戰略整合理論的建立和基本方法學

史 戈

（上海交通大學醫學院附屬新華醫院，上海 200092）

引言

戰略管理理論從誕生至今已有50余年，期間理論云起，學派紛爭，但其始終圍繞一個基本問題展開：企業為什么會成功或失敗[1]。在回答這個問題時，無論是Porter行業結構學派的五力模型，還是Barney資源基礎學派的RVIO觀點，都存在一定的不足。

理論上，隨著產業組織理論發展，熊彼特創新理論逐步成熟，為戰略管理的研究提供了更為扎實的理論基礎；實踐中，全球化、多元化、產品創新等管理需求，也使管理者對戰略不斷有新的認識。回頭看這50年來戰略管理理論和實踐的發展，雖然戰略管理有了明顯的進步和發展，但企業是一個復雜組織，其成功和失敗不是一種因素或多種因素的有限線性組合所能決定的[2]，這導致了學者們從各個角度發展出獨立的理論，但并未形成一個統一的研究范式，對實踐的指導也捉襟見肘。因此，有必要對這些理論內容和發展邏輯進行一些梳理，提出合適的戰略分析框架。

1 戰略管理的發展歷程

從美國工業革命開始，大量生產時代向大量營銷時代、后工業時代過渡，戰略管理是隨企業管理實踐需求誕生，并隨著企業發展需求逐步發展成熟的[1]。后來的學者也根據各種標準或維度對前人的理論進行了總結和歸類。現代競爭理論的思想和觀點多從前人基礎上得來，根據戰略管理概念的提出、成熟、發展，將戰略管理理論發展劃分為早期戰略思想、傳統戰略理論，和競爭戰略理論三個階段，目前應用最為廣泛的是競爭戰略理論。這個階段代表學派是行業結構學派和資源基礎學派。

1.1 行業結構學派

行業結構學派的代表人物是Porter，他把戰略形成看作是一個分析的過程，強調外部環境分析的重要性。企業在制定戰略的過程中，必須要做好兩個方面的工作：一是企業所處行業的結構分析；二是企業在行業內的相對競爭地位分析。將戰略分析的重點由企業轉向行業，構造了產業結構分析的“五力競爭”模型（見圖1），提出了諸如公司地位、行業吸引力矩陣、價值鏈分析等極為有用的分析工具和方法。

圖1 五力競爭模型

Porter（1980）認為，戰略制定者的工作，本質上說就是認識和應對競爭。他認為，無論行業性質如何，無論是提供產品還是服務，剛剛興起還是成熟行業，科技含量，管制程度等各種因素，其競爭格局和獲利能力都是靠行業結構推動的[2]。包括了現有的行業對手、客戶、供應商、潛在進入者和替代產品。五力模型更多的是描述一個企業如果想獲得持久，而不是短暫的生命力，那么外界的條件，即對行業的描述不可或缺。影響一個行業短期獲利能力的因素有很多，比如天氣和商業周期等等，但是決定一個行業長期獲利能力的則一定是行業結構。

不同的行業，五種力量的作用力大小也不同。五力模型更可以看作是一個尋找對手、制訂目標的過程。因為不同的威脅，將導致不同的資源組合成為優勢或者劣勢。而在成為制訂目標的依據上，更是具有重要意義。最大的競爭力量決定了一個行業的獲利能力，也是戰略制定中最重要的因素。最大力量的來源可能是其自身，也可能是幾種力量的集合，而不同行業和不同企業錯綜復雜的集合，使得分析最大競爭力量的工作顯得非常困難。

不同階段的企業，五力分析重點是不同的。新進入者，是創業公司還是大型公司的多元化戰略，需要區別對待。行業本身成熟度也對新進入者有區別，比如一個新產品市場和一個成熟產品市場，比如無人駕駛、電動汽車和咖啡店，新進入者對已有市場占有者的沖擊是不同的，應該是有一個影響曲線的。

1.2 資源基礎學派

Porter競爭論對行業環境的描述，明白了行業是否進入以及在行業內如何競爭，但是有形的因素有時候很難全面代表一個企業獲得收益的可能性。比如敏捷性，是否能針對對手做出很快的正確反應，這個和領導團隊的能力有關，和經驗有關，但和制度、和資源等沒有最緊要關系。企業管理者很自然會聯想到，如果這種能力或者資源是我們特有的，其他企業沒有的，那么我們獲得收益的可能性就會更大，甚至是絕對收益。基于這個理念，Barney（1991）提出了資源基礎理論，提出VRIO模型，希望提出一個新的模式，讓企業在競爭中立于不敗之地[3-4]。

Barney（1991）明確指出，資源是企業控制的所有資產、能力、組織過程、企業特質、信息和知識等，資源的作用是企業為了提升自身的效率和效益而用來創造并實施戰略的基礎。資源分為三類：物質資本資源、人力資源資源、組織資本資源。但是這三類資源并不是企業都需要的，因為其可能與戰略無關，甚至是阻礙戰略的實施，所以資源基礎理論關注的只是那些能促進戰略實施的資源，這些資源有以下四個特征：

1）必須是有價值的資源；

2）必須是稀缺的資源；

3）必須是不完全可以模仿的資源；

4）必須是不完全替代的資源。

在后續研究中，Barney將此框架進行了修改，將難以模仿和不可替代合并為可模仿性問題，同時加入了組織問題要素，至此戰略資源的特點概括為有價值的（Valuble）、稀少的（Rare）、難于模仿的（Imitalble）、組織問題（Orgnizaiton），形成了資源基礎理論的基本框架，即VRIO模型[5-6]。

研究趨勢清晰顯示，資源基礎理論框架下，構成資源的各種要素成為近年來的研究重點，更多的社會學科也逐步融入到研究中來。未來可能是需要細化每項研究，涉及更多領域，并將無形因素有形化，使戰略研究和戰略管理實踐能更緊密結合，相互促進。

2 戰略整合理論的基本觀點

目前的競爭理論存在兩個不足，一是概念層面，單獨使用無法塑造企業核心競爭力，二是方法層面，兩者沒有融合在一個戰略管理框架中。所以，有必要整合兩個學派的理論，提出新的觀點，便于企業構建核心競爭力。

2.1 基礎資源學派理論的不足

以資源基礎理論為原點，學者們對資源進行了廣泛研究。Prahard和Hamel（1990）兩位學者認為，企業之間競爭已經從產品轉變為核心能力的競爭[7]。所謂核心能力，是所有能力中最核心、最根本的部分，可以向外輻射，作用于其他各種能力，影響其他能力的發揮和效果。盡管“核心能力”為企業競爭提出了新的方向，但其并沒有說明核心能力的構成，實踐運用起來也變得相當困難。

與此相反，資源基礎理論則認為企業內部的資源，尤其是獨特資源，VRIO判斷標準是企業核心能力的唯一建設標準，行業情況與企業發展無必然聯系，而正是VRIO資源給企業帶來了真正的競爭力。實證研究發現，企業的特有資源以及內部的效率等能力在解釋企業之間績效的差異方面更有說服力。行業的利潤率與企業的利潤率高低并沒有必然的因果聯系[8-9]。一個行業內所有企業的利潤率都是一個水平的情況，似乎并不多見，行業內的企業利潤率有高必有低。所以，企業的高利潤可能來自行業的高利潤，比如石油等基礎能源產業。也可能來自企業自身的高效率所帶來的高利潤率，如豐田的精益生產模型。

但其不足也非常明顯，資源基礎理論雖然提出了VRIO模型，借此可以形成區別于競爭對手的整合資源，但我們發現，其缺乏發現區別于競爭對手的分析工具，但似乎這正是行業結構學派的優勢。

2.2 行業結構學派理論的不足

Porter競爭理論的基礎是有競爭的存在，五力模型是建立在結構產業組織理論，即S-C-P模型基礎上，優勢在于其對企業的外界環境，即所處行業有清楚和全面的認識。但實際上，行業的競爭激烈情況以及利潤率有時候并不是每個企業的真實情況。行業可能被幾個大型企業占據，自己的一部分份額不足以支撐企業的發展目標，也可能瞬間成為價格戰的犧牲品。競爭對手的來源、類型、特點、強度決定了獲利的可能性和大小，這個是企業能否生存所關心的第一個問題，可以幫助企業根據競爭力大小和利潤率高低做出進入、維持以及退出行業的判斷。

這個給我們一個提示，要分析基于企業的需求，這部分需求，一個來源是總體的，即行業需求，一個來源是目前行業內大型企業無法滿足的，一個來源是自己能夠滿足的部分，這就是Porter強調的定位。五力模型的價值在于對企業的環境進行了全面的分析，掌握了競爭的來源、類型和特點，企業能夠在此基礎上明白應該組織何種資源，但如何組織這些資源并沒有明白解釋。

2.3 戰略整合理論基本觀點

在戰略的競爭觀中，我們始終在試圖回答兩個問題：為什么有的組織比其他組織做得好，二是組織之間差異為什么還可以長期存在，即如何獲得和保持持續競爭優勢[11]。不難看出，五力模型優勢在于分析競爭對手，為準確定位奠定基礎，不足之處在于對于如何落實戰略定位沒有明確說明，以及在實踐中無法構成核心競爭力；而資源基礎論的RVIO模型優勢在于能夠明確核心競爭力的塑造方法，但不足之處在于對競爭力的方向沒有明確說明，即企業或產品的定位沒有能給出界定的方法。

所以，有必要將兩個學派和理論進行融合，利用各自優勢，彌補不足，建立戰略整合理論，并形成更符合商業實際的新的戰略分析方法。

本文認為，Porter對產業的分析，也就是對環境的分析，是資源基礎觀的前提和基礎。而資源基礎觀則是五力模型分析后在企業內部的戰略落地關鍵。一是產業的競爭強度，結合企業能夠整合到的資源和能力，是企業的量化目標確定的基礎。比如競爭激烈，行業利潤率在5%，那么企業的利潤率確定應該結合企業的能力，如技術、市場占有、渠道控制等，合理確定5%左右的增長率。二是，企業在尋找資源和能力整合過程中，應該是有目的，有計劃的組織最容易形成核心競爭力的資源，而產業分析能夠確定哪個能力是最為需要的，比如目前醫療行業，替代產品、買方、供應商都不是競爭的主要力量，在需求還繼續增長情況下，行業對手才是最大的競爭力量，那么就要針對競爭對手的特點，尋找和整合優秀學科帶頭人，形成對抗能力。

3 戰略整合理論的分析方法

理論形成的過程一般是從實踐中來，并對實踐進行指導，再根據實踐中發生的各種新情況對理論進行修正、完善。

3.1 傳統的戰略分析方法

在實踐中，一家企業要形成其戰略，即該企業如何在競爭中勝出，需要通過一系列戰略管理過程來實現（見圖2）。

圖2 戰略管理過程

從圖2中可以看出，企業進行戰略管理的過程是先定義公司的愿景、使命和價值觀，再根據設定的目標來進行戰略分析，即對企業的外部環境，尤其是競爭對手進行分析，根據企業自身的品牌、財務、人力資源和技術等資源情況，得出優劣勢比較，再根據企業的目標，做出戰略選擇，并予以實施，形成所謂的競爭優勢。

實際情況是，很多情境下資源配置不能完全符合目標要求，導致戰略失敗。其實，Porter的競爭理論明確提出了能力也是一種分析的范圍，只不過和資源基礎觀的邏輯不同，能力在這個思想中的位置不同，角色也不同，說明的力度也不同。五力模型意義在于通過外部的行業分析，為內部資源的組織提供線索，何種資源是必須的，何種是可以幫助企業在競爭中取得勝利的。有必要根據戰略整合管理的觀點，設計更符合實際情況的戰略分析方法。

3.2 基于戰略整合理論的戰略分析方法

Barney的觀點認為，自身實力決定了競爭成敗。但有兩個問題，VRIO資源不是很容易籌集，有時候籌集的成本無法承受，而更多時候是不知道什么資源能夠決定獲益可能性，所以Porter五力模型依然是企業制定戰略必須認真分析的內容，更是構成了SWOT框架的基礎。

因此，企業在制定戰略規劃時，可先通過企業外部的行業分析，判斷核心競爭力的內容，比如是生產能力、創新能力還是生產成本。同時，根據企業內部可獲得資源的能力，構建核心競爭力，再在此基礎上確定企業的長期目標和短期目標，通過資源整合、流程再造等過程將戰略規劃落地（見圖3）。

圖3 整合戰略管理過程

與傳統的戰略規劃過程比較有以下兩個區別：

一是架構上，戰略整合管理過程中，行業分析、內部資源分析和核心競爭力在目標之前而非之后；

二是邏輯上，外部行業分析和內部資源分析前后銜接，是有先后順序的，而非同時并列的關系；

二是根據核心競爭力來設定目標，更符合企業運行實際，而非根據目標來構建核心競爭力。

4 結語

無論是何種流派或者學派，其實質即分類思維的分析，均可劃分為兩個類型，外部的行業分析和內部的資源分析。兩種理論單獨使用作為完整的企業戰略分析范式有自身的欠缺，但是將兩者融合進行戰略分析和規劃，則可最大程度上避免了對企業內部能力認識的不足，和對行業狀況認識偏差導致的競爭失敗。