集團化辦學模式下實現教育資源最大化共享的策略研究

胡謙益

摘要：近年來為推進教育現代化的步伐，強化我國基礎教育的建設，當代基礎教育領域涌現出許多新型的辦學模式，為了能最大化地共享最新教育資源，集團化辦學模式應運而生。通過對我國較為典型的一些教育集團進行了調查研究，結合文獻查閱，了解到集團化辦學模式下教育資源最大化共享所面臨的普遍問題主要集中在優質教育資源分布不均衡、集團內部出現思維定式及學校同質化、集團管理行政化等方面。針對目前存在的這些問題，為進一步完善和優化集團化辦學模式，實現教育資源共享的最大化，提出合理規劃優質教育資源;積極創設具有個性化、創新性的集團內分校;集團化管理“去”行政化等解決策略，以此提高集團化辦學優質教育資源的使用效率，促進各分校之間及團體的均衡發展。

關鍵詞：集團化辦學、教育資源、最大化共享、解決策略

現代化教育的風采不同于往昔，在市場化、網絡化和知識經濟全球化的背景沖擊下，教育領域也隨之發生了翻天覆地的變化，展現出“百家爭鳴”的局面，在各種各樣的教育新科技、教育創新手段中不斷衍生出新觀點、新思路、新實踐、新成果，為教育工作者和學生群體提供了便捷分享、便利高效的學習平臺，帶來了不一樣的學習體驗。而今的辦學也打破了固有模式，集團化辦學模式以行政指令為主，兼顧學校共同意愿，將名校和若干所學校組成學校共同體，以名校為龍頭，在教育理念、學校管理、教育科研、信息技術等優質教育資源進行共享，但是在實際的辦學過程中，要實現教育資源最大化共享也面臨了許多新的現實問題，這些問題的存在影響了該種新型辦學模式所期望實現的教學效果。因此，為進一步完善和優化集體化辦學模式，實現真正意義上的的資源共享便成為了重中之重。

一、集團化辦學模式的發展態勢及其與教育資源最大化共享的關聯

集團化辦學是指在核心機構或品牌學校的牽頭組織下，依據共同的辦學理念和章程組建學校共同體，實現資源共享、優勢互補和集成創新的一種辦學模式。集團化辦學是推進教育領域協同發展的一項重大舉措，有利于優化資源配置，以強帶弱，促進區域基礎教育均衡發展。

（一）集團化辦學模式的發展態勢

1.什么是集團化辦學模式

20世紀90 年代，“集團化”這個名詞在杭州第一次出現，它以集團法人作為辦學的主體，以集團資本為辦學基礎，以規模效應成為辦學優勢，形成一種彼此聯合發展的集體學校共同辦學的模式。集團學校的背后由集團公司所支持，通過出資舉辦、投資持股、收購并購、協議轉讓、競價競標等方式舉辦或實際控校，對旗下學校統一管理運行，經費籌融資方式主要是學費收入、舉辦者投入、上市融資和債權融資等。

2.當下集團化辦學模式的發展態勢又當如何

自“集團化”的新模式逐漸打破傳統固有辦學形式以來，便以其超前的辦學理念，創新的辦學形式，成為我國學校教育健康發展的一支潛力股，迄今為止，“集團化”從民辦學校的專有名詞逐漸進入公立基礎學校教育領域，從高校教育走向幼兒教育領域，集團化辦學的風潮愈來愈火熱。

3.為什么集團化辦學愈演愈烈

當今學校越來越趨向集團化的發展原因主要有以下三個方面：一方面集團學校可以進行資源整合，各校及時共享教育資源;二是通過集團支持拓寬了辦學的經費籌資渠道，即使是公立的院校也可以獲得多渠道的資金支持;三是通過不斷完善的教育體系優化集團內學校的教學質量和綜合實力。

（二）集團化辦學模式與教育資源共享的關聯

2018年12月8日，國務院發布《中國教育現代化2035》提出，“鼓勵各地通過多種有效方式，持續擴大優質教育資源覆蓋面”。同年12月8日印發《加快推進教育現代化實施方案（2018—2022年）》，進一步明確 “通過學校聯盟、集團化辦學等多種方式促進優質教育資源共享”。教育法案法規和各項條例的頒布，著重強調了集團化的辦學模式起到連接優質教育資源覆蓋和共享的作用，而優質的教育資源要實現最大化的共享便要和集團化打上關聯。名校集團化發展的根本是以各種資源為基礎進行要素滲透，籍此提振凝聚力，通過“名校+弱校”、“名校+農校”、“名校+新校”的方式將優質資源整合并共享和交流，以此不斷完善和優化集團學校之間教育的質量，均衡教育的差值。

二、影響集團化辦學模式下實現教育資源最大化共享的因素分析

實現集團化辦學的教育資源最大化共享的初衷是美好的，但是在現實中集團化辦學模式的運行機制和實踐并不完美，在“名校+弱校”、“名校+農校”、“名校+新校”多種形式實踐中，教育資源并沒有得到最大化的共享，究其原因主要來自優質教育資源的分布情況依然不均衡;集團化的學校內部由于極為相似的運作機制和教育手段，教育思維逐漸定式，學校與學校之間出現同質化現象;長期的企業集團管理，導致集團學校的管理逐漸行政化。這些因素深深影響著集團化辦學所要實現的共享理念的初衷。

（一）優質教育資源分布不均衡

1.師資因素影響

有些學校成為集團化學校的一員，是奔著名校的名氣而去，實際上掛羊頭賣狗肉。“弱校”、“農校”和“新校”籍著名校的頭銜吸引了許多家長和生源，但是其教學綜合能力依然薄弱，師資力量不夠雄厚，師資流動性大，形式上和總校統一了教學的模式和管理方式，內部卻因循守舊，安于現狀。尤其是一些附屬于實驗性示范性學校的民辦學校，冠上新頭銜，校內的以聘用老師居多，流動性很大，這些教師的專業能力和學科知識水平并未達到合格教師的基準，甚至時至今日有些連教師資格證書都沒有。于學校學生而言，很大程度上將影響學生學習水平的提升。

2.地域因素影響

集團化的辦學主要以“名校+弱校”、“名校+農校”、“名校+新校”的聯合方式來共享優秀的教育資源，在辦學的實踐中雖然學校聯盟采用同樣的教學模式，接受統一的教育管理，但因大部分的分校在地理位置上所處偏僻，學校與學校間隔距離較遠，優秀師資的調配和流動比較困難，例如：上海實驗學校，它的東灘校區遠在崇明，距離總校東明路校區自駕近一個半小時，分校的老師去總校每周進行師資培訓，在路上來回花費較多的時間，回校后還得將自己未上的課補上，在一定程度上增加了教師的時間負擔;上海中學南匯校區距離徐匯的總校自駕至少也在一個小時以上，優秀的名師一旦被流動到南匯校區開展每日的日常教學工作，上下班距離非常遠，導致這些優秀的老師不得不選擇其他學校作為自己的下一份工作，致使優秀的師資流失。

3.資源分散的因素影響

加入集團化學校成為其中的一員，大部分的學校還是由衷地希望能提高學校的教育質量，通過加盟獲得不同學校之間最新、最優秀的教育資源，幫助學生提高學習的質量。實際辦學中發現，想要獲得不同聯盟學校間的優質資源其實是有難度的，究其原因是這些資源呈分散的點狀分布，在資源更新迅速的今天光靠老師們千辛萬苦，從地理位置上遙遠的分校集中到總校一起進行交流和分享的精力有限機會難得，如何將這些優秀的內容進行高效的科技整合和優化，并根據學校自身的發展狀況運用起來就成為一個難點。

（二）集團內部出現思維定式及學校同質化

目前，集團化學校思維定式、學校同質化的狀況越來越普遍，這也成為了集團化辦學的一個弊端。

一方面隨著集團化將不同的學校納入版圖，不斷進行合并，許多集團化的學校規模越來越大，許多曾經輝煌的、極具特色的百年老校經不住生源變少抑或是為了突破現狀進行革新，不得不被動的將其本身的文化特色“弱化”，將原本的辦學特色“稀釋”，成為了一個個集團化的“復刻機”。集團化大趨勢之下，這些被納入聯盟的學校沒有凸顯出學校自身的辦學特色和競爭優勢，集團化的分校向總校一切“看齊”，逐漸被同質化。

另一方面許多分校都忙著拓寬生源，打著集團名校的幌子，采用“拿來主義”，將名校的辦學成功之處不管三七二十一，不論是否符合本校的教育發展，當下先統統照搬，讓家長深切感受到了成為聯盟學校的“優勢”和“特點”，這就直接造成了“千校一面”的怪現象，一個個學校思維定式，同樣的辦學理念和辦學趨勢使學校模糊了自己的發展定位，變成了學校的主動求同。

（三）集團管理行政化

曾經高校的“行政化”問題也在不知不覺間成為了困擾集團化學校的問題。集團學校的“行政化”將教育官化、權利化，目前的集團管理愈來愈有行政化趨勢，成為了教育行政部門和學校之間的一道行政屏障，教育集團發布過多過重的“行政”命令，強行組團，干預進度，加重學校負擔。教育集團的管理者掌握了管理教育資源的權利，使得不少集團學校為了獲得教育的優質資源，不得不“被行政化”。

行政化的管理首先影響的便是一線教師教科研的積極性。集團內部的老師競爭激烈，具有追求成果的本能沖動。行政化使得行政管理破壞了學校的規則，部分擠占了本應屬于教師的資源，老師們對教科研的積極性逐漸下降。

其二，政績破壞學校發展的規律。為追求政績，要求分校多出成果，快出成果，使得不同的學校教科研成果出現短、平、快的現象。在政績驅動下，學校對老師提出額外要求，導致一線的戰場烽煙裊裊，按著政績的要求努力提升班級總成績。數據出來了，學校的名次前進了，但是教師的學術水平沒有提高，學生的素質教育也被冷落。

其三，功利主義思想的形成。集團化的學校同樣也是通過月考核、年度考核獲得績效，而考核的主體是學校的行政管理部門。在這種情況下，老師都圍繞著行政部門的要求轉，行政部門喜歡什么，老師就做什么。這樣一來，教師圍繞的主體發生了偏移，不是圍繞學生的教學成長，變成了行政部門發放的考核要求，“以學生為本”變成了“以績效為準”。

三、促進集團化辦學模式下教育資源最大化共享的策略

通過了解集團化辦學的現有問題，分析影響集團化辦學的主要因素提供以下一些促進集團化辦學模式不斷完善的相關建議和策略作為參考，希望能不斷優化集團化辦學模式，實現真正意義上的資源共享。

（一）合理規劃優質教育資源

1.師資配置均衡化

集團化內部的名師很多，但是優秀師資的配置并不均衡，集團學校想幫扶“新校”、“農校”和“弱校”建議可以采取“支教”的政策。首先，鼓勵戶籍地教師能回自己的家鄉幫助這些集團旗下新發展的分校完成新的轉型，將最新的教育資源通過教育理念、教育方法和實踐傳輸給當地集團化分校的學生，同時自己的出行更省時更方便;其次，集團內可以定向培養從優秀的師范類院校吸納的即將畢業的新教師作為后備儲蓄力量，在集團內的名校中進行集中培訓和教學實踐，滿3年的老師調配到分校中，為分校輸入優秀的青年團隊力量，保證師資團隊的優異性;再者，教師流動性比較大的偏遠的分校，建議集團資金能多投入其中，提升教師的薪資待遇，能留得住優秀的教師。

2.集團電子信息圖書館的建立

集團化學校以其學校數量規模大和優質教育資源較分散為特征，為解決地域和資源上的分散所帶來的困擾，建議建立一個虛擬的電子信息圖書館。大數據和云計算的出現很大程度上解決了很多現實中無法完成的工作，集團間共享的電子圖書聯盟，其中包括來自名校以及各分校之間的多方最新、原創的優秀教育資源，在地域上比較偏遠的分校、新建立的分校和農校可以從圖書館中獲得第一手教育資源，將教育的最新資源分享給學校的師生集體;另一方面，這些本來分散在各校之間的優秀的教育資源也獲得了整合，優秀的資源彼此碰撞更新。秉持資源高效、合理、充分利用的理念和原則，電子圖書館可將資源最大化共享發揮的淋漓盡致。

（二）積極創設具有個性化、創新性的集團內分校

為打破集團學校同質化的“千面一校”現象，集團內各校可以創設屬于自己的個性化、創新化的辦學特色，篩選和繼承原有文化的優秀成果，選擇和創新新的文化。比如上海市進才中學，隸屬于進才教育集團，他的辦學特色是：以提高學生綜合素質為宗旨，通過全寄宿制生活培養學生集體意識、關愛精神和自主能力。構建具有本校特色的德育課程體系，組織學生先后赴大別山學農、下社區掛職鍛煉、開展校內值日周、走進人大等豐富多彩的社會實踐活動。開設心理課程，開展心理輔導，促進學生身心健康發展。學校國際教育交流廣泛，與國外十余所友好學校定期互訪，培養具有“公民意識、領導才能、國際視野、創新精神”的謙謙君子、大家閨秀。再如浦東新區的建平實驗學校，隸屬于建平教育集團，它的學校文化主線是“走內涵發展之路，全方位、深層次開發學校教育教學功能，做到‘以學生健康、主動發展為本，培養‘健康、自主、智慧的學生。”

不難看出，集團化學校的辦學特色皆有不同，切實從本校的發展狀況和現狀著手，逐漸在實踐中形成別具一格的、具有可行性的辦學特色和文化理念。集團化并不是把所有的內容都同質化，學校本身可以根據自己的歷史、發展和現狀發展屬于自己的校園特色和文化理念。

（三）集團化管理“去”行政化等解決策略

“去行政化”是要求學校的管理人員明確自己工作目標并非居高臨下地管理，而是和教師一道服務學生的成長成才。北京大學原校長林建華指出，去行政化的核心是行政管理隊伍要樹立為“誰”服務的觀念。

1.“去行政化”把主體地位還給老師，激發教師教科研的積極性

教師能夠在日常的教科研活動中，有用一定的話語權和自主權，給予教師自由發表言論的權利，增加分校間教師互相交流的機會，那么他們參與教研的內驅力將得以激發，成為研究的主人。

2.“去行政化”要少追求政績，慢出成果，幫助教師們在輕松的環境中實現實踐教學中的總結和創新

良性的工作環境和要求，能夠建起立民主、平等的工作伙伴關系。在辦公的過程中校長與教師之間、中層與教師之間、教師與教師之間不是工作等級的劃分，而是提煉和融合。輕松的工作環境讓參與教學、科研的教師最大限度的發揮自己的才能和潛力，給出更高質量的教學成果。

3.“去行政化”要擺脫功利主義思想

有些集團化的學校采用“末位淘汰制”通過不斷的周考核、月考核、年度考核以及班級成績的排名來評價一個老師的能力，根據學生的成績來確定該老師年終考核的績效。整個過程中教師圍繞的主體是行政部門發放的考核要求，太功利主義了。弱化“考核”，減輕老師的壓力，讓老師回歸到學生群體，“以生為本”，有更多的精力和時間圍繞著學生，多了解班級的孩子，根據學生的學習能力和現狀發展，去進一步調試學生的學習狀態，增加師生互動，激發學生的學習興趣，全方位提高每一個學生的綜合能力。

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