要擁有自由和選擇的，但更多的選擇反而不能帶來更多的幸福，只有選擇少時幸福才越多。過多的選擇會造成“決策癱瘓”，會員越是不了解的商品品類，越應提供簡單化的商品服務。鼓勵會員過度消費更不理性，促銷大殺價、“大放血”皆如此，結果造成客戶不必要的損失。電商平臺每年“6?·18”“雙11”大促而產生的“剁手族”，買了東西用不上或用不完，浪費占用了資金，最后不得不拿到二手電商平臺閑魚、轉轉低價處理。基于客戶生命周期（LTV）、消費周期、家庭消費能力等基礎上的長效會員運營機制，可以讓會員便利與愉悅，企業運營也更加平穩有序。

從商品連接到生活方式互動

賣商品時代已經過去，行銷生活方式已然來臨。面向同一市場，邏輯不同，生意選項也不同。沃爾瑪也采取會員制，除山姆會員店外，超市面向所有客戶服務，而這些大眾客戶理念、價值觀與生活方式可謂千人千面。最好的生意是面向一群理念與價值觀相近的人做所有的生意，而不是向所有的人做同一個生意。因此，會員模式以生活方式為核心的營銷橫空出世。Costco 面向收入8 萬— 10 萬美元的中產階級消費者以及中小企業客戶提供全品類商品。而麥德龍也大同小異，面向中國新一代中高端家庭市場提供個性化、多元化商品服務，也是鎖定中產階層。為什么一般只選擇數一數二的商品品牌？就是要瞄準中國新中產階層及都市新貴，這一注重生活態度與生活質量的高消費能力人群潛力無窮，為他們提供頭部品牌商品及服務就如同發掘富礦。

從流量轉化到情感合作

新消費情勢下，客戶消費已經超越商品消費，越發強調情感消費，質量與價格只是消費基礎要素，消費體驗背后的精神價值更重要。具有高識別力、品質感、極致內容力的品牌會成為會員的偶像，只有這樣的品牌才會擁有“超級用戶”。企業有用戶思維，客戶有粉絲思維，這是商業上的換位思考，才能兩好擱一好。粉絲即流量，但零售企業真正需要的是“互關”的雙向粉絲關系。

但是，會員模式下，零售企業最愛的是締結合作關系的鐵桿粉絲，進而打造偶像品牌（IDOT）。會員從一開始就認同偶像品牌的理念與價值，否則不會在購物前就打開腰包支付會員費。鐵桿會員做零售品牌的粉絲，做商品的粉絲，做生活方式的粉絲，是會員深度運營的關鍵三步。

因此，要堅持這種不等式關系：鐵桿粉絲>粉絲>會員>用戶>客戶，這也是會員運營的身份演進邏輯。

從鏈式關系到平臺合作

零售企業要做平臺搭建者。自建電商平臺屬于二類電商，引流極其困難，沒有流量就沒有效益，這也是美國Costco 引進奢侈品、汽車等高端商品同渠道銷售的原因。

2021年9月，美國知名服裝零售品牌GAP（蓋璞）陸續關閉了英國及愛爾蘭所有81 家實體店，并按計劃出售法國與意大利實體店，轉向線上銷售。不難評估，選擇現有電商平臺比自營企業在線商城更現實。GAP在中國已有購物中心，但二類垂直電商流量有限，因此現有電商平臺（如天貓、京東商城）及線下第三方服裝銷售平臺（如購物中心）必將成為GAP 的重要選擇。國潮美妝頭部品牌完美日記，雖建有品牌自營電商，但其母公司逸仙電商營收虧損，第三方電商平臺仍是銷售重心。