國有集團企業財務共享中心運行存在的問題及對策研究

周夢醒

（上海華誼集團資產管理有限公司，上海 200333）

國有集團企業為了打造成具有國際競爭力和影響力的企業集團，通過戰略拓展、產業調整、創新轉型，實現了優勢集聚和鏈式發展，但隨著公司規模的日益壯大，財務風險的管控、財務管理效率的提升成為當務之急。數字經濟的時代背景下，國有集團企業順應時代的發展趨勢結合自身的規模、子公司分布情況等實際因素建立財務共享中心，幫助企業實現財務管理的轉型，提升財務管控的有效性，從而提高國有企業集團整體的管理效率。然而，在實際的運用中該管理模式還存在諸多問題，為此，本文將深入研究財務共享中心實際運用中存在的問題，并針對問題探討解決措施。

一、財務共享的內涵及特點

財務共享是以信息技術為基礎，以財務流程處理、組織結構和流程優化為核心，將集團企業內各分子公司的會計政策、會計處理流程整合起來，形成統一的標準，由共享中心統一處理，以提高財務數據信息收集分析的效率和質量，強化財務管控水平，創造更高的企業價值為目的的財務管理模式。通常情況下，財務共享中心設立在企業總部，為集團范圍內的各分子公司提供信息化、高效化和專業化財務管理服務。

財務共享具有業務集中化、標準統一化、流程規范化、數據信息化等特點，能夠整合企業集團的整體資源，做到集中管理、統一分配，有利于加強集團監管能力，從而將經營效益發揮到最大，尤其適用于大企業和集團企業，以及分子公司數量較多、地理位置相距較遠的企業。

二、國有集團企業的界定、財務管理的特點分析及財務共享的作用

（一）國有集團企業的界定

集團企業是現代企業的高級組織形式，是以一個或少數幾個大型企業為核心，通過諸如資本、契約、技術或產品等各種利益關系為紐帶連接起來的多級法人結構經濟聯合體，這種聯合體有共同的經營戰略和發展目標。在聯合體中，根據各企業受核心企業的控制程度和影響不同，可分為全資子公子、控股子公司、參股子公司、關聯子公司。

國有企業是指企業全部或主要資本是由國家出資并設立的，國家對其擁有所有權及控制權的企業法人。國有集團企業是集團形式的國有企業。

（二）國有集團企業財務管理的特點及財務共享的作用

國有集團企業最顯著的特點是經營規模巨大，跨地區、跨行業、甚至跨國經營較為普遍，涉及的產業多元化，產品領域廣泛，公司數量眾多，層級多且復雜，因此國有集團企業財務管理具有主體復雜化的特點，與一般企業不同，國有集團企業財務管理的重點變成了集團核心層對其他層次的子公司的控制上，特別是關系到集團全局的、持續時間長、能夠決定或嚴重影響集團整體發展前途和存亡的重大決策，集團企業需要嚴格把控。而財務共享中心能夠幫助集團企業輕松實現這一目標。

首先，財務共享不僅可以幫助集團企業嚴格把控重大決策，而且通過共享中心，集團核心層還能夠及時、準確地采集并分析整個集團相關經營信息，全面快速地掌握整個企業的生產經營活動，以便進行戰略決策的增值分析，為戰略的實施以及適應內外環境的變化而調整業務戰略提供數據支持，促進企業戰略目標的實現。[1]

其次，在集團企業中，各分子公司具有較強的獨立性，單獨進行財務核算，在規定的時間節點上報報表數據，但因統計口徑、標準不同，往往產生數據差異且不包含詳細的財務情況說明，信息的傳遞效率和使用效率也較低。建立財務共享中心可以按照統一的標準進行財務核算，減少人為因素的影響，提高了財務核算的效率和質量。

最后，大多數國有集團企業的分子公司都會建立相應的財務管理體系，由于歷史悠久，其組織結構復雜、管理鏈條較長，財務管理成本較高。財務共享中心成立后，將繁雜、重復的事務性工作統一集中處理，大幅度地縮減了中間環節，實現了扁平化管理，并由此縮減了各分子公司的財務基礎崗位，降低了人工成本。與此同時，還由于集中化管理，節約了各類采購成本，實現了規模效益。

三、目前國有集團企業財務共享中心運行面臨的問題

（一）分子公司個性化需求問題

財務共享中心是從國有集團企業的整體情況出發，以信息技術為依托搭建的綜合操作平臺，其運用一套統一的標準化系統來開展各分子公司的財務核算工作。由于其從整體出發進行標準化建設，而國有集團企業的各分子公司的種類繁多，經營模式各異，各個業務之間也存在著較大的差異性，往往難以兼顧其個性化需求，導致因打破原有的工作習慣而降低工作效率的同時，在統一會計科目的設置、確定各類憑證的審核流程、設定各類基礎報表項目等事項上都產生大量的沖突問題。例如：集團以化工生產制造為主業，同時涵蓋了資產管理公司、投資公司、財務公司、信息公司、技術研究院等各類化工服務企業、直管單位，故其ERP系統是以制造型企業為藍本進行標準化設置，在實際運行中非制造型企業較多會計科目不適用，無法滿足各類明細數據的業務處理，所形成的報表數據無法準確、直觀地反映實際的財務狀況，降低了財務共享服務中心的運營效率，不利于財務共享中心實現信息共享和高效傳遞，影響了企業財務共享服務的運行質量，進而影響了業財一體化的進一步推進。

（二）系統整合問題

各個管理系統雖然通過系統對接并行運用，但實質上各自還是獨立的系統，部分數據無法在系統之間實現自動同步，原始單據的錄入與核對仍需要手工處理，出現了重復制單、重復審批等現象，同時，由于多個系統的聯動運行，資金支付受到預算系統的限制，造成資金支付流程的積壓，財務數據無法及時、準確地進入ERP系統，影響了憑證的及時生成，出現了流程滯壓，降低了工作效率，并使相關數據偏離了企業的實際情況，致使實際業務與管理系統之間無法真正地實現對接與共享，這種系統間的割裂在很大程度上影響了共享中心的運作與管理的效率。[2]例如：月度預算在BPC預算系統中錄入后自動同步到ERP系統，但無法同步到財務共享系統中，共享系統仍需按照時間節點手工導入，否則無法進行資金支付，也就無法生成相應的憑證以及報表數據，一定程度上限制了數據獲取和傳遞的及時性、有效性，由此產生的執行阻力，不利于各類系統的深度整合。此外，由于大部分企業原來使用的是金蝶EAS系統，與現行的ERP系統在科目設置、核算項目分類上有所不同，造成數據明細分類不一致，需要人工進行匯總、整理，才能滿足各類查詢與核對的需要。

（三）運營成本問題

財務共享中心建立后按照職能模塊分為總賬、應收、應付、固定資產、費用等若干運營小組，并以此為基礎組建專業的財務共享式管理平臺，確保各項工作的有效開展。雖然精簡了各分子公司的機構與人員，但隨著集團企業整體經營規模的不斷擴大、各分子公司的陸續上線，共享中心的規模也迅速擴張，辦公場地的擴容需求、各類系統的運營維護費用、人員的選聘與培訓等因素均導致整體的運營成本不斷增加，尤其對于技術以及人員要求的提高，使得人力成本的提高成為首要問題。然而運營成本過高固然不利于共享中心的進一步推進，但一味地降低成本則影響其工作質量，進而影響整體的運營效率。所以，有效的發揮共享中心自身優勢的同時，尋求工作質量與運營成本的平衡點，從而實現共享中心的價值最大化成為一個丞待解決的問題。

（四）人力資源問題

財務共享中心的建立改變了傳統的財務管理模式，將大量繁雜、重復的事務性工作由電腦統一操作，轉而將工作重點放在財務分析、成本控制、風險管控等為企業創造更多價值的工作上，對財務人員的專業性與全局觀提出了更高的要求。然國有集團企業部分財務人員的原工作重點以會計核算為主，且工作模式和財務軟件各異，從思維意識到專業能力都難以迅速適應角色的轉變，對于新型的財務共享中心模式需要培養和提升，財務人員的轉型成了當務之急。另一方面，財務共享中心按照功能模塊建設運營隊伍，長期機械化工作容易使員工感到枯燥，且難以培養全面的賬務處理能力，產生職業倦怠感，從而導致人員的流動性提升，整體隊伍的穩定性較低。而各分子公司的財務人員又由于對接人員的不固定，實際工作中出現較多障礙和沖突，例如同一工作事宜需要重復確認與核對，無形中增加了時間成本和溝通成本，并且大大降低了員工工作積極性，產生了抵觸心理，不利于共享中心的進一步推進。

四、完善國有集團企業財務共享中心運行的對策建議

（一）分子公司個性化需求問題的解決對策

標準化設置是財務共享中心的關鍵要素，但是集團企業的結構特點決定了難以將所有業務全部統一起來以同一個標準處理，這就需要將標準化與個性化進行融合。首先，針對非制造型企業進行彈性設置，擴展輔助功能，設置專用核算項目并開通相關權限，在標準化的同時給予一定的自由空間。其次，以BPC報表系統為主導，同時將久其報表數據管理系統作為輔助，相互驗證以增強數據的完整性、準確性，間接使特殊業務的運作規范化。再次，隨著信息技術的不斷更新、升級，借助企業內外部的技術力量進一步優化、完善各類信息系統。根據各分子公司自身的實際業務需求不斷的優化各項系統功能，調整各類系統的操作界面，盡可能地減少系統設置與實際工作習慣的差異，進一步提高工作效率，確保各項工作的有效開展，以系統的便捷性彌補工作習慣變更帶來的不適應性，讓基層財務人員切實感受到財務共享給日常工作帶來的便利和好處。[3]

（二）系統整合問題的解決對策

為了確保數據在各系統之間高效傳遞，國有集團企業建立財務共享中心后，必須定期對共享中心的運行情況進行回顧總結，不斷完善信息系統，持續加強新技術的投入，促使各系統更好地兼容，加強各系統之間的集成與對接。對于系統端口不同確實無法對接數據的資金管理系統直接在ERP系統中開發新的模塊，將資金的計劃、收支、對賬以及回單打印等功能整合在一個模塊中，并對查詢與匯總功能進一步優化，實現多維度數據的核查。與此同時，資金系統的接口也與ERP的預算直接掛鉤，實現企業在全面預算管理、成本管控的理念下，將財務共享系統與OA審批系統、ERP信息系統、TMS資金平臺、BPC預算以及報表系統等其他各類系統整合，搭建以ERP信息系統為中心的綜合管理平臺，形成統一化、標準化的核算體系，借全面預算實現成本的全過程監督，從而改善和優化企業財務管理組織結構，降低財務管理的成本，實現高效的內部管理。

此外，為滿足各類審計事宜的數據需要，建議打通原金蝶EAS系統與ERP信息系統的接口，實現新舊系統財務數據的集成與共享，形成完整的數據鏈，在數據高效傳遞和共享的同時實現深度整合，為財務分析和決策提供充分的數據支持，提升共享服務的價值。

（三）運營成本問題的解決對策

財務共享中心建立后，各分子公司不再需要進行全崗位配置，在業務總量不變的情況下，一定程度上縮減了分子公司的人員編制，降低了財務成本，提高了管理效率，但隨著集團企業經營規模地不斷擴大，后期仍需較高的運營成本，以維護共享中心循序漸進地進一步推進。財務共享中心日常維護的模塊基本上為電腦線上操作，將相應模塊統一集中設立至人力成本較低的地區，雇傭當地的專業人才，在擴充辦公場地、保障技術支持的同時降低整體的運營成本，而且相同工作職能的人集中辦公，可以互相交流、分享經驗，提升工作效率的同時也在無形之中提升了整體的專業水平，從而減少了公司的培訓成本。[4]此外，依托于以ERP系統為基礎的綜合管理平臺，財務共享中心具有專業人才和財務軟件等方面的優勢，可以考慮在完成集團內部事務后，利用自身專業化的優勢對外提供有償服務，例如外包服務，創造額外收益。[5]

（四）人力資源問題的解決對策

首先，國有企業要實現財務共享式管理，必須要做好財務人員的轉型工作，在思想意識方面，加強宣傳教育，通過會議討論和課程培訓等方式，加強財務人員對財務共享理念的認識，明白財務共享是企業發展的必然趨勢，從思想上接受變革，消除抵觸心理。其次，在技術能力方面，加強人才培養力度，通過持續的教育培訓提升工作技能，與時俱進——積極的突破各自固有的工作習慣和思維模式，從而提升相關人員的綜合素質，培養員工不僅掌握專業的會計核算知識，還掌握相應的計算機應用能力，成為企業需要的復合型人才，實現從會計核算人員向會計管理人員的角色轉變，促進財務人員的轉型。此外，結合企業的實際情況完善內部考核制度，將財務共享中心的相關工作轉化為考核指標納入績效考核的范疇中，與員工工資掛鉤形成激勵機制，提高員工的工作積極性，最終實現財務共享中心與員工的共同發展。

五、結束語

對于國有集團企業來說，財務共享中心不僅能夠幫助企業加強分子公司的管控，降低財務管理的成本，而且能提高核心競爭力，促進企業戰略目標的實現，為國有資產保值增值。但是在實際運用中仍存在一系列的問題，如：分子公司個性化需求、系統整合度低、運營成本持續增加、財務人員轉型等，建議通過持續優化信息系統、深度整合系統構建完整的數據鏈條、增收節支降低運營成本以及加強人才隊伍建設來解決存在的問題。就目前財務共享中心的發展情況來看，要想真正實現財務共享的新型工作模式，還有很大的完善空間。