DARPA科技創新的價值共創過程及運行機制研究

郭永輝

(鄭州航空工業管理學院 管理工程學院，河南 鄭州 450046)

DARPA(Defense Advanced Research Projects Agency，美國國防高級研究計劃局)是美國軍用高技術預研機構和國防部重大科技創新項目的組織、協調、管理機構，主要著眼于具有革命性、顛覆性的科技創新[1]。其誕生至今，它以不到5%的美國國防預算經費和少于250人的規模在互聯網、GPS、無人駕駛汽車、半導體和“全球鷹”無人機等高精尖領域，推出一大批影響人類發展進程的重大科技成果，DARPA也因此被譽為“科技創新工場”。

DARPA在科技創新方面獲得的巨大成功，受到世界各國的廣泛關注、效仿和研究。俄羅斯、日本等國家先后建立了類似的DARPA機構。我國也效仿DARPA成立了軍委科技委、軍委軍事科學研究指導委員會，并于2017年11月在北京舉行辦“DARPA技術研發與創新專題研討會”，以強化對實踐的理論指導。易比一等學者采用技術成熟度分析了DARPA的研發項目，認為DARPA在國防科技創新接力鏈條中處于“第二棒”位置[2]。郝君超等系統分析了DARPA的“小核心、大網絡” 科研項目組織模式[3]。智強和林夢柔從宏觀原則、組織模式、運行機制、人事招聘和制度保障5個方面分析了DARPA的創新項目管理方式[4]。楊芳娟等從項目管理視角分析了DARPA在顛覆性技術創新項目中的經驗，提煉出項目的關鍵路徑與實施機制[5]。沈梓鑫在鮑維利安五類創新模式理論基礎上分析了DARPA的創新組織模式，認為其在組織特征、管理理念和制度安排方面有其獨特優勢[6]。賈珍珍等從預研模式、管理體制、創新文化三個方面研究了DARPA顛覆性軍事技術的預研模式[7]。竇超等基于戰略生態位理論(SNM)建立了DARPA顛覆性技術創新五階段分析模型，提出了顛覆性技術創新發展機制和演化路徑[1]。整體來看，目前的研究主要集中在DARPA科技創新組織管理、創新模式、創新機制、發展路徑等方面，并取得了較豐富的成果。然而，價值創造作為科技創新的本質內容[8]，DARPA如何遵循互動、協作、共享的創新邏輯，有效組織、協調政府、軍、民等異質性主體共同參與科技創新的整個價值創造過程尚存在研究空白。Vargo和Lusch指出，在創新系統中，主體間能夠通過互動、開放創新與資源共享實現價值共創[8]。Han等學者認為創新系統中多主體間的開放協作能夠創造出持續的創新機會和價值[9]。因此，本文基于價值共創理論視角，系統研究DARPA科技創新的價值共創特點、過程、機制這一基礎性問題，以期為我國科技創新實踐提供理論指導。

1 DARPA科技創新的價值共創特點

1.1價值多重性

DARPA科技創新的價值共創具有價值多重性，即軍事價值、經濟價值和社會價值。首先，DARPA深入挖掘軍方的相關需求并開展軍事技術創新，以實現其軍事價值。同時，在民用科研組織參與創新過程會有意識地挖掘軍事技術創新的軍民兩用性潛力，繼而通過軍民技術轉化、二次創新和工業實踐，實現科技創新的經濟價值和社會價值。典型代表之一是軍用網絡阿帕網(ARPANET)，它是互聯網的前身，其創新源于美國國防部的軍事指揮安全考慮，需要設計一個分散指揮系統，并能通過某種形式的通訊網進行聯系。斯坦福大學等四所美國高校參與創新試驗，使其民用潛力得以發揮，最終發展成現在的互聯網。

1.2價值主體多元性

DARPA科技創新是由DARPA、相關政府部門(國會、國防部等)、軍方、軍事科研組織(軍事高校、科研院所)、民用科研組織(地方高校、科研院所)、工業企業、第三方機構(國防科學研究委員會DSRC、精英型組織JASON)等主體組成的價值共創系統。這些主體通過互動、協作和資源共享開展價值共創活動，并各自扮演不同的角色。其中，DARPA作為組織者，通過外包科技創新項目來整合軍民技術、信息、人才等資源開展價值共創，在價值共創中發揮著重要橋梁和紐帶作用。而軍、民科研組織在承接科技創新項目后，利用各自技術研發優勢，以價值共創者的身份參與其中。軍方和工業企業作為科技創新成果的使用者和價值實踐者，通過軍事實踐和產業應用實踐活動創造價值。第三方機構是價值共創活動的支持者，在DARPA價值共創相關環節發揮著重要作用。

1.3價值需求的獨特性

傳統價值共創理論中，無論是基于服務主導或是基于顧客主導的價值共創邏輯，其價值需求多是明確的。而在DARPA的價值創造初期，軍方的創新價值需求是模糊、隱性的，是一種被創造出來的價值需求。DARPA需要與軍方、第三方智庫不斷互動、溝通，才會逐漸將價值需求挖掘出來。一方面，美國軍方會定期派實習人員或聯絡員來DARPA學習和工作，表達軍方潛在需求。另一方面，DARPA的項目經理經常與高級軍官聯系溝通，調研軍事領域的實際需求和前沿需求。項目經理也經常咨詢DSRC等智庫以獲得前瞻性創新價值需求[2]。

1.4價值共創組織的高效性

DARPA科技創新的價值共創采取的是項目型組織形式。每一個價值共創項目由職業化項目經理全權負責。項目經理面向社會招聘，要求有深厚的軍方、企業或學術背景，對科技創新的價值實現前景有敏銳的嗅覺，有豐富的技術經驗和突出的技術敏感度，以保證由其組織的科技創新具備高科技性和前瞻性。同時，項目經理只需向DARPA負責，而DARPA直接向美國國防部高層負責，與其他政府部門沒有行政隸屬關系，并獨立于美國陸、海、空各軍種，與軍方形成客戶關系。這種扁平化的組織形式不僅增強了價值共創的針對性，也使信息傳遞效率和決策效率大大提升，提高了價值共創的效率。

2 DARPA科技創新的價值共創過程

整體來看，DARPA科技創新的價值共創可以分為軍事價值共創和經濟、社會價值共創兩個階段，包括價值主張、價值創造和價值獲取等活動。

在軍事價值共創階段，價值主張主要通過軍事價值需求確定來實現。DARPA經常與國防部、軍方、第三方機構等主體進行互動、溝通，并實地調研和評估攻防體系，從而確定未來一段時間的軍事需求，并以軍事價值需求為導向，開展價值創造活動。首先評估現有軍事技術的潛在能力以及民用技術的軍事潛力，制訂科技創新計劃，并進行研發項目外包，組建以DARPA項目經理為核心的價值共創項目團隊，進行軍事技術創新，開展真正意義上的價值共創活動。其中，DARPA提供創新資金支持，國會和國防部提供政策支持，軍、民科研組織提供大量智力資源。這些主體高效互動、協作，共享互補性創新資源。一旦創新成功，軍方會參與進行軍事實踐，即價值獲取活動。通過開展創新技術或產品試驗、試制，最終列裝軍方，實現科技創新的軍事價值。實踐中，DARPA會根據創新項目類型，采取三種不同的軍事價值共創路徑，見圖2。對于基礎性創新項目，例如新材料項目，DARPA會將98%的項目資金直接投向高校、企業等研發組織，以增加基礎性技術儲備，加速技術開發的進程和成熟度，促使企業進行成果轉化和價值實現。新的工業能力也激勵著企業不斷地向軍方等用戶推薦新技術和新產品，形成互動、共贏的價值共創局面；對于小型系統技術創新項目，DARPA將70%的項目資金直接投給軍事科研組織，借助軍事科研組織與軍方的天然聯系和互動，引發軍方對新技術的興趣，使新技術、產品進入國防采辦計劃，從而激勵企業進行技術轉化和價值實現；對于大型綜合系統創新項目，例如全球鷹系統，為確保成功實現價值共創，DARPA會先行制造樣機，進行概念和技術演示以驗證系統的效費比和可靠性。一旦確認能夠滿足軍方需求，DARPA會將樣機轉移給軍事科研組織，并爭取國防部對該項目的資金支持以進行系統研制與演示以及軍事實踐等價值共創活動。

圖1 DARPA科技創新的價值共創過程模型

圖2 DARPA科技創新的軍事價值共創路徑

在軍事價值實現的基礎上，DARPA會進一步開展價值主張、價值創造和價值獲取等活動，以實現經濟和社會價值共創。價值主張主要服務社會，最大化科技創新價值需要，挖掘軍事創新項目的民用性特質和潛力，將軍事技術進行部分或全部解密，轉為民用技術。在此基礎上，相關企業和民用科研組織會結合顧客需求，開展價值創造活動，即民用技術創新。通過與顧客充分互動進行價值共創，從而釋放技術創新的經濟和社會潛力，并在產業應用過程完成價值獲取，實現科技創新的經濟和社會價值。

當然，隨著民用技術創新的不斷深化，技術水平不斷提高，具有潛在軍事價值的民用技術又會反哺軍事技術創新，從而形成良性價值共創循環。例如，由軍用阿帕網發展而來的互聯網技術促使軍事領域進行信息化革命，推動了精確制導武器等軍事信息化技術創新。

3 DARPA科技創新的價值共創運行機制

DARPA之所以能夠較成功地開展價值共創活動，實現軍事價值、經濟和社會價值，有賴于一系列行之有效的價值共創機制。

3.1良性互動溝通機制

首次提出價值共創概念的學者Prahalad認為成員間的互動是價值共創的基本實現方式[10]。面對冷戰時期形成的軍民分離格局，DARPA探索形成了有利于價值共創的互動溝通機制。一方面，DARPA采用了扁平化項目組織結構，以避開聯邦機構內部流程和規則的制約。項目經理、業務處長、DARPA局長、副國防部長之間彼此了解，能夠根據軍事價值需求充分溝通、密切配合，就價值創造路徑達成較一致的意見，保證了價值共創的正確方向；另一方面， DARPA經常通過提案者日、演示日、工業日、未來技術論壇、挑戰賽等活動，與其他價值共創主體加強溝通、交流，營造較好的價值共創氛圍。為保持DARPA與國防部、軍方之間的經常性合作與交流，DARPA曾向美國國會提出“軍種參謀長計劃”和“工作聯絡員計劃”兩個倡議，并得到了批準[7]。在這兩個倡議的促使下，軍方和國家地理空間情報局會定期派優秀人員和工作聯絡員來DARPA實習、學習，以增進彼此間的了解。此外，DARPA會主動與高校聯系，關注高校在基礎性軍事技術研究領域的進展。DARPA也會經常與工業企業開展交流，要求企業結合創新項目提升產業化應用水平。

3.2開放競爭的運行機制

由于DARPA面對的多是顛覆性技術，創新難度大，動態變化性強，要求價值共創組織具有一定的開放性和競爭性，以保持價值共創主體的創新激情，實現從基礎創意到成果產出的價值創造。因此，在強調互動協作的基礎上，DARPA更注重營造平等開放、良性競爭的價值共創環境氛圍。其一，項目經理作為價值共創的核心組織者和管理者，其人選是開放的，面向全社會招聘，競爭上崗，且只面向特定項目，任期3年—4年，這使得項目經理有很強的事業心與緊迫感。同時，DARPA科技創新項目也采用“廣撒網”式外包機制，對不同技術路線采取多團隊的競爭性資助。多個價值共創團隊并行，形成一個有機的價值共創社團，有效保障了價值共創的效率和成功率。其二，價值共創過程是全程開放的、競爭的，項目經理會不斷會見全國各知名研究組織成員，了解他們的最新研究項目并決定資助與否。項目執行過程中，若進展不理想，可能會被取消。項目經理會不斷吸納更合理、更有利于共創目標實現的技術方案和團隊。田納西大學在向DARPA申請超級計算機項目時，第一階段申請并沒有獲得資助，經過改進技術方案，第二階段才獲得資助[11]。其三，DARPA價值共創的開放性還表現為信息發布的公開性。一方面，DARPA借助網站、報紙、學術沙龍等平臺面向社會發布項目需求信息；另一方面，當項目執行遇到技術難題時，也會向社會公開征集解決方案，最大限度地挖掘社會創新資源。開放式的價值共創文化有效激發了價值共創主體的積極性和良性競爭，加速了顛覆性技術創新項目及其價值實現進程。

3.3監督評估機制

顛覆性軍事技術創新加劇了價值共創系統的復雜化和不可預知性。為保障價值共創的有效性，DARPA設置了嚴格的監督評估機制。一方面，DARPA需要接受來自國防部的外部監督與評審。國防部會對其創新項目進行監督與評審，以確認其創新方向符合國防部需求。評審小組會就創新項目的方法創新、投資需求、不利因素等具體細節提出質疑，直到這些質疑得到解決。另一方面，DARPA對項目運行過程采取分階段評審的資助策略。在項目啟動時，將項目劃分為幾個階段，確定階段性任務及目標，以此作為階段性評審標準。項目經理會根據評審結果，做出取消資助、追加資助資金、修正原創新目標等策略。2017年10月，DARPA啟動的蜂群使能戰術項目，根據評審情況及指標，陸續實施了多期項目，2019年9月又啟動了“蜂群沖刺”5 項目[12]。

3.4基于信任的團隊合作機制

相對于傳統的項目組織，DARPA更加強調基于信任的團隊合作精神。DARPA局長基于信任給予項目經理及其團隊成員較大的自主權。項目經理能順暢地將前期調研形成的技術創新概念傳遞給DARPA局長。一旦技術方案得到批準，項目經理可以全權進行公開招標、遴選資助方案，在很短時間內便能將方案轉化為一個實際的創新項目，并全權管理項目進度、過程評審、技術評審和財務經費。當項目團隊成員對項目產生一些大膽性想法時，盡管想法不盡成熟但仍能平等地與項目經理、其他成員進行交流。這種基于信任的團隊合作精神使得上至DARPA局長、項目經理，下至團隊成員都自愿成為價值共創組織的價值推動者和創造者。

3.5激勵機制

為提高價值共創效率，DARPA采取了一系列完整的激勵機制。其中，資金激勵是一種行之有效的激勵手段，DARPA專門向美國國會申請并獲得授權。國會授予DARPA一項專門的“實驗人事權”，可以通過豐厚的薪金挖掘各領域的專業人員，這一做法比常規的人事招聘更有效，能快速、便捷地招聘到所需人才。為激發社會創新資源加入價值共創系統，DARPA面向社會組織競賽，例如自適應制造挑戰賽等，對完成項目任務目標的組織給予基礎任務獎勵和額外獎勵。許多賽事成果得到了應用，例如自適應車輛制造計劃通過投資組合轉移給了國防和民用工業。此外，DARPA還實行產權激勵，其資助Intel公司研發的硅鍺光電傳感器，明確規定知識產權歸Intel所有，該成果有效提高了美國軍事通信能力并減少了對外依賴。

3.6風險防控機制

DARPA主要面向高風險的顛覆性技術創新，價值需求識別難度大，對價值共創團隊的需求辨識度、創新意識和技術水平要求很高，且團隊成員包括軍民兩類性質迥異的價值共創主體。同時，價值共創鏈條長而復雜，涉及軍、民兩類技術創新的價值創造。因此，DARPA價值共創過程存在各種無法預測的風險，需要有效的風險防控機制。一方面，面對顛覆性技術創新的高風險性，為確保價值實現，DARPA要求對軍事價值需求進行持續論證。DARPA堅持只有當項目有很好的技術構思和人才支持情況下才能啟動價值創造活動。同時，加強技術預研，確保共創項目能夠變為現實(軍事實踐)。這種做法有效避免了價值共創過程中因前期準備或計劃不當造成失敗的風險。另一方面，對同一價值共創項目，DARPA會資助不同技術路線的多個共創團隊，這種多點資助方式分散或減少了項目選擇風險。同時，這些共創團隊形成了一個價值共創社區，為實現同一價值創造目標而共同努力。在“降低衛星發射成本”項目中，DARPA同時資助了高空發射有限公司和太空探險科技公司(SpaceX)，兩家公司分別從不同技術路徑提出了降低成本的衛星發射方法。

4 啟示與建議

4.1啟示

(1)資源整合與共享是價值共創的前提和基礎。科技創新資源是價值的組合體[13]，科技創新資源的價值主要通過共享實現，其中經濟價值主要通過利益主體有償共享實現，社會價值則是通過科技資源在全社會擴散、開放式共享實現[14]。科技創新資源及其產權主體相對分散的現實，很不利于顛覆性技術創新及其價值實現。由DARPA構建的軍民價值共創網絡系統，整合了所有可以利用的軍民創新資源，將“分散”與“集中”有機統一，較好地彌補了“科研創新資源及其主體過于分散”的弊端。“小核心、大網絡”的項目組織結構，能夠結合價值共創目標將全社會的產、學、研、用方面的軍民創新資源聚焦于一點，相互協作、相互共享。

(2)形成完整的價值共創鏈條。重大的、有意義的科技創新不應該僅停留在科研成果形成上，而是應該從價值創造角度最大限度地實現科技創新的軍事價值、經濟價值和社會價值。DARPA從最初關注和資助高校的理論基礎研究，逐漸轉向關注科技創新的價值實現，傾向資助具有應用導向的基礎研究甚至應用研究，并不斷向成果后期開發、轉化和產業化擴展，價值共創鏈條不斷延伸，價值共創范圍和深度都在不斷增加。從價值需求形成到價值實現，DARPA負責銜接、協調和打通基礎研究、應用研究、試驗驗證、產業化各個價值共創環節。由于技術想法和創新成果的前瞻性，DARPA的科技創新項目往往超前于現有市場需求，這就要求DARPA在確保科技創新成功實施的同時，注重其價值實現，通過各種努力和手段去創造市場需求，將科技創新成果轉移至軍方和工業企業，這是最終實現創新價值的重要保障。在推動軍事價值實現方面，DARPA要么說服軍方使用科技創新技術，要么游說國防部將開發的新技術產品列入采辦目錄，促進創新成果的推廣應用。由DARPA資助研發成功的世界第一架隱身飛機，就是通過DARPA的努力，最終說服美國空軍和洛克希德·馬丁公司簽訂了采購協議[15]。在推動經濟價值和社會價值實現方面，DARPA會鼓勵企業參與科技創新試驗環節，主動與若干工業企業達成商業化協議，為科技創新價值實現提供條件。由于工業企業提前參與創新，對科技創新項目有較好的了解，也會主動進行生產、推廣，因此可順利實現創新成果產業化和創新價值。

(3)良好的軍民互動。DARPA充分發揮價值共創組織者、協調者等角色，推動價值共創主體間的良性互動。借助自身的特殊身份，向國會和國防部爭取支持政策和資金投入，與軍方磋商簽署諒解備忘錄或協議，確保新技術、新產品向軍方轉移。通過項目外包，吸引外界軍民科研組織等主體參與價值創造。通過項目推介，吸引軍方、工業企業投入資金進行成果轉化，促進創新價值實現。通過定期召開或參加相關會議，與專家互動、交流，吸納智庫等第三方機構的創意、想法。正是由于DARPA的積極溝通努力，實現了價值共創全鏈條的主體角色劃分、聚集和良性互動。當然，為避免信息不對稱給價值共創帶來的不利影響，DARPA在國會、國防部、軍方、軍民科研組織、工業企業、第三方機構等主體之間建立了完善的信息發布和交流機制。

4.2建議

其一，聚焦有重大戰略意義的技術難題，建立相對獨立、專業的科技創新部門，深入挖掘其價值需求。設立國家科技創新重大專項或創新計劃，以DARPA價值共創模式進行運作，整合科技創新資源，實現資源價值最大化。從價值共創的整個鏈條來看，政府在價值共創的各環節并不具有專業知識和技能，政府無法發揮價值共創的主導作用，有必要改變政府主導科技創新的做法。科技創新部門直接向中央最高層負責，向科技創新項目負責，簡化科技創新價值共創各環節的行政性手續，給予科技創新部門在經費預算、人事選聘、資源統籌、項目管理方面最大的權限，并發揮資金和政策的引導和支持作用。以科技創新項目為牽引，統籌全國甚至全球的創新資源，組建多個競爭性科技創新團隊，共同開展價值創造。同時，改變當前只關注科技創新的做法，重視創新成果的產業化和價值實現，形成完整的價值共創鏈條。一方面，建立科技創新項目產業化考評制度，督促和激勵項目負責人多渠道向相關企業積極推介新技術、新產品，另一方面爭取政府給予產業化企業一定的稅收、財政補貼等優惠政策，幫助企業創造新的市場需求，使成果快速市場化、價值化。

其二，大力培養具有價值創造思維的科技人才和管理人才。無論是科技人才還是管理人才都應該關注科技創新成果的價值創造。我國現有的“千人計劃”“長江學者計劃”等各類人才培養計劃，主要側重對科學研究能力及水平的培養和提高。科技人才不僅應該關注科技創新項目的前瞻性、突破性，有卓越的研究和創新能力，還要考慮到后續產業化的可能途徑，在創新成果的價值實現方面具備一定的經驗和技能。此外，科技管理人才也應具備很高的管理素質和良好的專業技能。目前，我國的“863”“973”等重大科技專項和自然科學基金項目，其項目管理帶有較強的行政色彩。從DARPA的運作經驗可以看出，項目經理在科技創新項目中扮演著十分重要的角色，其角色與首席科學家、項目負責人存在一定區別，不一定具備一流的專業技術，但需要對創新項目的技術路線、發展前景和產業需求做出準確判斷，組建高效的價值共創網絡，推動價值共創主體間良性互動，在科技創新取得突破的同時，實現成果產業化，最大限度地實現創新價值。