創業型領導的雙重轉型：畫法和兵法的啟示

李華晶

雙重轉型意味著企業要重塑傳統業務之大山、挖掘新興業務之水源，不僅為了戰勝對手、更為了顛覆自我，這就需要創業型領導像畫家一樣謀劃布局山水，像將軍一樣時刻準備戰斗。中國山水畫和《孫子兵法》都蘊含著豐富的辯證思想和哲學智慧，對創業型領導認識雙重轉型中的矛盾悖論和提升領導藝術具有啟發性。

筆墨是中國山水畫造型和審美的重要部分。用筆，表現物體質感、塑造形象，古人總結用筆勾線有“十八描”技法；用墨，彰顯山水變化、烘染氣氛，而且用墨亦如用色，古有墨分“焦、濃、重、淡、清”五彩的經驗。

畫者潑灑筆墨、經營黑白，計白當黑、知白守黑的“墨為上”畫法，與“以正合，以奇勝”的兵法異曲同工。《孫子兵法》寫到：“色不過五，五色之變，不可勝觀也”；“戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也”。

宣紙上的筆墨就是戰場上的正奇，那么，謀劃企業雙重轉型的創業型領導有什么筆墨、用什么守正出奇？

技術為筆，創新為墨

技術作為戰略性資源，是創業型領導用來廓清雙重轉型路線的畫筆。企業作為一組資源集合體，核心競爭力的重要來源是技術資源，尤其是雙重轉型的企業需要多重的資源基礎，而技術資源在知識吸收和轉化方面的延展性、擴散性和溢出性，有助于降低不同業務之間的門檻、加快轉型的周期。這就需要創業型領導用好技術這支筆，夯實做細企業的技術根基，端正雙重轉型方向，防止渙散跑偏。彼得·德魯克認為，在“機會窗口”的七個來源中，新技術知識應用相較于其他來源需要更長時間，但卻能帶來更具根本性的變化和超大價值的回報。

創新是成長型能力，是創業型領導用來開拓雙重轉型方向的墨彩。創業型領導希望通過雙重轉型讓傳統業務煥發新生，在推陳出新中實現企業自我更新，這些都離不開創新能力的推動甚至顛覆。創新并不囿于新技術，而是可以像水墨一樣潑灑滲透在管理方方面面的新要素，比如熊彼特創新理論指出創新有新產品、新市場、新生產方法、新供應來源和新組織方式等諸多類型，通過新組合方式再造生產函數、帶來超大價值。

以2022年初火起來的新概念“預制菜”為例，這里就有技術之筆的勾勒和創新之墨的揮灑。預制菜是以農產品和水產品等為原料、配以各種輔料并經過預先加工而制成的半成品或成品菜，包括速凍食品、各類罐頭、火腿腸等，并非新鮮事物。然而，在疫情防控常態化和生活節奏日益加快的背景下，隨著生產設備、工藝流程等技術升級，無法兼顧規模化產能和個性化品質的傳統技術難題不斷攻克，產品應用場景和客戶消費體驗月異日新，使得速凍餃子和火腿腸等老面孔，因技術突破和創新價值而變臉成為吸引更多人關注和嘗試的預制菜新容顏。一時間不少上游生鮮食材商、中游速凍食品制造商、下游電商平臺和品牌餐飲企業等紛紛行動，希望通過技術創新的筆墨繪制雙重轉型路線圖。

技術搭橋，創新試金

就像畫法強調神來之筆、惜墨如金，創業型領導的技術創新亦有章法，在雙重轉型中也可以借力技術資源的“聯結”作用，同時注意創新的成本問題，通過“測試”來保證轉型的時效性和創新的實效性。

“聯結”意味著讓技術搭橋，在雙重業務之間發揮傳幫帶的紐帶作用。雙重轉型經常以“跨界”形式出現，不過“跨界”往往描述的是產品差異，并非是指這些不同產品背后的技術資源也沒有交集，相反，迥異產品之間可能有相通技術在牽線搭橋、形成企業的技術網絡。比如雙重轉型案例中經常拿來對比的柯達與富士，前者很早就擁有數碼技術專利，但卻將其與傳統膠卷業務區隔，未能用技術充分聯結新老業務；后者從膠卷“跨界”醫療，新老產品的技術根基實則相通而且在企業成立之初就有積累。如今的柯達和富士新產品多樣，但技術路徑還在影像材料方向傳承延展。

“測試”則是指讓創新試金，在轉型過程當中發揮試金石的驗證作用。雙重轉型的創新成本不容忽視，過去的沉沒成本、未來的風險成本、決策的機會成本，還有社會成本、心理成本等都需要創業型領導權衡，而且創新并非投入成本越高、收益回報越大。因此，面對時不我待的轉型，創業型領導需要惜墨如金，讓創新像試劑一樣能夠快速反應并作出驗證，比如精益、迭代、重混、賦能等創新理念，都在嘗試發揮出創新“四兩撥千斤”的奇效。

技術聯結與創新測試推動的雙重轉型，有助于盤活企業資源、激活創造能力，在企業形成創業機制，促進戰略型成長（如圖1）。這樣生機勃勃的企業景象，就需要創業型領導者用好筆墨、畫出意境。中國山水畫以意為主，強調表現而非再現，更多體現的是畫者理想境界的追求，這也啟發面對不確定性的創業型領導，雙重轉型的技術創新之路，不拘于傳統程式，而在于啟發心智，讓作為畫者的領導者與包括員工和客戶在內的觀者產生心靈溝通和共鳴。比如面對芯片“卡脖子”的華為創始人任正非，提出大學不必受制于此技術挑戰，而應繼續做好“捅破天”的科研，這個觀念反映出的不僅有技術創新的鏈條，還有領導者的視野以及團結合作的意志。

與筆墨一樣，虛實也是中國山水畫創造中一對相輔相成的概念。山水畫中的實是指外張的契機、虛是指內斂的精神，虛中有實、實中見虛的寫意風格賦予了中國山水畫特殊魅力，如清代畫家方薰所言，虛實“使筆生動有機，機趣所之，生發不窮”，這就需要對虛實權衡輕重、把握分寸。“避實就虛”也是《孫子兵法》提出的排兵布陣章法，強調作戰不能墨守成規，要像流水一樣在虛實之間掌握主動。

當今企業的雙重轉型，與數字經濟時代帶給企業的虛虛實實挑戰息息相關，現實世界與元宇宙、當下客戶訴求與未來技術潮流、傳統優勢與變革風險，如何“避實就虛”成為雙重轉型關鍵。避實，意味著企業要規避現實中的陷阱，外顯的現象未必是真相；就虛，則強調企業應擁抱未知中的機會，能夠從表象中發現潛在問題、捕捉內隱機會。

在雙重轉型中，創業型領導常見的虛實組合有三組（如圖2）。

當前的核心主業是實，未來的創新事業是虛。避實意味著主業不能固守、需要重塑，就虛則強調開拓新事業的必要性和主動性。如何讓主業常青同時又能培育出新事業，如何做到高大上同時實現專精特新，對大小企業均非易事，需要領導者時刻保持創業警覺。2011年惠普打算分拆PC硬件業務、轉向軟件業務，受到廣泛質疑，被媒體比喻為“好比麥當勞決定不賣漢堡包”的錯誤決策，但是隨著移動互聯網、人工智能等數字技術的迅猛發展，PC業務如何“軟硬”兼顧、贏者通吃，惠普從來沒有停止探索。與此同時，一直在賣漢堡包的麥當勞，近年也在大手筆收購和賣出大數據公司，并做起NFT（非同質代幣）和元宇宙營銷。

對手的競爭優勢是實，產業的發展方向是虛。避實意味著對手不一定是殺手，亦可合作聯手，就虛則強調企業要響應甚至引領產業發展帶來的規則變化。因此，所謂“賽道里的頭部企業”雖然是看得見的現實，但賽道邊界并非一成不變或固若金湯，如果賽道重新劃線，頭部企業也許就是自己。張瑞敏曾談到海爾當年學習和趕超歐美家電企業就可以成為領先者，可是后來發現企業的挑戰者經常不是來自行業內的競爭對手，而是來自行業之外，真正的對手其實是自己。為此海爾實施不同于“紅海”和“藍海”的“黑海戰略”，旨在讓企業成為永葆生機的創業生態。由此可見企業甚至產業系統的邊界正在脫實向虛。

市場的客戶需求是實，社會的價值定位是虛。避實意味著要滿足但不能固守客戶需求，就虛則強調堅持社會價值的主導定位，跳出“需求”陷阱，開拓市場邊界，讓客戶需求實現轉變為社會價值創造。以汽車為例，20世紀初成立的福特汽車沒有滿足當時顧客對“一匹更快的馬”的現實需求，而是開發流水線并大規模生產“人人都買得起的汽車”，制造出世界上第一款黑色T型車并風靡全美十余年。隨后在20年代，通用汽車趕超福特，因為福特固守“不管顧客需要什么，只生產黑色T型車”，而通用當年定位于“為每一個錢包生產一種汽車”。如今，汽車從“四個輪子加一個沙發”變成“四個輪子加一部手機”，從交通工具變成第三空間，表面上企業在不斷滿足客戶對汽車產品的需求，背后實則是創業型領導者對社會進步態勢的把握和技術應用價值的引領，通過重新定義汽車帶領企業雙重轉型。

筆墨虛實如何躍然紙上，離不開描繪空間關系的透視技法。中國山水畫不同于西洋畫的重要特點之一是散點透視，亦被稱為無焦點或運動透視。西洋畫一般是焦點透視，作畫就像固定在一個立腳點拍照，鏡頭所攝“以形寫形”，講究整體概括；而中國畫則不受固定視域局限，可以根據畫者感受和需要移動作畫立腳點，推移的視點能把看得到和看不到的景物都納入畫面，如《清明上河圖》用的就是這種散點透視。因此，中國山水畫常給人帶來“可觀、可行、可游、可居”的神游境界。《孫子兵法》也重視動與靜的配合，主張“疾如風，徐如林，侵掠如火，不動如山，動如雷震”。

如何找焦點，也是雙重轉型的難點。雙重業務的匹配點、轉型過程的啟動點以及領導者的決策點經常動態不確定或多態不唯一。即便是被喻為“上帝”的顧客，也并非是決策的固定參照點，身處雙重轉型中的領導者，常在傾聽內心還是滿足顧客、相信自身洞察力還是挖掘顧客購買力之間游走。而山水畫法和孫子兵法強調的動靜相宜，特別是散點之動與焦點之靜的結合，提醒創業型領導者應從不同視角洞察雙重轉型遇到的問題，避免單一視角導致心理學上的“隧道效應”，陷入追求“唯一正確”的答案或鉆牛角尖的桎梏。

宋代郭熙總結的山水畫取景構圖“三遠”透視法，有助于啟發創業型領導者多視角透視，取愿景、構藍圖、走長遠，謀劃有動有靜的雙重轉型體系，提升對復雜動態要素的掌控力（如圖3）。

樹立高遠的愿景，治心為本

自山下而仰山巔，謂之高遠。高遠透視有“蟲視”之感，描繪的是高大雄偉、氣勢磅礴景象。創業型領導者有必要向追隨者繪制高遠的雙重轉型愿景，不是畫“好看不充饑”的大餅，而是樹立自我顛覆、面向未來的藍圖，激活向上的精神。就像徐悲鴻畫的奔馬，能讓靜觀者真切感受到“鏟盡崎嶇大道平”的蓬勃力量。愿景藍圖可以像山水畫般散點透視、推移布景，同時緊緊扣住追隨者內心的信念焦點。

2012年接任諾基亞董事長職位的李思拓在《偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力》一書中，講述了當年身處危險時刻諾基亞轉型最痛苦的事情之一，就是“無法告知我們的員工，新諾基亞的未來具體是什么樣子”，員工想知道接下來做什么，領導者既沒有想法，也無法透露所知一切。只說“相信我，一切都會好起來的”無濟于事，需要通過開誠布公來建立信任，讓信任滲透各個角落。

打造深遠的組織，以治待亂

自山前而窺山后，謂之深遠。深遠透視有“鳥瞰”之感，呈現出萬水千山、丘陵溝壑。高遠的雙重轉型戰略想要縱深推進、久遠執行，需要創業型領導者進行深遠的組織治理來打造動如脫兔、靜如處子的戰隊。

2021年底字節跳動進行組織大變陣，旨在“使命驅動、始終創業，保持組織靈活高效，激發創造力”，成立了抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok六個業務板塊。業務線BU（Business Unit，業務單元）化的組織架構，有助于應對日益復雜的業務和不斷龐大的團隊可能帶來的混亂或低效，使得企業雙重轉型既有日常主力部隊，也有靈活機動分隊。

設計平遠的模式，以靜待嘩

自近山而望遠山，謂之平遠。平遠透視意味著視平線處在畫面中間，近大、遠小，近取質、遠取勢，并巧妙留白。創業型領導平遠構圖的載體就是開放共創的平臺模式，企業的雙重轉型與上下游、左右方打通，在平等長遠的合作中實現價值創造聯動。

國內工程機械巨頭企業三一重工，在物聯網事業部基礎上孵化出工業互聯網云平臺解決方案提供商樹根互聯，發布國內首個自主可控工業互聯網操作系統根云平臺，通過跨行業跨領域平臺為工業企業提供低成本、低門檻、高效率、高可靠的數字化轉型服務。平臺是企業實現重機械與輕云端雙重轉型的產物，同時也在助力其他企業的數字化雙重轉型，成為遠近皆知的制造企業轉型基座。靜水深流的平臺，人頭攢動的合作，一起走得長遠。

雖然企業領導者不一定是畫家或軍事家，但三個角色其實都在進行具有共性的藝術創作。山水畫是中國傳統繪畫最重要的形式，最能體現中國文化與藝術精神。創業型領導創作產品，與藝術家創作山水畫作品具有相通之處，有創業者認為企業就是自己創作的一部藝術品，還有不少產品經理提出要按藝術品而非商品來打造創新產品。《孫子兵法》作為世界上最早的軍事著作，具有極其豐富深刻的辯證思想，這部“兵學圣典”的英文譯名為“戰爭的藝術”，更是佐證了戰場上的兵法與山水畫法之間的異曲同工之妙，同時，它也常被當做企業領導者的必讀書目。因此，同樣被視為一門藝術的領導工作，特別是以創造性為特點的創業型領導者，有必要吸收和借鑒畫法與兵法中的藝術規律，提升企業雙重轉型過程中的領導藝術。

比如當前創業型領導研究關注的“即興而作”決策，就源于藝術創作。這是指領導者跳出慣例的做事方式，包括模仿、新穎和戲劇化等行動，有助于防止企業陷入“例行公事”的泥潭，便于應對重要或突發的困境，作出創新高效的權衡，對企業雙重轉型也具有積極作用。當然，對即興而作的重視，并非否定深思熟慮的價值，而是反映出領導力也有科學和藝術的雙重轉型。如同以上畫法和兵法的啟示，領導決策也有雕刻之筆和隨性揮墨，也有虛實結合、動靜相宜。藝術和科學是領導的一體兩面，著迷小提琴的科學家愛因斯坦說他的很多科學成就來自音樂的啟發；管理學大師彼得·德魯克認為管理是一門真正的博雅藝術，很多創業者從音樂、繪畫、文學和建筑等藝術作品中找到靈感；遑論STEAM教育將“藝術（Art）”融匯到傳統的STEM（科學、技術、工程、數學）教育中。

當然，正如中國畫與西洋畫具有差異，中國企業創業型領導也需要注意中西方管理在理論和實踐方面的異同，避免思維固化，以便在多重理念中找到創新轉型方向。豐子愷認為，“中國畫是注重寫神氣的。西洋畫是注重描實形的。中國畫為了要活躍地寫出神氣，不免有時犧牲一點實形；西洋畫為了要忠實地描出實形，也不免有時抹殺一點神氣。”提出顛覆創新理論的美國管理學者克里斯滕森致力于研究“創新者窘境：成功的企業為什么最后還會失敗”，他發現“每一個國家都有自己的特點。比如德國的制造業很強，內部相互依存度較高，因此不容易被顛覆；而美國相對模塊化，即便有一些環節改變也不會影響其他部分，所以總處于被顛覆的狀態……單看效率創新和持續性創新兩個方面，中國是當之無愧的創新國家”。

巧合的是，雙重轉型理論提出者、克里斯滕森團隊成員也用繪圖的藝術呈現出雙重轉型的具體路線。這張圖有左右兩個大圈AB和大圈交集生成的小圈C。左側大圈A代表當前業務重塑，右側大圈B代表新增長引擎，交集小圈C代表企業權衡AB的能力。不難發現，這個路線圖的章法與山水畫法、戰爭兵法的辯證邏輯不謀而合。正如徐悲鴻吸收西洋畫法創作出大寫意中國畫，中國企業在全球化、數字化帶來的大變局時代，正在開放融合、面向未來，主動進行雙重轉型，邊破邊立、創新發展，在突出競爭重圍的同時實現自我顛覆。

更為重要的是，作為藝術家的領導者不僅要致其用、更要盡其美。企業的美麗事業要與老百姓的美好生活同步，實現經濟和社會雙重價值，也是企業雙重轉型的應有之意，因為不論是傳統業務的重塑還是新事業的增長，源動力就來自于社會的發展進步。當前研究發現，越來越多的公司正在選擇同時追求財務和社會目標，而這些具有經濟、社會和生態等多重導向的公司，往往面臨更多利益相關者、更高水平的沖突和更復雜的決策挑戰，對此，不少國內外學者指出，生態系統和制度環境建設有助于降低權衡強度。

這種日益重視企業與社會環境關系的生態觀，也與中國畫不同于西洋畫的定位不謀而合：人是自然環境的一部分，人與自然和諧共生，應當摒棄傳統工業文明滋生的“人類中心主義”。同時，企業作為營利組織愈發關注社會價值的實現，也佐證了僅僅謀取企業自身財富最大化的零和博弈不可持續，凸顯出《孫子兵法》重戰背后的“慎戰”之本。因此，創業型領導的雙重轉型山水畫“自有心胸甲天下”，在思進美善中戰挑戰、創未來。