國有企業專業技術人員“多通道”職業發展模式探索與研究

何璇

國家“十四五”規劃建議中提出加強創新型、應用型、技能型人才培養，人才發展也要從重規模、重素質、重數量向重水平、重能力、重貢獻轉變。從企業角度看，大多存在重使用、輕培養，“現抓現用”、不做戰略性人才儲備、高水平研發人才不足的狀況。如何在企業內部加快培養大批高素質勞動者和技術技能人才，引導員工朝著實現企業戰略目標方向成長，實現個體與組織的相互促進與共贏，是當前企業管理者普遍面臨的問題。

A公司以水利工程信息機電設備設施及其系統安全穩定運行為核心業務，但隨著業務的深度和廣度的發展，原傳統水利行業業務背景下的技術人員職業發展通道已不能完全適應行業發展需要和企業發展戰略，也不能充分激發員工的工作積極性。

A公司現有技術人員既要與水利建設工程型人才工作緊密銜接，又必須與以體力勞動為主的技能型人才合作。隨著各項技術應用的融合發展，各類專業人員的界限在企業內部也越來越模糊。因此，構建新崗位序列流通機制，建立兼顧企業發展和員工自身成長的職業發展“多通道”，成為解決企業技術人才培養的重要途徑。

專業技術人員職業發展存在的主要問題：

1.技術部門職責及崗位設置有待調整。

A公司現有的主要技術崗位都是圍繞設備、設施維護類技術工作設置的，對現場運維相關崗位的崗位職責設定比較詳細，但對技術研發、技術支持、質量控制等崗位職責設定明顯不足。

2.職業發展通道設置不合理。

A公司隨著信息化、數字建設不斷深化，運營管理工作對數據、影像、建模分析的需要不斷增加，更多元化的崗位配置需求也應運而生。沿用傳統的職業發展培養機制可能造成員工職業發展不暢，員工成長困難等問題。

3.技術人才層級評價體系不完善。

A公司在人才評價體系建設方面繼承了傳統工程人才的評價體系，更加適用于工程建設技術人才的評價。對數字化時代多元化人才評價顯然是不夠完善的。

4.技術人才與技能人才融合意識有待提高。

A公司技術類人員劃分為以現場技術操作為主的技能人才和技術指導為主的技術人才。一方面技術人員不愿意實操學技術;另一方技術操作人員也沒有熱情提高理論知識。兩類人才始終不能相互融合，更沒有形成良性的互促機制。

專業技術人員“多通道”職業發展的實施路徑：

針對當前專業技術人員職業發展存在的問題，A公司積極探討構建技術人員職業發展的可能性，探索構建“多通道”職業發展路徑，實現企業與員工共同成長。

1.開展技術人才崗位劃分。

A公司組建初期，按設想設置了部分技術崗位，大致劃分了5個技術崗位族群：技術研發族、生產業務族、安全管理族、技術支持族、現場技術操作族。但隨著公司發展越來越成熟，A公司對技術部門有了更加規范具體的業務流程和職責要求，對技術人員的專業性和綜合能力也有了更高的期待。原有的崗位序列和崗位層級、數量都勢必將隨之調整，而這一系列的調整也勢必影響到技術人員的職業發展通道與職業規劃。

2.構建符合企業發展階段的技術人才職業發展機制。

在對業務和崗位進行全面梳理的基礎上，對各部門崗位職責進行歸類，并按照崗位的重要程度、數量，構建了職業發展的“多通道”體系。一方面將技術研發族群、技術支持族群重新設計崗位層級及崗位分工，參照行業龍頭企業構建新的員工發展通道體系。另一方面將安全管理族群的崗位進一步細化為安全生產序列、網絡安全序列、質量控制序列崗位設置，開發新的特色人才發展通道。

3.構建不同通道之間設置的轉換路徑。

在各個崗位序列中，設立可供相互流動的職業發展通道，為員工提供不同領域嘗試與發展的可能性，使員工在工作實踐中找到適合自己，并能發揮自身能力和貢獻最大化的崗位。公司未來將進一步深化明確不同崗位勝任力要求，明確不同通道層級的對應關系，理清不同通道間的序列接口及選任、轉換關系，實現不同通道間的銜接路徑，打造標準清晰、發展暢通的職業發展通道體系。為員工提供更多的職業發展空間，持續激發員工工作內在動力與工作熱情，保障員工職業發展步伐與企業發展一致，為企業培養人次，留在人才。

4.優化不同技術序列層級標準。

從不同業務流程出發，結合公司業務發展要求和人力資源現狀，各專業序列將進一步明確從低到高的職業層級與任職資格標準。一方面，要重點考慮各類人才的發展規律、結構特點，將發展層級幅度控制在3-4層。每層提供清晰明確的任職資格標準，為員工晉升提供明確的指導。另一方，明確設定每層級的工作目標，自覺提高員工的工作積極性，逐步形成公司人才梯隊，為企業發展提供高層次的人才保障。

5.優化人才評價體系。

針對新增崗位，主動對標行業內頭部企業成熟標準，并結合水利行業特點，歸納總結出符合自身發展的多維度人才評價標準。同時要結合國有企業技術研發人員的相關人才政策，將國家政策與企業政策相結合，對核心技術人才強化技能的激勵導向作用，要激發人才活力，不斷釋放企業技術能力增長的動力。

專業技術人員“多通道”職業發展的實施效果：

通過不斷優化改進技術人員職業發展路徑，在原有技術崗位的基礎上重新劃定崗位職責，適當增加新的技術職責崗位，對技術要求重疊的崗位，進行工作職責合并，豐富工作內容。通過工作流程優化，公司各部門職責更加明確清晰，無論是日常工作還是重點項目都能流程順暢，在實踐中逐步培訓了一批懂技術的管理人才和懂管理的技術人才，為實現人才跨序列發展提供了人才儲備。通過推行項目負責制、發展小微創新團隊、參與國家技能類賽事等一系列措施，為年輕技術人才發揮技術專長、展現才華提供了施展平臺。通過公司內部管理成果、科研成果評選，每年都會涌現出優秀人才和新的科研成果參加上級單位和行業評選，并取得顯著成績。