基于業(yè)財融合企業(yè)全面預算管理的優(yōu)化分析

張叢清 同濟大學浙江學院

一、業(yè)財融合的內(nèi)涵和現(xiàn)狀

（一）業(yè)財融合的內(nèi)涵

業(yè)財融合是新時期財務工作轉(zhuǎn)型的大方向之一，企業(yè)財務工作在滿足了向企業(yè)相關利益者提供準確財務信息的情況下，在企業(yè)內(nèi)部要實現(xiàn)的戰(zhàn)略功能[1]。業(yè)財融合就是將業(yè)務和財務融合起來，打破職能間壁壘，共同為企業(yè)創(chuàng)造價值。業(yè)財融合不僅要求業(yè)務部門和財務部門間相互溝通、共同協(xié)作，更是要在各部門的數(shù)據(jù)間建立起融合共用的紐帶。隨著企業(yè)業(yè)務量加大、復雜程度提高，業(yè)財融合在各個企業(yè)扮演著越來越重要的角色，成了企業(yè)提升企業(yè)價值和增強企業(yè)能力的助推劑。

（二）業(yè)財融合的現(xiàn)狀

1.業(yè)財融合亟待增強實效性

業(yè)財融合需要企業(yè)在每一個作業(yè)中都做到有業(yè)務和財務共同作用，由業(yè)務執(zhí)行流程、財務對其進行監(jiān)督，兩者相互作用、相互制衡以達到制定合理決策、有效執(zhí)行程序、完成期后考核并編制準確賬目的目的，業(yè)務發(fā)生的原始憑證為財務的準確性提供了保證，財務的核算和計量為業(yè)務發(fā)生的合理性提供了依據(jù)。但很多企業(yè)受馬科斯·韋伯的科層制理論，雖在一定程度上滿足了現(xiàn)代社會對效率的追求，職業(yè)化和專業(yè)化提升了組織的運營效率，可在這種理性科層體制的安排中，同時也導致了職能壁壘森嚴，使得各職能部門間不可避免出現(xiàn)信息鴻溝、缺乏溝通[2]。長期受傳統(tǒng)體制的影響導致一些企業(yè)雖制定了關于促進業(yè)財融合的措施，但各部門間依舊缺乏打破溝通壁壘的潤滑劑，因此，業(yè)財融合仍存在只停留于表面，也就是業(yè)務先行、財務后記的情況。

2.業(yè)財融合缺乏融合切入點

在傳統(tǒng)體制的影響下，要想有效推進業(yè)財融合，就必須找到一個切入點，讓各個職能部門都參與其中，不僅打破職能壁壘、構建共享信息，還能讓企業(yè)自上而下都向著同一個目標去努力，避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)目標不一致、資源浪費等情況。但很多企業(yè)只是從業(yè)財融合的字面意思去制定措施，忽略了業(yè)財融合的真正目的是創(chuàng)造企業(yè)價值，是需要整個企業(yè)共同參與的。全面預算管理的引入為業(yè)財融合提供了這個切入點，幫助企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略角度去規(guī)劃自身的發(fā)展方向，在變幻莫測的大環(huán)境下為企業(yè)制定目標、規(guī)劃資源、溝通協(xié)調(diào)、控制業(yè)務以及激勵考核員工，自然而然達到了業(yè)財融合的目的，并從上至下調(diào)動起了企業(yè)的發(fā)展活力。

二、業(yè)財融合引入全面預算管理的意義

（一）全面預算的概念

預算是指以量化的方式，從預測的結(jié)果出發(fā)，提出未來可能的結(jié)果和方案，編制出企業(yè)未來一年的經(jīng)營活動、投資計劃和資金安排的年度計劃，做到以其作為企業(yè)整體目標，將年度任務層層分解至各個職能部門。而全面預算是指要求企業(yè)各個部門、業(yè)務單元以及相關的領導都在共同使用這個工具對整個企業(yè)的工作進行規(guī)劃指導。

（二）如何落實全面預算管理

企業(yè)編制出的預算要做到上接戰(zhàn)略、下接績效，并且要確保各個職能部門、業(yè)務單元都要參與進來，但傳統(tǒng)體制下，各職能部門銜接度差，無法做到互相融合，因此，企業(yè)要建立起預算管理工作小組。預算管理工作小組從上至下設有決策機構、管理機構和執(zhí)行機構，這樣不會打破企業(yè)原本的職能安排，只是在原有的基礎上賦予各部門領導雙重身份，如企業(yè)的CEO、總經(jīng)理等是預算管理工作小組的決策機構，財務部門以及各企管部構成管理機構，各業(yè)務部門則構成執(zhí)行機構。

在該種制度下，由決策機構負責制定企業(yè)每年的戰(zhàn)略目標、政策程序以及預算的獎懲制度，將預算和業(yè)績考核掛鉤，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，并且進行最后的預算修改和批準。管理機構如財務部門，負責制定預算編制基礎，匯總測算各部門編制預算的合理有效性。執(zhí)行機構中的各業(yè)務部門負責根據(jù)決策機構制定的戰(zhàn)略目標編制本部門的年度預算并尋找適合本部門的KPI和測算的財務指標等，在執(zhí)行過程中還負責控制、考核和分析本部門預算執(zhí)行情況并不斷改進。

在這種制度的基礎上每個部門在各司其職的同時保證了部門間的信息溝通，整個企業(yè)是基于同一個目標在運行，避免了目標混亂、資源浪費的情況。這個制度的建立保證了企業(yè)在做全面預算時條理清晰、內(nèi)容有效且資源能夠得到合理分配。

（三）全面預算管理引入對業(yè)財融合企業(yè)的意義

1.全面預算的引入確保了預算是結(jié)合實際的。預算在企業(yè)中并不少見，但多數(shù)的企業(yè)預算是以財務部門主導編制，其他部門協(xié)助配合，將企業(yè)今年想要達成的財務指標按照職能部門和業(yè)務單元分解下達任務，由各個部門各自達成。這樣的預算方式編制出來的預算指標并不完全貼近各部門的實際情況，導致部門間協(xié)調(diào)性差、銜接度不足。且存在預算編制的基礎與財務核算口徑不統(tǒng)一的情況，使得預算在后續(xù)喪失與實際情況的對比性，也就不能夠達到分析評價業(yè)績的作用。全面預算引入后保證了企業(yè)的預算是在各部門實際情況的基礎上以企業(yè)戰(zhàn)略為目標制定的，突破了原本財務僅根據(jù)往年財務信息編制預算的空洞和偏離實際的缺陷以及核算口徑不一致的問題，編制出了結(jié)合實際的預算，為預算的有效執(zhí)行奠定了基礎。

2.全面預算打破了原本傳統(tǒng)體制造成的部門間的獨立，讓財務部門從制定預算開始就很好地與各部門建立了聯(lián)系。在業(yè)財融合企業(yè)未引入全面預算管理前，由于傳統(tǒng)體制、業(yè)務流程等各方面的限制，導致財務無法很好和業(yè)務融合，讓企業(yè)所希望達到的業(yè)財融合僅僅只流于表面。但全面預算管理引入后，為企業(yè)推進業(yè)財融合制度提供了一個很好的切入點，讓財務部門從預算開始就能夠掌握業(yè)務部門今年的大致狀況，并通過計算財務指標衡量業(yè)務部門做出預算的合理性。

3.全面預算管理可作為業(yè)財融合共享平臺的內(nèi)置模塊，為企業(yè)內(nèi)部構建信息流搭建平臺，使得企業(yè)有了突破部門間信息壁壘的基礎[3]。預算管理工作小組的組建為企業(yè)內(nèi)部搭建信息流提供了一個很好的平臺，可以結(jié)合該制度定制企業(yè)的內(nèi)部信息平臺，構建起信息流。讓企業(yè)從決策機構下達年度戰(zhàn)略目標，到后續(xù)的監(jiān)督、考核、分析，即全面預算的整個過程都在這個系統(tǒng)內(nèi)部進行。企業(yè)的年度預算可以直接公示在該系統(tǒng)內(nèi)，企業(yè)后續(xù)執(zhí)行預算時發(fā)生的每筆業(yè)務也在系統(tǒng)內(nèi)部生成，并由各業(yè)務部門及時與預算內(nèi)容進行對比分析，便于出現(xiàn)較大差異時及時修改計劃。這樣整個企業(yè)的信息都是透明的，也就自然而然打破了傳統(tǒng)體制下造成的信息壁壘。

三、當前基于業(yè)財融合企業(yè)引入全面預算管理后存在的問題及分析

（一）財務人員未適應自身角色的轉(zhuǎn)換

全面預算管理的引入要求財務人員突破傳統(tǒng)觀念，走出財務只負責核算的誤區(qū)。財務工作者要把自身角色從財務會計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?，能夠站在企業(yè)管理者的角度幫助管理者做出合理的決策。但有的財務人員并不能很快適應這種轉(zhuǎn)變，甚至從未接觸過管理會計方面的專業(yè)知識，導致全面預算管理基礎不牢固，不能在企業(yè)內(nèi)部順利推進。

（二）各業(yè)務部門不能熟練編制預算

傳統(tǒng)預算編制是以財務部門主導，業(yè)務部門僅需配合財務部門即可，具體的編制還是由財務部門一手負責。這就導致了業(yè)務部門對預算編制并不熟悉，盡管有財務部門編制的預算編制手冊作指導，但編制過程中難免會出現(xiàn)不會編、不熟悉的情況。這樣會造成企業(yè)編制預算效率低、效果差的問題，甚至會耽誤后期的預算執(zhí)行和考核。

（三）企業(yè)對內(nèi)部系統(tǒng)的控制監(jiān)管力度不足

盡管全面預算管理的引入讓企業(yè)可以搭建內(nèi)部信息流平臺，但僅僅搭建平臺是不夠的。企業(yè)需要派專人對內(nèi)部系統(tǒng)進行定期維護和監(jiān)管，防止系統(tǒng)出現(xiàn)漏洞、系統(tǒng)管理授權不明確導致人為篡改內(nèi)部信息等問題的發(fā)生。

（四）企業(yè)對內(nèi)部系統(tǒng)過于依賴

企業(yè)在搭建內(nèi)部信息系統(tǒng)后不能就僅依靠內(nèi)部系統(tǒng)的運行去執(zhí)行后續(xù)的分析對比考核工作，必須在人工和內(nèi)部系統(tǒng)的共同作用下才能提高業(yè)務執(zhí)行效果的保證程度。盡管內(nèi)部系統(tǒng)能提高效率，但沒有人工的定期復核和對特殊復雜業(yè)務的處理，就會加大企業(yè)內(nèi)部風險。

（五）全面預算制度執(zhí)行不徹底

主要有以下幾種現(xiàn)象：

1.預算作用發(fā)揮不徹底

企業(yè)在實施全面預算時，應該注重與其他管理手段的協(xié)同作用，以便將預算融入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，充分利用預算，將預算的作用最大化、最有效化。比如可以與成本管理相協(xié)同，在編制預算時就做好今年的企業(yè)整體的成本預算，在業(yè)務實際發(fā)生后，將預算數(shù)和實際情況進行對比，如采用標準成本法能夠分析出當期料工費與標準成本產(chǎn)生差異的原因。但企業(yè)會忽略預算在這一部分的作用，僅僅將預算作為企業(yè)整體業(yè)務完成度的參照，并未進一步深入利用在其他方面。

2.預算和過程管理銜接度不足

預算和過程管理的銜接指需要財務會計提供企業(yè)在完成戰(zhàn)略目標的過程中真實發(fā)生的數(shù)據(jù)信息，將這些信息和預算指標進行對比，促進企業(yè)在實施過程中不斷進行分析，及時改進。若在每年中后期（約9月）發(fā)現(xiàn)企業(yè)實際數(shù)據(jù)和預算數(shù)據(jù)實在相差過大，可以考慮著手修改調(diào)整整個年度預算，按照當前狀況重新編制合適的預算，防止因為過大的預算壓力打擊企業(yè)上下的積極性。但有的企業(yè)對過程管理的內(nèi)部控制不足，導致企業(yè)事中監(jiān)督力度不夠出現(xiàn)資源浪費、實際業(yè)務和預算出入較大等狀況。

3.預算和績效銜接不足

企業(yè)在編制預算時應該與績效建立聯(lián)系，測算好相關的考核指標，一來可以激勵員工，二來可以在事后進行分析，讓管理層能夠通過考核指標的執(zhí)行情況了解到當期業(yè)務的完成度，分析業(yè)務考核指標為什么沒有達標，以進一步優(yōu)化明年預算編制方法。但有些企業(yè)并未在編制預算時將績效考核納入，甚至在后續(xù)也沒有制定良好的考核政策，盡管預算的編制不是為了考核，但這兩者的銜接可以很好地提高企業(yè)的運行效率。

四、基于業(yè)財融合引入全面預算管理的優(yōu)化措施

（一）加強企業(yè)員工對業(yè)財融合理念的理解

企業(yè)員工思維的轉(zhuǎn)變是業(yè)財融合的基礎，企業(yè)應該加強對員工的培訓，加深他們對業(yè)財融合的理解。只有從思維上打破業(yè)務和財務各自為營，互不干涉的想法，才能讓企業(yè)員工意識到企業(yè)上下是一個利益共同體，彼此間要相互融合、相互協(xié)作，以為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益為共同目標。這樣也就促進了業(yè)財融合的發(fā)展，逐步打破了部門間壁壘。

（二）加強管理會計人員的培訓

企業(yè)要加強對管理會計人員的培訓，讓財務人員從僅為企業(yè)和相關利益者提供準確的財報信息轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛘驹诠芾碚叩慕嵌葞椭髽I(yè)規(guī)劃未來、分配資源和分析考核的人才。管理會計人員的引入可以加強企業(yè)的業(yè)財融合，提高了企業(yè)全面預算管理理念執(zhí)行的專業(yè)化程度，讓企業(yè)預算做到高度利用、行之有效。他們通過更多樣的分析方法幫助企業(yè)利用較少的資源取得較大的利益。讓企業(yè)上下擰成一股繩，打破原有部門間相互獨立、忽視企業(yè)整體利益的局面。

（三）優(yōu)化企業(yè)信息平臺的建設和內(nèi)部控制

業(yè)財融合的企業(yè)在引入全面預算管理后有了讓業(yè)財融合深入運行的切入點，同時全面預算管理工作小組的建立可以讓企業(yè)搭建起內(nèi)部信息流平臺，但企業(yè)也要注意不斷優(yōu)化信息平臺的建設。目前市場不斷加深了和大數(shù)據(jù)的聯(lián)系，企業(yè)持續(xù)要保持學習，及時更新企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，同時還要建立關于信息平臺的內(nèi)部控制制度，管理層要對系統(tǒng)管理人員做到職責分離和適當授權。既要防止系統(tǒng)運行無人監(jiān)管，又要防止監(jiān)管人員權力過大擅自篡改、泄露內(nèi)部數(shù)據(jù)等有損害企業(yè)利益事件的發(fā)生。

（四）優(yōu)化企業(yè)過程管理的內(nèi)部控制制度

全面預算管理的引入對業(yè)財融合的促進作用很大程度上體現(xiàn)在企業(yè)對預算的執(zhí)行過程中，所以企業(yè)要建立完善的內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度的建立要保證在企業(yè)預算執(zhí)行過程中不僅能夠高效完成業(yè)務，還能夠及時將實際業(yè)務的發(fā)生情況和預算指標進行對比分析，讓管理層及時了解到企業(yè)當前的業(yè)務完成度和預算執(zhí)行情況，能夠在宏觀上對企業(yè)狀況進行把控分析，同時如果出現(xiàn)實際偏離預算過大的情況，管理者可以及時做出決策對預算進行修改，防止因預算壓力過大導致員工動力不足，工作懈怠的情況發(fā)生。

（五）優(yōu)化企業(yè)的業(yè)績考核制度

在企業(yè)預算編制過程中，與考核指標建立起聯(lián)系能夠很好地調(diào)動員工的積極性。企業(yè)在制度業(yè)績考核制度時要注意以下兩個方面：首先，要讓各業(yè)務部門在編制本部門預算時制定出本部門的KPI，這樣不僅能考慮到財務指標，還能將非財務指標也包括在內(nèi)，制定出合理的考核指標，在激勵員工的同時避免發(fā)生業(yè)績壓力過大的狀況。其次，企業(yè)要注意全面預算制度的最終目的不是為了考核，不能將全面預算管理成為業(yè)績考核制度的工具，否則可能會喪失全面預算管理對企業(yè)管理作用的多樣性。業(yè)績考核制度的建立要保證業(yè)績制定、過程監(jiān)督和考核分析三個方面的有效執(zhí)行，還要防止發(fā)生考核指標過于松弛導致企業(yè)運行效率低下或上級鞭打快牛制定出過高的KPI使得員工喪失積極性的情況發(fā)生。

五、結(jié)語

企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部不斷推進業(yè)財融合是現(xiàn)在業(yè)務逐漸復雜多樣下的必然結(jié)果，但要想打破原有傳統(tǒng)體制下形成的各種壁壘、突破固有的限制，企業(yè)就必須另尋他法去幫助業(yè)財融合的深入推進。而全面預算管理的引進是一個既能為業(yè)財融合的推進提供切入點，又能改善企業(yè)內(nèi)部管理、提高運營效率和完成戰(zhàn)略目標的良好舉措。業(yè)財融合和全面預算管理兩者相互促進，共同作用于企業(yè)管理，全面預算管理為業(yè)財融合提供了方向，業(yè)財融合促進了全面預算管理的落實。企業(yè)管理層不能僅引入措施而不重視落實的效果，企業(yè)內(nèi)部要不斷提高員工素質(zhì)，建立良好內(nèi)控，持續(xù)保持行業(yè)內(nèi)部先進性，讓全面預算管理和業(yè)財融合舉措行之有效，為企業(yè)運營帶來切實效益。