領導者內隱追隨對工作投入的影響:一個中介和調節模型

陳曉暾 朱怡琳 趙文文 楊曉梅

摘 要：本文基于內隱理論，揭示領導者內隱追隨影響員工工作投入的作用機制。對216名員工及其直屬上級進行問卷調查，得到研究結果：領導者內隱追隨原型與追隨反原型分別對工作投入具有促進與抑制作用，內隱追隨原型的影響程度更大;領導-成員交換在內隱追隨與工作投入間起部分中介作用;對于高盡責性的員工、組織氛圍越好的企業，領導-成員交換對工作投入的影響越強。本研究對企業提高員工工作投入具有一定啟示。

關鍵詞：內隱追隨;工作投入;領導-成員交換;員工盡責性;組織氛圍

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：2097-0145（2022）02-0091-06doi：10.11847/fj.41.2.91

The Effect of Leader’s Implicit Followership on Work Engagement：

A Mediation and Moderation Model

CHEN Xiao-tun1， ZHU Yi-lin1， ZHAO Wen-wen1， YANG Xiao-mei2

（1.School of Economics and Management， Shaanxi University of Science and Technology， Xi’an 710021， China; 2.School of Management， Xi’an Jiaotong University， Xi’an 710049， China）

Abstract：Based on implicit theory， this article reveals the mechanism by which the leader’s implicit followership influences employees’ work engagement. Through questionnaire survey of 216 employees and their immediate superiors， the results find that leaders’ implicit followership prototype promotes work engagement， while implicit followership anti-prototype inhibits work engagement. Implicit followership prototype is more influential. Leader-member exchange （LMX） plays a part intermediary role between implicit followership and work engagement. For employees with high conscientiousness and companies with better organizational climate， the greater the influence of leader-member exchange on work engagement. This study offers practical implications for enterprises to improve employees’ work engagement.Key words：implicit followership; work engagement; LMX; employee conscientiousness; organizational climate

1 引言

隨著工作壓力與日俱增，員工浮躁、厭倦等消極情緒逐漸增加，對組織的可持續發展提出了挑戰。為此，更多企業致力于探索使員工保持較高工作投入的作用機制，這有助于員工全身心投入工作，充分發揮個人潛能進而提高工作效率，促進組織整體效能的提升[1]。管理的本質是關于價值標準形成、價值發現和價值創造的交互活動。在現代企業中，為實現企業目標，從人力資源規劃到招聘與配置，再到員工的培訓與開發，均凸顯了人力資源管理是一項現代化的系統工程。而作為員工在組織環境中重要的引導者，領導的價值偏好、情緒及內在認知等都會影響其對追隨者的態度和行為[2]。皮格馬利翁效應指出上級對下屬的認知會影響上級對下屬的態度，進而影響下屬的行為[3]。為更加深入研究個體對追隨者的內在認知圖式，學者們在內隱領導理論基礎上提出了內隱追隨概念[4]。Sy[5]認為內隱追隨指個體心目中預先存在的、關于追隨者的行為和特質的預期和假設。孔茗[4]指出由于內隱追隨研究剛起步，國內對該領域的研究較少。以往研究多以內隱追隨原型為自變量，研究其對員工行為的影響，或將內隱追隨整體作為自變量進行研究分析，缺乏對追隨反原型的探究。

本研究試圖基于人力資源管理現代化系統工程，從外部與內部視角分析內隱追隨對工作投入的邊界條件，從源頭構建有利于企業提升組織競爭力與凝聚力的模型。本文創新貢獻主要體現在以下幾點：第一，分別從內隱追隨原型與反原型視角出發，對比探究二者對工作投入的過程機制與邊界條件，揭示了員工與領導雙向奔赴的互動過程，為全面理解組織中的追隨過程提供了重要途徑。第二，引入領導-成員交換變量，證實領導-成員交換的中介作用，為闡述內隱追隨對工作投入的作用機理提供了新的視角。第三，基于自我決定理論選取員工盡責性與組織氛圍作為調節變量[6]，拓寬了影響工作投入因素的邊界條件。

2 理論基礎與研究假設

2.1 內隱追隨與員工工作投入

從本源上看，內隱追隨就是關于個體或群體的認知圖式，基于原型幫助我們對他人形成主觀認知及判斷[7]。內隱追隨在包含“好公民”、“勤勉”、“熱忱”的內隱追隨原型的同時，還包含“反抗”、“不稱職”、“從眾”的追隨反原型[5]。國內外學者對內隱追隨結果變量的研究主要從領導者與追隨者兩個視角出發[8]，分別探究對個體態度、行為或結果的影響。如祝振兵等[3]分析內隱追隨總體效應對員工創新行為具有正向關系，并指出未來可深入研究內隱追隨各維度與創新行為間的關系。孔茗等[9]發現內隱原型匹配對員工角色內行為與組織公民行為呈顯著正相關。

工作投入是一種積極的工作狀態，表現為活力、奉獻與專注三個特性[10]。工作要求-資源模型是影響工作投入的主要因素，涉及物質、精神、社會及組織四個層面。陳世民等[11]在中國文化背景下探索員工盡責性對工作投入顯著影響。黃浩等[12]發現當員工感受到組織公平時會加強其工作投入的程度。彭堅和王霄[13]強調領導與員工內隱追隨的一致性會顯著影響員工工作投入水平。

基于社會信息加工理論，個體對所處信息的解讀會影響自身的態度與行為[14]。當領導持有的內隱追隨被激活時，領導對員工會表現出與其認知原型一致的行為與態度。員工對這些社會信息的加工與解讀會影響其心理感知與行為表現。當員工表現出更多追隨原型時，領導會給予符合原型的追隨者更多的學習機會，激發追隨者潛能與鼓勵其在組織中學習。在這個過程中，領導者積極追隨會滿足員工的心理意義、心理可獲得性與心理安全感，這是工作投入的重要條件[15]。相反，當追隨反原型占據較多地位時，與領導心目中“好員工”的形象相差甚遠，彼此間共同的價值追求匹配程度低，使領導與員工達不成雙向奔赴，不能達到激發員工工作熱情與激情，從而產生更低的工作投入。綜上，提出假設：

H1a 內隱追隨原型與員工工作投入具有顯著正相關關系。

H1b 內隱追隨反原型與員工工作投入具有顯著負相關關系。

2.2 領導-成員交換的中介作用

領導-成員交換指出由于時間和精力的限制，領導者會將有限的各種資源基于自身認知有區別地分配給員工，雙方在工作中建立不同層次的交流關系[16]，根據雙方間不同親密程度或是否得到領導者授權與信任，分為“圈內人”或“圈外人”。領導者內隱追隨在一定程度上是決定領導者是否與員工建立信任關系或與員工建立何種程度信任關系的重要參考因素[17]。根據社會信息加工理論，領導者在工作中向員工傳遞重要信息時，對員工持有的假設或認知圖式會使其做出與認知一致的行為，從而影響員工的工作態度與行為[14]。當內隱追隨原型較強時，領導者會給予追隨者更多的喜愛與信任[5]，使領導與員工間的互動過程不局限于工作場所與時間，引起員工對雙方關系的良好感知，在互動中逐步完善領導與員工的相關關系，形成良性互動[18]。當追隨反原型程度較強時，由于領導者感受到“無效”追隨行為與特質較突出，認為員工有待提升的空間較大，一些重要事務不放心交由員工去做，與員工的互動過程僅限于工作場合，員工對雙方關系的感知較差，同樣不會與領導建立良好的互動關系。綜上，提出假設：

H2a 內隱追隨原型與領導-成員交換具有顯著正相關關系。

H2b 內隱追隨反原型與領導-成員交換具有顯著負相關關系。

基于自我決定理論，個體從事某一活動是出于自身的意愿。當領導與員工間的關系質量較高時，由于領導者對“圈內”追隨者有較高的關心與信任，員工會得到更多的支持、回報與安全感等工作資源[19]，可以幫助員工更好投入工作，同時這一外部動機具有向內在動機轉化的天然趨勢[6]。這就使得擁有高質量領導-成員交換關系的追隨者，會逐步從為獲得報酬等外部動機向主動提高自身的業務能力與技能的內部動機轉化，使個體在工作中發揮主動性與能動性，對工作充滿熱愛，更愿意積極主動地投入大量精力與時間去解決工作中的問題，促進工作投入的提升[20]。綜上，提出假設：

H3 領導-成員交換與員工工作投入具有顯著正相關關系。

領導者會依據自身對員工持有的假設與認知，產生不同的領導過程，員工通過自身感受到的信任與關愛程度建立社會交換關系，反饋與認知相似的行為。為表達個體感受到的領導關懷與工作資源，員工往往更愿意呈現更多的角色外行為、組織公民行為、工作投入等，以此提高自身與組織績效來回報組織[8]。Whiteley等[18]發現以領導者作為視角，內隱追隨原型會提高上級對下屬的期待，增進領導與員工間的交換關系，進而對員工的工作表現產生積極影響，揭示了皮格馬利翁效應在領導過程中的內隱機制。綜上，提出假設：

H4 領導-成員交換在領導者內隱追隨和員工工作投入間發揮中介作用。

2.3 員工盡責性、組織氛圍的調節作用

McCrae和Costa[21]提出人格五因素模型理論，其中盡責性受到了學者的普遍關注。盡責性指個體控制、管理和調節自身沖動的能力，體現在自信、自律、堅持不懈、深思熟慮等方面[22]，對員工的行為具有重要意義。已有研究顯示，員工盡責性對工作投入起調節作用[23]。基于自我決定理論，員工感受到與上級的關系距離會對員工的行為產生影響，由于員工個體遺傳基因、生活環境、受教育程度等因素的不同，在不同盡責性人格特質的影響下，個體所表現出的工作投入的程度是不同的。在相同程度的領導-成員交換關系中，高盡責性員工會基于本職工作，對自身行為進行控制與管理，產生較高的工作投入。

組織氛圍是一種感知概念，是組織內部成員對組織共同知覺的感知[24，25]。當組織內部成員關系密切、友好相處，員工在組織中工作心情愉悅，心態放松，滿意度得到保障，員工則更愿意增加工作投入。此外，員工在公平求實的組織氛圍內工作，評價標準客觀公正，使員工樹立只要付出就會有公平的回報，會促使員工發揮自身能力投入工作。在相同程度的領導-成員交換關系中，員工對組織氛圍的感知越好越會促使個體工作投入的提高。綜上，提出假設：

H5a 員工盡責性在領導-成員交換與工作投入關系間起顯著正向調節作用。

H5b 組織氛圍在領導-成員交換與工作投入關系間起顯著正向調節作用。

綜上，本研究的理論框架如圖1所示。

3 研究設計

3.1 研究樣本與數據收集

為避免同源偏差，采用領導和員工互評的方式收集數據。問卷主要分為兩部分：員工版與領導版。問卷發放采用網絡與實地調研共同收集的形式。數據收集工作從2021年2月到2021年7月，最終共回收有效問卷216對，有效回收率為85.4%。對領導有效樣本進行統計，年齡25歲以下占總樣本的4.2%，26～30歲占11.6%，31～40歲占31.0%，41～50歲占38.9%，51歲以上占14.3%。對被調研員工進行統計，年齡25歲以下占總樣本的23.6%，26～30歲占36.1%，31～40歲占21.3%，41～50歲占13.4%，51歲以上占5.6%;與領導共事年限為1年以內占15.7%，1～3年占40.3%，3～5年占32.9%，5年以上占11.1%。

3.2 測量工具

在量表計分上，采用李克特7點計分法測量，從1=“非常不符合”，到7=“非常符合”。

內隱追隨。采用Sy[5]開發的量表，分為內隱追隨原型和追隨反原型兩個層面，共18個題項。由領導者填寫。內隱追隨原型和追隨反原型量表的內部一致性系數分別為0.954和0.936。

員工工作投入。采用Schaufeli[10]編制的量表，分為活力、奉獻和專注3個維度，共9個題項。該量表的內部一致性系數為0.965。

領導成員交換。采用Wang等[26]開發單維度量表，共7個題項。該量表的內部一致性系數為0.949。

員工盡責性。采用Costa和McCrae[27]編制的NEO-FFI量表中的盡責性量表，共4個題項。該量表的內部一致性系數為0.950。

組織氛圍。采用Bock等[24]編制的量表，共7個題項。該量表的內部一致性系數為0.975。

控制變量。為避免人口統計學變量產生的影響，選取員工的年齡、工作年限與領導的年齡作為控制變量。

4 數據分析與假設檢驗

4.1 驗證性因子分析

為檢驗內隱追隨原型與反原型、領導-成員交換、員工盡責性、組織氛圍和工作投入之間的區分效度，采用AMOS 23.0對關鍵潛變量進行驗證性因子分析，通過模型比較考察各變量的區分效度。與其他模型相比，六因子模型擬合指標最好（χ2/df=2.044，RMSEA=0.070，RMR=0.079，TLI=0.908，CFI=0.915），表明各變量具有較好的區分效度。

4.2 描述性統計和相關分析

描述性統計和相關分析結果顯示：內隱追隨原型分別與工作投入（r=0.433，p<0.001）、領導-成員交換（r=0.312，p<0.001）、員工盡責性（r=0.432，p<0.001）、組織氛圍（r=0.408，p<0.001）顯著正相關。內隱追隨反原型分別與工作投入（r=-0.316，p<0.001）、領導-成員交換（r=-0.233，p<0.01）、員工盡責性（r=-0.290，p<0.001）、組織氛圍（r=-0.279，p<0.001）顯著負相關。領導-成員交換分別與工作投入（r=0.456，p<0.001）、員工盡責性（r=0.171，p<0.05）、組織氛圍（r=0.293，p<0.001）顯著正相關。工作投入與員工盡責性（r=0.389，p<0.001）、組織氛圍（r=0.428，p<0.001）顯著正相關。各變量間的相關系數均未大于0.9，說明存在共線性的可能性極低。

4.3 假設檢驗

主效應檢驗結果見表1。內隱追隨原型對工作投入（β=0.395，p<0.001）具有正向影響，追隨反原型對工作投入（β=-0.290，p<0.001）具有負向影響。即領導者對員工持有的積極假設與認知越多，對員工工作投入就越有促進作用;持有的消極認知越多時，員工工作投入會有所減少。通過對比發現，內隱追隨原型對工作投入的影響大于追隨反原型產生的影響。假設H1a與H1b得到了支持。

根據表1可知，內隱追隨原型越強，越能促進領導與員工之間的交換關系（β=0.273，p<0.001），領導者追隨反原型越強，會抑制領導與成員間的交換關系（β=-0.215，p<0.01）。假設H2a與H2b得到了支持。領導-成員交換在不同前因變量影響下對工作投入有顯著的預測作用（β=0.342，p<0.001;β=0.382，p<0.001），假設H3得到了支持。

為進一步檢驗中介效應，研究采用樣本量為5000的Bootstrapping檢驗，如表2所示。當自變量為內隱追隨原型時，通過領導-成員交換影響工作投入的間接效應為0.117，95%置信區間CI為[0.043，0.222]，不包括0;直接效應為0.378，95%CI為[0.199，0.543]，不包括0。這表明領導-成員交換在領導者內隱追隨原型與工作投入間起部分中介作用。領導者追隨反原型通過領導-成員交換影響工作投入的間接效應為-0.109，95%CI為[-0.220，-0.029]，不包括0;直接效應為-0.278，95%CI為[-0.432，-0.108]，不包括0。這表明領導-成員交換在領導者追隨反原型與員工工作投入間起部分中介作用。綜上，假設H4得到了支持。

4.4 調節效應檢驗

在驗證調節效應前，對各變量進行中心化處理，相乘作交互項。基于溫忠麟和葉寶娟[28]設計，選取自變量、中介變量與調節變量構成模型9與模型11。隨后引入組織氛圍、員工盡責性與領導-成員交換的二階交互項構模型10與模型12。如表3，員工盡責性（β=0.123，p<0.05;β=0.133，p<0.05）的調節效應顯著，假設H5a得到了支持;組織氛圍（β=0.217，p<0.01;β=0.206，p<0.01）的調節效應顯著，假設H5b得到了支持。為進一步驗證員工盡責性與組織氛圍調節作用假設，分別以高于均值一個標準差和低于均值一個標準差繪制在不同員工盡責性與組織氛圍水平下，領導-成員交換對工作投入影響的調節效應圖，如圖2a與圖2b所示。

5 結論與啟示

5.1 研究結論

通過對216名企業員工及其直屬上級進行配對數據收集，探索領導者內隱追隨對員工工作投入的影響路徑和邊界條件。研究結果表明：（1）領導者內隱追隨原型、追隨反原型分別對員工工作投入具有顯著影響，其中內隱追隨原型產生的影響程度大于追隨反原型。（2）領導-成員交換關系在內隱追隨與員工工作投入間起部分中介作用，即內隱追隨影響工作投入過程中，一部分是直接影響，另一部分則通過領導-成員交換產生影響。（3）對于高盡責性的員工、組織氛圍越好的企業，領導-成員交換對工作投入的影響越強。

5.2 管理啟示

本研究對企業如何提高員工工作投入具有一定的借鑒意義。在人力資源管理現代化系統工程視角下，強化領導內隱追隨原型、提高領導-成員交換水平是激發與促進員工工作投入的重要途徑，企業應正視內隱追隨，積極發揮內隱認知的作用，注重個體認知層面的構建。具體如下：

（1）企業要使領導認識到個體心目中存在的對追隨者的假設與認知圖式，會在不易察覺的情況下直接或間接地影響員工行為與產出。通過內隱追隨原型與追隨反原型的對比發現，內隱追隨原型對工作投入的影響程度更大，應當強化領導者內隱追隨原型方面，發揮領導的引領作用，形成人力資源管理系統的正向強化機制，使人力資源規劃、招聘、培訓等具有更加清晰的標準與尺度;同時，弱化追隨反原型。從而有效激勵員工在組織中奉獻、增加活力并專注工作，促進組織整體效能的提升，實現企業的高質量發展。

（2）企業應多關注員工感知到與領導間的關系程度。企業應意識到在實際工作中，領導對員工持有的假設和認知會影響領導與員工建立高質量的交換關系，領導應為員工提供在組織工作中享有參與、決策等發展機會，增強對員工的幸福度與貢獻關注度，使員工愿意全力以赴地投入工作，實現工作意義與人生價值，提升工作幸福感。

（3）企業應培養員工盡責性且營造適宜的組織氛圍。高盡責性的員工樂于將更多的精力與時間投入工作，這是組織高質量完成任務的保障。企業應加強對員工盡責性的培養，引導員工正確認識工作意義，提升思想認識，提高自身盡責性，使其愿意且能夠主動投入到工作任務中。另一方面，企業應及時調整組織內部氛圍，讓員工感覺到組織良好的團隊合作意識，公平公正的評價標準，組織內部成員友好相處，互幫互助，員工在組織中工作資源得到充分滿足，使員工對工作充滿熱情與靈感，愿意在工作中付出。

5.3 研究局限與展望

本研究仍存在一定的局限性，未來可進一步改進：一是采用的量表較多是國外成熟量表，雖均具有良好的信度與效度，但如果選用本土化后的量表可能會使結果更符合我國實情。二是內隱追隨理論提出時間較短，相關研究較少，本文研究思路雖能反映管理實際中所呈現的問題，但現實工作情況復雜多變，在未來的研究中可以更多考慮其他的研究思路，擴展變量間的關系路徑。

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