好戰略“辯”出來

耶斯佩爾·索倫森　格倫·卡羅爾

把戰略做好堪稱一大難題，此話千真萬確。許多領導者私底下都承認這一點：2019年，思略特咨詢公司（Strategy&）開展了一項匿名問卷調查，結果顯示，在6，000名受訪高管中，只有37% 的人表示自己公司有明確的戰略，而相信公司戰略會帶來成功的人僅占35%。

卓越的領導者會想方設法帶領自己的團隊沖破這團戰略迷霧。

他們可能會應用框架來指導團隊的分析工作，但同時也希望參與戰略討論的成員能夠進行縝密推理，貢獻出合乎邏輯的觀點。亞馬遜公司（Amazon）有一項眾所周知的規定，即重要項目必須以“六頁備忘錄”的形式提交。同幻燈片相比，備忘錄的優勢在于它要求以完整的句子和段落陳述，因此領導者必須理清自己的思路，明晰多個觀點之間的聯系。同樣，奈飛公司（Netflix）之所以能在傳媒行業引發驚天動地的變革，部分原因就在于它成功地鼓勵公司領導坦誠討論各自的觀點，并主動授權他們大膽承擔風險，不必等到年度戰略規劃時再行動。難怪奈飛CEO里德·黑斯廷斯（ReedHastings）認為，在家工作對公司來說“完全是壞事”，部分原因是“這樣一來要展開觀點辯論就更難了”。

奈飛和亞馬遜對激辯的重視，讓我們看清了被許多戰略制定方式模糊的一個事實：所有卓越的戰略，其核心都是論證。當然，公司有時可能會撞大運，比如消毒劑銷售商在疫情期間就生意興隆。然而，只有在一系列邏輯互聯的原因共同推動下，才能發生可持續的成功。也就是說，公司若想運用其資源和活動持續創造并獲取價值，就必須有縝密的邏輯作為支撐。領導者的任務就是闡釋、發掘并修正成功的邏輯，構建我們所稱的“戰略論證”。

許多領導者都會認同這一觀點，但讓他們頭疼的是如何才能將見解轉化為實踐。構建戰略論證究竟意味著什么？如何評估這樣的論證？

為了幫助高管們回答這些問題，我們開發了一個靈活的系統，其中包含三項活動：建設性辯論、迭代可視化和邏輯形式化。這個系統由一系列具體的活動推動，組織可以利用它們來制定卓越的戰略，并將其落實到日常執行當中。這些活動使戰略變得淺顯易懂，讓整個組織的領導者都有能力掌控自己的戰略命運。它們既不是神秘咒語，也不是尖端科學，其中一些活動已經被邏輯學家和哲學家們實踐了數千年。不過通常來說，公司并沒有將它們納入自己的戰略制定流程。

制定卓越戰略的過程與戰略確定后的傳達過程截然不同。換言之，高管們在解決新問題時，應該學會像杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）和里德·黑斯廷斯那樣思考，而不僅僅是研究他們做出的決策。沒有必要坐等一位富有遠見的救世主來幫你制定卓越戰略。

建設性辯論的方式方法

許多領導者會不惜一切代價避免關于戰略的爭論。他們將爭論等同于爭斗，認為這是白白浪費大家的時間。

這種看法是錯誤的。只要能遵循基于演繹邏輯原則的既定參與規則，那么用論證的方式來制定戰略就再好不過，尤其是小組論證。無論是制定還是實施卓越戰略，都需要觀點的交流碰撞和反復核查。

我們來聽聽奈飛前首席人才官帕蒂·麥科德（Patty McCord）的說法：“盡管有那么多可怕的挑戰以雷霆之勢撲面襲來，但公司仍然能不斷自我革新、蓬勃發展，主要原因就是我們教會員工提問：‘你怎么知道這是真的？’或者說我更喜歡這樣問：‘你能不能解說一下，是什么讓你相信這是真的？’”麥科德認為，此類問題在奈飛內部引發的激烈辯論“有助于培養大家的好奇心和謙遜態度，并促使團隊內部和職能部門之間開展寶貴的學習活動”。

辯論的效力為何如此強大？一個原因在于人類在推理過程中很容易出錯。通常來說，人們在論證時往往缺乏連貫性，而且總是出現“確認偏見”（confirmation bias）——往往是帶著先入為主的成見去解讀證據，以證實自己的觀點正確。不過，雖然人們自己進行論證時容易被確認偏見所累，但反過來，他們也會因此更善于評判他人的論證：在確認偏見的影響下，他們會用懷疑的眼光審視自己不贊同的論證。

此外，建設性辯論會讓參與人員心服口服。當自己的意見被別人傾聽并得到認真對待時，個人對具體戰略決策和整個組織的投入度都會提高。

最后，邏輯縝密的辯論是改變人們思維方式的唯一途徑。建設性辯論能夠幫助參與者了解其他小組成員對當前形勢的看法，促使大家用共同的方式去思考，進而實現卓越的戰略執行和學習。

辯論和論證必須經過精心的編排設計，以確保其建設性，不會降格為威逼恫嚇和以勢壓人。這就需要事先對戰略對話展開思考，并回答以下問題。

這次對話的目的是什么？投入一些時間和精力，提前確定戰略對話的范圍和預期結果，這項工作可能需要與他人協商完成。比方說，領導者擔心某個新競爭對手，那么團隊在考慮投入巨資實施反擊之前，首先應該辯論這個市場新軍是否真的對公司構成威脅。因此，會議的目的就是闡釋新競爭對手的戰略論點，判斷它是否會擾亂公司自身的成功邏輯。為與會者提供明確的對話指南（如有必要還應安排一些準備工作），可以幫助他們為建設性辯論做好準備，同時讓他們對討論范圍心中有數。

誰應該參與對話？將掌握相關信息和專業知識的人、負責執行最終決策的人以及有權做出決策的人召集起來。最終確定的人選需要能代表不同的觀點和利益，但同時也要考慮到讓討論富有成效的實際可操作性。我們建議對話參與者不要超過10人，最好比這再少一些。

參與對話的人要扮演怎樣的角色？大多數與會者都會帶著自己的觀點和建議來參加對話，因此在設計會議結構時，應考慮到要讓每個人都能發表自己的見解。我們建議在戰略對話中只設置兩種角色：引導師和魔鬼代言人（故意唱反調的人）。引導師的工作是為與會者營造輕松氛圍，讓他們得以自由表達觀點，從而調動全體成員積極參與。魔鬼代言人的工作則是質疑大家的斷言，并提出尖銳問題。一旦會議開始，其余與會者就必須暫時忘掉自己的頭銜和級別。對于擁有最高正式權力的與會者來說，這個要求通常會比較難辦。可以試著提醒他們，雖然他們仍有最終決定權，但他們不應動用手中的權力來壓制辯論。相反，他們應該保持低調平和，不能隨便否決別人的觀點，應允許職位較低的人質疑他們的論點。

會議應該在何處舉行？選擇一處能讓與會者自由活動的環境，從而激發他們以全新的模式去思考。會場要足夠寬敞，因為這樣可以重新排列座位并變換多塊白板的位置，方便大家分享想法。如果會議必須在網上舉行，那么與會人數一定不要太多，以確保每個人都能參與討論，還要利用好在線白板和協作工具。

對話應該如何開啟？請討論召集者和引導師選一個開場問題來開啟對話。想選好開場問題，可以試著想象一下：一場對話會以多少種不同的方式展開;對于同一個問題，各位與會者分別會做出怎樣的解讀。例如，在一場討論滯銷問題的會議上，一個優秀的開場問題可能是要求每位與會者做好準備，說一說自己認為是什么原因造成了滯銷，以及為何會得出這一結論。不要提出僅能以“是”或“否”來回答的問題，因為此類問題往往會使討論陷入兩極分化，而且剝奪了大家充分思考當前問題和流程的機會。還要避免使用專業術語，因為并不是會議室里的每個人都能聽懂。

用戰略地圖使迭代可視化

就擬議的某項戰略展開建設性辯論，大家首先必須對這項戰略有共同的理解，不僅要了解戰略中各項要素之間的關聯和因果關系，還要通過創造性的合作去發掘利用不同觀點的優勢。

2016年7月，西南航空公司（SouthwestAirlines）CEO加里·凱利（Gary Kelly）同華爾街分析師召開財報電話會議時，發現自己被充滿敵意的問題當頭炮轟。這些分析師想知道，西南航空為何在收入和利潤雙雙下滑的情況下，仍一如既往地堅持先到先得的選座政策，而不是效仿其他航空公司的做法，向乘客收取選座費。分析師們認為，西南航空這是放著現成的錢不賺。但凱利駁斥了這種觀點，他斷定錙銖必較地從乘客手里摳錢最終并不會提升公司的贏利能力。

你可能會想到，在西南航空總部，當高管團隊試圖逆轉公司業績滑坡之勢時，就已經發生過類似的辯論。在這種情況下，建設性辯論的能力對于做出正確決策是至關重要的。憑直覺判斷收取選座費并不能改善西南航空的處境，這一結論本身或許沒錯，但不能僅僅因為人們覺得它正確或老板認為正確，就無條件地全盤接受。

然而遺憾的是，在許多公司，這樣的辯論最終總是會演變為聲嘶力竭的爭吵。對立的雙方各執一詞，相互指責，誰也拿不出明確的解決辦法。由于雙方固執己見相持不下，會議無休無止地一再拖延。到最后即便能做出決定，也可能只是因為手握大權的人按照自己的喜好選定了一個方案。

實際上，領導者可以使用戰略地圖來揭示并研究各種備選方案的基本邏輯。戰略地圖用方框和箭頭來代表各種觀點之間的連接關系，是對戰略論證的直觀呈現。它能幫助領導者看清投資和行動計劃如何與預期結果相關聯，商業模式的各個部分如何顯現出來，以及原因與結果之間存在著怎樣的對應關系。

那么，凱利和西南航空的團隊會如何運用戰略地圖來指導關于選座費的討論呢？首先，把自己代入團隊成員的角色。你知道西南航空有能力將飛機周轉時間控制得非常短，這是它實現成本優勢的關鍵。當飛機抵達登機口時，乘客已排好隊準備登機，登機口和飛機上的每位員工，包括乘務員、飛行員、行李員和登機口服務人員，都會協助他們登機并做好啟程準備。這種團隊協作會提高靈活性和勞動力的利用率。事實上，盡管西南航空的飛行距離較短，但員工的人均可載座位里程數高于其他大型航空公司。

基于以上事實，在考慮任何付費選座方案時，你都必須先推測一下，假如西南航空放棄開放式選座，會產生怎樣的結果：利潤會增加嗎？還是會帶來不同的影響？做這種推測時，往往要應用場景可視化來了解某種變動會在整個系統中引發怎樣的深層次反應——這個案例中的場景就是開放式選座法這一既成事實，以及同既成事實相反的對號入座法。

在副欄“繪制戰略論證地圖”中，以實線連接的方框和箭頭描述了西南航空如何通過登機口的團隊協作提高運能利用率并降低人員配置需求。方框代表觀點、概念、資源或行動，箭頭代表因果關系。從A到B的箭頭表示A導致B——你認為登機口的團隊協作會通過兩條不同的途徑降低成本：一條提高了運能利用率，另一條減少了所需人手。

團隊可以應用這張地圖來設想對號入座的影響。如果放棄開放式選座方案，登機口服務人員的工作量就會增加。在其他航空公司，登機口服務人員要花時間解答有關座位分配的問題，處理換座申請、升艙和其他客戶咨詢。相比之下，西南航空的登機口服務人員就不必浪費時間去操心誰坐在哪里。相應地，圖中用虛線箭頭來表示開放式選座和對號入座對團隊協作效率的不同影響。

從開放式選座改為對號入座還可能會影響乘客的行為。其他航空公司的登機過程看起來拖拖拉拉沒個盡頭：乘客們分組登機后，先要找到自己的座位，然后再費盡周折安頓下來。

在西南航空，登機過程也并非一帆風順，但先到先得的選座方案確實能加快速度。因此，圖中的虛線箭頭用于呈現開放式選座與對號入座位對飛機周轉時間的不同影響。

或許討論各種備選方案看起來同將它們繪成圖一樣簡單，但我們發現，繪制戰略地圖具有多種優勢。

首先，戰略地圖能理清組織戰略中各項要素之間的復雜關系，從而改進溝通。對號入座會增加西南航空的成本，但這個結論并不是顯而易見的。主張改用這種方案的分析師認為，對號入座應該很容易做到。繪制戰略地圖并不能給這場爭論做出裁決，但它的確可以明明白白地揭示出對號入座法可能對運營產生哪些負面影響。

其次，戰略地圖能推動建設性辯論。當人們看到他人的論證被直觀地呈現時，就有機會認識到自己的觀點有何不同并將其表達出來。主張對號入座的人會發現，戰略地圖忽略了這種方案將為西南航空增加收入，由此雙方之間就會展開更有成效的交流。

第三，戰略地圖有助于揭示隱含的信念和假設。繪制地圖并不能確保成功，但我們可以借助這種工具理清各種假設，從而更有可能就選座方式做出更優質的決策。同樣重要的是，就算最后真的出了差錯，只要弄清決策背后的邏輯推導，我們就可以從錯誤中吸取教訓并采取糾錯行動。

繪制戰略地圖的最后一項優勢是，高管們常常會發現，用這種方式來形成和表述自己的論點非常直觀。實際上，許多人已經應用這種方法來概括自己的觀點。不過，若想讓戰略地圖富有成效，就必須定好規則、不斷實踐。以下是使用戰略地圖的幾個小技巧。

從結論入手，每次只繪制一個結論 首先闡明你想要解釋的是什么，也就是地圖終點的目的地。此外，由于小組討論往往會揭示出許多問題，因此重要的是從一開始就明確繪圖練習將以哪個結論為重點。限定練習范圍有助于避免大家感情用事，發生難以預料的爭執。

識別并整理所有合理的解釋 采取頭腦風暴的思維模式，多多益善地征集點子，包括一些（或許多）“出格”的想法。例如，西南航空可能會要求與會者思考，哪些活動和因素能夠使公司以低于競爭對手的成本提供航空旅行服務，然后把它們一一列舉出來。當點子的數量過多，眼看就要難以管理時，可以將它們分門別類歸入相關的主題和概念。如果最初的點子都用便利貼記了下來，那么這件事做起來就非常簡單。戰略地圖的質量取決于它是否全面歸納了可能推導出地圖結論的所有原因（條件、假設或前提）。

構建地圖 將便利貼上列出的點子反復排列重組，以演示輸入項如何導致輸出項，或者說原因如何導致結果。通過這個迭代過程，與會者能夠以靈活、動態的方式探索不同點子之間的關系。構建地圖的關鍵是專注于產生預期結果所需的事實和環境，這樣地圖的基本結構搭建完成后，才能反映出戰略論證的基本結構。

戰略邏輯形式化

公司內部的戰略辯論往往高度依賴非正式交流。高管們各抒己見，討論新競爭對手、政府政策或新興技術對戰略結果的影響，并據此制定特定的行動方案。然而在此過程中，他們做出的論證通常并不完整，具體而言就是缺乏內在的連貫性，也就是邏輯學家所說的“有效性”。

卓越的戰略會體現出邏輯上的連貫性。它們由一系列邏輯互聯的原因構成，根據這些原因必然會推導出相應的結論。如果論證有效，那么只要你接受其前提，你就必須接受由此得出的結論。如果論證無效，那么在推理過程中，你就有可能忽略關鍵的假設和漏洞，說不定會因此給你的公司帶來滅頂之災。而邏輯形式化能確保有效性。

2007年， 蘋果公司（Apple）第一代iPhone橫空出世，當時手機市場龍頭企業諾基亞（Nokia）的高管們覺得，這款新產品的成功概率微乎其微。為什么？因為他們認為iPhone是一款劣質手機。它的通話質量欠佳，而且中途常常容易掉線。它僅能在2G網絡中使用，而當時領先的手機已經在應用3G制式。

市場上其他手機的電池壽命更長，機身堅固耐用，而且體積適中，恰好可以放入口袋。難怪諾基亞的首席戰略師認定，iPhone將是一款小眾產品。

諾基亞高管以及當時其他許多專家運用的都是存在漏洞的邏輯。請想象一下可能發生的辯論。“iPhone沒有出色的手機技術，所以它不可能在手機市場上取勝。”懷疑者斷言。“你說錯了！蘋果對設計的感悟力超棒，所以它絕對能主宰手機市場。”相信者反駁道。“拜托！

這款手機這么差勁，根本不可能成功。”懷疑者反唇相譏。諸如此類，不勝枚舉。

這種交流也許司空見慣，但很少有成效。

由于存在邏輯漏洞，這樣的辯論最終必然會導致糟糕決策。

首先，初始的斷言就有問題（“iPhone 沒有出色的手機技術，所以它不可能在手機市場上取勝”）。正如許多非形式化斷言一樣，這個論證是不完整的——它沒有陳述關鍵假設。因此，這一論證在邏輯上是無效的。根據“iPhone沒有出色的手機技術”這一前提，并不能得出“所以它不可能在手機市場上取勝”

的必然結論。

但遺憾的是，這種不完整的論證不僅十分常見，而且在戰略辯論中還占有相當大的比重。領導者及其聽眾都不會發現自己的邏輯漏洞，因為他們會抓住自己腦海中的隱性前提。

在潛意識中，他們的大腦會即刻用這些隱性前提來填補漏洞。在這種情況下，對話過程輕松，辯論氛圍熱烈，但縝密的推理無從談起。

通過繪制戰略地圖，領導者可以更加明確地表述自己的斷言。但是，地圖也可能會遺漏一些關鍵要素，或者無法體現組織或其所在環境的關鍵事實，進而將領導者引入歧途。這時，就輪到邏輯形式化大顯身手了。

當戰略論證以命題的形式陳述時，評估有效性就會容易一些。如果對iPhone案例中的初始斷言執行此操作，則會得到兩個命題。

命題1 ：iPhone沒有出色的手機技術。

命題2 ：iPhone 不可能在手機市場上取勝。

第一個命題是前提，是關于iPhone的經驗性假設，可能為真，也可能為假;第二個命題是結論。如果命題1為真，則命題2亦為真。

但這里的邏輯問題是，這兩個命題之間缺少關聯項。如果你不明白，可以試著用另一句經驗性斷言來替換命題1，比如“iPhone不是在芬蘭設計的”。這樣，你就能一眼看出其中的邏輯漏洞了。

邏輯形式化要求明確表述你認為命題1和命題2之間是如何產生關聯的，從而使論證完整，如下所示。

前提A ：iPhone沒有出色的手機技術。

前提B ：如果一款產品擁有出色的手機技術，那么它就會在手機市場上取勝。

結論C ：iPhone不可能在手機市場上取勝。

現在斷言已經完整了（沒有缺少前提），但這一論證在邏輯上仍然是無效的，很容易看出為何不能據此得出必然結論：產品擁有卓越的技術，到頭來卻并沒有在市場上勝出，這樣的案例我們見過太多;反過來，也許市場上沒有一款產品的技術稱得上出色，但最終總會有一個贏家。

不過，經過重新陳述的論證還是有所改進的，因為現在我們已經知道應如何加以修正。

要構建邏輯上有效的論證，可以修改前提B。

前提B* ：如果一款產品沒有出色的手機技術，那么它就無法在手機市場上取勝。

修改后的論證精確地指出，初始斷言成立的條件是以下命題必須為真：iPhone將遭遇失敗，因為它的手機技術欠佳。

大家普遍認為第一代iPhone不會成功，因為它不是一款特別優秀的手機，但這一論斷其實是錯誤的。然而當時，前提B*的真實性未知——具有理性判斷力的人或許會認為，這一前提并不成立。事實上，這可能正是蘋果和諾基亞高管觀點出現分歧的地方。既然蘋果敢于發布一款通話服務質量較差的手機，那么公司高管可能并不認為掉線問題會妨礙iPhone取得成功。他們的成功理論可能是基于另一種論證方式得出的，與大家通常信奉的成功要素截然不同。相反，諾基亞高管可能會合理推導出這樣的結論：出色的手機技術才是成功的先決條件。但對于他們和其他手機廠商的高管而言，審視自己的假設并思考蘋果高管的理念為何不同才是明智之舉。

發掘隱性假設并確保邏輯有效性，并不意味著未來的走向一望可知。但是，運用邏輯形式化來確定哪些命題必須為真才能實現某種未來愿景，你就可以有效地改變辯論要素。邏輯形式化有助于聚焦關鍵問題，讓你的戰略團隊成員不再就是否相信某個結論爭執不休，而是認識到自己必須相信什么才能使結論為真。

將論證形式化通常具有一定難度，而且看起來可能會很別扭。以下兩點建議或許有所幫助。

從簡單的事情入手 在iPhone 的案例中，首先嘗試將非形式化斷言中缺失的前提補全。

如果非形式化斷言是“A 為真， 所以B會發生”，就將其轉換為“如果–那么”命題（“如果A，那么B”），以明確因果關系。這種轉換看似無關緊要，但“如果–那么”命題體現的是關于世界運行方式的理論，明確陳述這一命題會迫使人們思考它是否在一切情況下都成立。

做好迭代的準備 記住，戰略論證形式化的目標不是達到邏輯學家追求的那種無懈可擊的完美，而是對同事表述的觀點形成深刻共識。通常，對于新的關聯前提，人們會有不同的表達方式;可以利用這些差異來闡明對立的觀點，并對論證形成更加全面的共識。

制定戰略需要做出重大決策，這些決策充滿各種變數，而且常常影響深遠、后果難料。

決策的過程必定包含權衡取舍：憑著勇氣和原則否決一項行動方案，同時心懷忐忑地盼望另一項方案更有前景。這些選擇通常都是不可逆的，而且對于做出選擇的領導者來說，其職業生涯也可能被選擇的結果影響。然而，正如我們所見，大部分領導者對公司戰略的可靠性缺乏信心。

戰略制定過程中出現的大部分問題，主要是源于高管們在辯論戰略決策時，都是專注于預測未來的世界將是怎樣的情形。這種工作徒勞無功，令人沮喪。即便是最準確的預測，如果不是建立在邏輯縝密的戰略論證基礎上，也沒有多少價值可言。蘋果公司猜測初代iPhone的通話質量并沒有那么重要，雖然這個賭注算是下對了，但也只是因為它是一項有效論證的一部分，即認識到為了讓iPhone贏得勝利，還有哪些命題必須為真。

每項卓越戰略的核心都是有效論證。領導者應該努力展開這樣的論證。它應該包含的要素是，若想戰略獲得成功，哪些命題必須為真，還應該具體說明執行戰略所需的資源（人員、技術、資金甚至監管機構）。建設性辯論、迭代可視化和邏輯形式化是完成此類論證的基本工具。這些實用便捷的方法可以幫助高管及其團隊培養必要的技能和思維習慣，取得戰略成功。