教育現代化視域下學校治理效能提升
——以國家教育行政學院附屬實驗學校為例

□江培英

黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》 指出，全面深化改革的總目標是完善和發展中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現代化。2019年，中共中央、國務院印發的《中國教育現代化2035》 明確提出，要將教育治理現代化納入教育現代化戰略。在這一背景下，教育現代化已成為教育領域共同關注的研究熱點與重要議題，教育現代化視域下，如何建設高質量教育體系已進入了全面攻堅階段。

國家教育行政學院附屬實驗學校創辦于2015 年，是國家教育行政學院和北京市大興區教委聯合舉辦的一所九年一貫制學校。現有48個教學班，教職工152人，學生1876 人。建校以來，學校堅持“讓每個生命彰顯價值”的辦學理念，秉承“日新、仁愛、至善”的校訓，銳意進取，取得了驕人的辦學成績。在新的歷史發展時期，學校守正創新、繼往開來，在教育現代化視域下，通過教育思想育人理念的轉換、學校行政治理邏輯的轉軌、學校內部治理體系的轉型和教學實踐的轉變，探索出一條從思想理念到治理邏輯，再到治理體系的現代化，最終在課程、教學和教師隊伍上落地的實踐路徑，不斷提升學校治理效能。

一、變革教育理念

（一）讓教育回歸育“人”本質

把人放到教育的核心，是對教育本質的回歸，也是教育正向功能得到發揮的前提。學校對于教育本質的探索始于對培養什么樣的人這一問題的深刻討論。

建校以來，學校歷任校長引領廣大教師不斷思考“培養什么人”“怎樣培養人”“為誰培養人”的重大命題，發出“靈魂四問”：一問未來社會需要什么樣的人？二問每個生命存在的意義何在？三問教育的本質是什么？四問學校的教育追求是什么？“靈魂四問”實際上是讓教育回到“人之為人”的根本上來。未來社會需要有價值并且能創造價值的人。在成長過程中既要完善自我，找到存在的意義，活出自己的精彩，也要造福社會，實現社會價值。教育的本質就是喚醒生命、激發潛能、實現價值。教育就是通過育“人”，育“全人”，著眼于育“一個完整的人”和“一個人完整的一生”，不斷喚醒、激活，讓每個生命彰顯價值。

（二）堅定教育追求

教育追求，即學校教育的總目標，是學校發展和變革的方向標。著眼于育“一個完整的人”和“一個人完整的一生”的教育追求，體現了學校對于教育育人的重視。關注個體差異，助力全面發展是學校探索的永恒話題。

1.著眼于育“一個完整的人”

“一個完整的人”從兩個維度來看：一是基于健全人格，促進德智體美勞全面發展，讓個體生命的潛能得到自由、充分、全面、和諧、持續發展。二是基于對每一個生命個體差異的尊重，教師要帶著放大鏡幫助學生尋找閃光點，發掘潛能，既要鼓勵學生無限度地發揚閃光點，又要搭建平臺去激發學生的潛能，讓其成為更好的自己，助力每個人不一樣的精彩人生。

2.著眼于育“一個人完整的一生”

教育既要放眼學生的未來，也要立足學生學習生活的當下。放眼未來指的是，培養人要在“讓每個生命彰顯價值”理念指引下，錨定“培養新時代中華好少年”的育人目標。立足當下指的是，在教育過程中要關注“此時此刻此情此景”“這一個人”的生命、人格和價值生成。每一時刻的生命都是不可復制、不可重現的，每一個教育的瞬間都值得被溫柔對待，所以，教育應時時處處都體現出對學生的人文關懷。

二、變革行政治理邏輯

（一）從“管理”走向“領導”

“管理”往往是向后、向下、向內控制，它的核心在“管”和“理”；而“領導”往往是向前、向上、向外開拓，它的核心在“激勵”和“賦能”。激勵和賦能的魅力就在于，它是把人的因素放到中心位置，成就人成為領導者的使命，如圖1 所示。

圖1 “領導”的核心要素

以干部成長為例，學校從體制機制上打通了激勵賦能的“最后一公里”，建立了一整套全鏈條式干部成長體系。它包含“用其所長”的選人機制、分權授權的用人機制、高效協作的管理機制，再到自我價值實現的評價機制，在干部的選、用、管、評四個環節，每一個環節都把激勵人、成就人放在首要位置，從“人”的關鍵因素上不斷持續發力。

（二）“管理本位”向“服務本位”轉型

1.走向“服務”與“支持”的管理

學校迭代了管理理念，變“控制”為“服務”與“支持”，堅守“教師為本”的管理初心。學校引導中層干部一起進行“靈魂三拷問”：一問管理從哪里來？二問管理往哪里去？三問管理的效能如何抵達中心？逐漸明晰了學校治理的邏輯：管理應從一線需求而來，使命是服務和支持教學一線。所以，好的管理就是通過“把時間還給教師，把教師還給學生”，支持教師以服務學生產生管理的價值。

2.有溫度的教育

學校大力提倡有溫度的教育，把“手里有事，眼中有人，心中有愛”作為工作準則，這也是對校訓“日新、仁愛、至善”的完美詮釋。“手里有事”是基礎，是底線；“心中有愛”是目標，是高線；而“眼中有人”是關鍵。教育不是單純的知識傳授，也不是冷冰冰的說教，而是人與人的互動，心與心的交匯，因此，教育要發生作用必須“眼中有人”。

三、重構多元共治的內部治理體系

（一）構建多元共治的學校內部治理結構

1.六大治理主體構成學校決策層

“多方參與、民主共治”是學校治理的最好狀態，而治理主體多元化，尤其是吸納教師、學生、家長的參與，讓掌握一手信息的人直接參與決策，就能保障決策的正確與科學。

學校的決策層由學校黨總支、校務委員會、教職工代表大會、學術委員會、學生代表大會、家長委員會這六大治理主體構成。這六大利益攸關方涵蓋了學校領導、教師、學生、家長，他們各司其職，各盡其責，在法治前提下，以學校章程為基本依據，按照各自的議事規則和決策機制，共同治理學校事務，發揮學校治理最大效能。

學校黨總支在學校起政治核心作用，保障學校的辦學方向，在重大決策中發揮關鍵作用；校務委員會通過給校長提供多維度、多視角的信息，保障有效落實黨總支決議，保證一般性事項的決策科學、有效；教職工代表大會是教職工依法參與學校民主管理和民主監督的基本形式，學校的重大改革，尤其是涉及教職工切身利益的薪酬分配、福利待遇等重大事項都需要教代會審議；學術委員會負責評議、決策學術問題，指導建設教研平臺與科研團隊；學生代表大會在涉及學生切身利益的事項上，擁有部分決策權；家長委員會對學校教育教學等方面擁有知情權和建議權，在涉及學生切身利益的事項上，擁有部分決策權。

2.優化學校內部組織結構

近年來，隨著學校規模及內外部環境的變化，學校不斷優化學校內部治理結構，逐漸建立起減少了層級管理的扁平式組織結構。原有的中層干部，通過組織結構的調整，一部分歸口到課程中心、教學質量檢測中心等研發平臺，一部分歸口到教務處、學生處、總務處等支持人員，研發平臺和支持人員為教育教學一線提供技術支持和服務保障。這樣一來，只有極少數關鍵崗位的干部和年級主任作為中間管理者，可以直接指揮教育教學一線，盡可能減少管理層對一線的干擾。

治理結構優化后，教師們明顯感受到低效、無效的會議減少了，教師們能把時間和精力投入到學生身上，教育效益由此產生。

（二）建立對話式的民主共商機制

1.減層分權，推行年級主任負責制

本著“讓聽得見炮聲的人去指揮打仗”的思想[1]，學校切實推行扁平化管理的年級主任負責制。年級主任作為年級教育教學工作的第一責任人，對年級學生成長及年級教育教學全面指導并全面負責。

年級主任負責制在學校治理結構中有效實施“減層”，年級主任向上直接對接最高決策層，參加學校行政會，參與學校教育教學重大決策；年級主任向下直接領導全年級學生、教師及家長。在與教務處、德育處、團委等處室的關系上，采取了明確“分權”，年級主任在各處室的指導下開展工作，有義務完成處室布置的合理任務。但年級主任負責制決定了年級主任有權對干涉學校正常教育教學的活動說不。

減層分權的年級主任負責制，使年級具有相對獨立的管理權，有利于年級教育教學任務的統籌安排。學校各處室與年級主任構成了服務與被服務、支持與被支持的關系，學校通過建立這種責任分擔機制，傳遞信任，激發活力，釋放年級主任工作積極性和創造力。

2.重大事項上，建立對話式共商機制

在進行薪酬、福利等涉及教師切身利益的重大事項時，學校采取了自上而下與自下而上交替進行的方式，既有學校統籌，也有來自教師最基本最全面信息的摸底和群策群力，收到了良好的效果。

同時，在重大事項上，學校實行工作小組負責制，小組成員由教代會選舉產生，既負責教師需求信息的收集整理，也負責方案的擬定修改，還負責監督實施，并隨時回應教師的問詢，這一方式得到了教師們的高度認同。

（三）建立閉環式的民主監督機制

學校治理走向現代化需要對外“開放”，打開校門，開放辦學，吸引多方力量參與學校治理，激活教師、學生、家長、社區的活力，實現教育質量的提升。學校定期舉辦讀書節、藝術節、科技節等大型活動和校園開放日，邀請上級領導、社區街道、交通消防公安、家長等走進學校，積極建言獻策。學校還定期邀請社區、責任督學來校督導，通過問卷等形式向社會和家長征集對學校辦學的各種意見建議。由此，管理者、辦學者、監督者相互聯結，猶如三角形的三條邊，構成了一個穩固的辦學結構。

學校治理走向現代化需要對內“放開”，在一些重大決策、重大事項上，學校建立了“決策前廣泛調研—實施中直接參與并監督—決策后定期反饋”的閉環式的民主監督機制。學校福利費的使用是最關乎教師切身利益的，學校成立了福利費專項工作組，福利費使用規則和實施在依法依規的前提下，由專項工作組采取座談、問卷、個別交流等形式，廣泛調研征求意見；決議形成后，在采辦過程中，專項工作組參與并負責監督；每年末，學校通過教師反饋，決定專項工作組人員能否繼續在下一年開展工作。學校通過閉環式民主監督機制讓教師監督權力，讓權力在陽光下運行。

四、變革教學實踐

學校一切工作的出發點和落腳點都是“成就學生”，所以，在實際工作中，學校以“學生立場”，貫穿教育教學全過程。

（一）站在學生立場上，實施符合學生成長規律的課程

學校依據馬斯洛的需求層次理論，充分考慮到青少年兒童的身心發展規律和成長需求，進一步把“培養新時代中華好少年”的育人目標分解為學生成長六大核心要素：從個人價值層面，有身心健康、審美情趣；從社會價值層面，有責任擔當、創新實踐；從國家價值層面，有中華底蘊、全球視野。由此，學校開發出三大類八大核心課程群，并分學段、分年級設計實施。

學校作為國家級冰雪運動示范校，每周開設一節冰雪活動課程，學校分年級根據不同年齡段學生的身心特點開設了必修課和選修課，例如，一、二年級開設冬奧比賽運動欣賞及冰雪知識大講堂，著力培養學生了解從而熱愛冰雪運動，學校邀請都靈冬奧會自由式滑雪冠軍韓曉鵬進校園，親自講述自己參加體育運動的故事和參加奧林匹克運動會的體會，讓更多的學生們了解并愛上冰雪運動；根據學生身體機能尤其是動作協調性和自我保護能力的加強，在三、四年級開設旱地滑冰課和冰雪健身操課程，既促進了運動機能協調發展，也為下一階段學習內容打下堅實基礎；在五、六年級開設旱地冰球課和啦啦操課程，這兩個項目的學校運動隊參加區運動會，雙雙獲獎，其中啦啦操還在北京市比賽中為校爭光；在七、八、九年級重點開發適合青少年身心特點的滑冰和滑雪等課程，引導學生掌握一兩項運動項目，養成終身運動的好習慣。

（二）以生為本，構建“學為中心”的生態課堂

1.構建“學為中心”的生態課堂

課堂上強調從“教”走向“學”，讓學習真實發生。這里的“學”，不僅是“學會”，還要“會學”“樂學”“有終身學習的能力”，最終內化為核心素養落實到人的成長。課堂圍繞“問題（情境）—探究—展示”，學生們在發現問題、理解問題、解決問題的過程，釋放出學習動力和潛能，把學習過程還給學生，讓學生在高階的問題解決與思維方法層級進行自主性學習，最終沉淀為一生受用的必備品格和關鍵能力。

2.基于學科核心素養的大單元教學

學校倡導基于學科核心素養，遵循學生認知發展規律，以一個主題為核心，根據單元目標，聯結學習內容，形成貫通學習情境、學習任務、學習活動和學習評價整體聯系的大單元教學。

學校語文組有一個主題為“大美國教”的寫作教學大單元設計，就是以《三峽》《與朱元思書》《記承天寺夜游》《答謝中書書》 這幾篇課文為素材，結合單元寫作《作文：描寫景物》，將大單元教學的目標設定為抓住景物特征和學習描寫景物的方法，設計了“校園一景”200 字片段作文訓練；利用國慶小長假，以“北京一隅·秋之剪影”為主題，以文配圖的形式，進行描寫練習；再到撰寫《三峽》導游詞，改寫《短文兩篇》，游歷國教校園，撰寫《大美國教觀察記錄單》；隨后以學生習作互賞互評為前奏，最終《大美國教》 成文。

這次大單元教學將景物描寫的知識與習作的基本素養，通過幾個環節活動的設計，知識由零散走向關聯、寫作能力由淺表走向深入、項目由遠離生活的設定走向實際問題的解決，既加深了“愛校”的主題教育，又切實提升了學生的綜合能力。

（三）打造有價值且能創造價值的教師隊伍

學生的成長、教學的效益，很大程度上取決于一支“有理想信念、有道德情操、有扎實學識、有仁愛之心”的教師隊伍。教師是學校里第一重要的群體，其精神狀態和工作態度將決定學校組織的興衰成敗。[2]幾年來，學校致力于打造一支幸福且能傳遞幸福、有價值且能創造價值的師德高尚的教師隊伍。

1.以愛育愛，找 準師德建設的關鍵驅動點

一個人首先感受到“被愛”，才能更有“愛心”。當教師珍惜各自的行業、崗位、事業時，感受到成就感、自豪感時，往往才會有愛心。學校進行師德建設的起點就是“以愛育愛”，創造各種條件不斷提升教師幸福指數。同時，通過構建“三大關系”，即合作分享的工作關系、包容和諧的人際關系和平等尊重的師生關系，營造“仁愛至善”的教師文化，創設“有情有義相處、有聲有色工作、有滋有味生活”的文化氛圍。在學校創設的正向積極的工作環境里，真正去喚醒教師的主人翁意識，調動其潛能和主觀能動性。

2.建立教師專業成長指標體系

在引領教師專業成長方面，依據國家中小學教師專業標準，學校從“專業理念與師德”“專業知識”“專業能力”3個維度14個領域61項基本要求入手，精心設計教師專業成長指標體系，給教師自我成長提供可測量、可評估的量表。

3.建構教師成 長“五階梯”圖譜

借鑒德雷福斯模型職業成長的五個階段，教師入職以后，學校指導教師做好自我職業成長規劃，建構了教師成長“五階梯”圖譜，如圖2 所示。

圖2 教師成長“五階梯”圖譜

教育現代化的核心在“人”，學校在推進教育現代化的進程中，更新“人”的教育思想與管理理念是起點，落腳點是深化教育教學改革以促進學校高質量發展，而撬動變革的最關鍵驅動點則是推進學校治理現代化。國家教育行政學院附屬實驗學校正是以價值引領為起點，建立了多元共治的學校內部治理結構，形成了依法、民主、科學的決策機制和監督體系，形成了多元共治、民主共商、公開監督的治理生態，學校正朝著“辦一所有價值、有影響力的學校”的目標奮力前進。