差序式領導對員工創新行為提升的作用研究

殷叢叢 馬雅茹

（1.合肥城市學院；2.安徽財經大學）

知識經濟時代下，企業面臨著瞬息萬變的發展環境，對于企業發展而言，沒有終極的答案，只有不停地探索。在競爭激烈的經營環境下，創新是企業發展壯大的根本之策。而企業的創新，歸根到底為員工行為上的創新。因此，企業如何激發員工的創新行為成為組織發展過程中所關注的重點。已有研究表明，員工的創新行為受到其所接受的領導方式的影響。

管理實踐具有文化特殊性，組織管理與組織行為存在于文化脈絡之中，深受來自組織所處文化氛圍的影響[1]，文化推崇契約精神，認為每個人都是絕對平等的個體，人情觀念淡薄，注重規則；中國傳統文化最強調的是人倫，即差序格局，認為公平是融合了情與理的相對公平，注重人與人之間的感情。改革開放之初，中國企業引進西方的管理體系，較為推崇西方的管理方式。但是，中國經濟經過30余年的發展，許多學者開始關注中國文化情境下的領導方式，“直面中國管理實踐”逐漸受到研究者們的關注。領導作為組織的代言人，領導方式顯然是企業管理方式的載體之一。已有研究表明，中西方文化差異使得企業領導風格呈現顯著的差異[2]。差序式領導是基于中國文化情境中差序格局下的一種特殊的領導方式，研究其在現階段中國企業中對員工行為的影響是一個新的方向。

在中國文化情境下研究差序式領導對員工創新行為的作用契合了中國管理實踐，具有一定的理論與現實價值。1

一、概念界定與理論基礎

（一）概念界定

1.差序式領導

差序式領導是指在人治主義氛圍下，領導對不同員工會有不一樣的領導方式，并且對其較偏愛的員工給予過多的偏私[3]。中國文化背景下，差序格局一直存在于華人社會關系中，在企業中領導并非一視同仁地對待員工的領導方式被看作一種合情合理的可接受行為。華人企業往往具有高度的人治主義色彩，領導為了更加高效地配置企業資源，會與員工建立起不同程度的私人關系。鄭伯塤也提出領導會將員工劃分為圈內人與圈外人，但劃分的依據并不是個人喜好，而是依據“親、忠、才”的標準將員工歸為圈內人和圈外人[4]。領導與圈外人之間主要呈現為等級關系，而與圈內人之間會建立起更加親密的關系，領導會給予圈內人更多的關心照顧、互動交流，員工會給予領導積極的反饋，兩者之間呈現相互信任、相互影響的關系。差序式領導并不是盲目的將員工分成圈內與圈外，而是按照與員工私下里管理的遠近親疏（親緣、血緣、地緣等）、員工對自己的忠誠程度、員工的個人能力等因素進行衡量來劃分圈內人與圈外人。員工被劃分為圈內人與圈外人之后并不是固化的，圈外人會因為優異的表現被劃分成圈內人，圈內人也會因為不良的工作表現失去圈內人的身份。這種劃分方式，對圈內人與圈外人同樣具有激勵作用。圈內人出于對自己圈內人身份的保護、圈外人為躋身于圈內人都會努力提高自身的工作水平。

2.員工創新行為

員工創新行為，是指員工在工作中產生創新構想或解決問題的方案，并努力尋求支持將之用于實踐的行為。Scott和Bruce將員工創新行為的產生分為三個階段：（1）確立問題并提出構想或解決方式；（2）宣傳個人構想并試圖獲取外界的支持；（3）構想轉變成現實的產品或者模式，投入生產或者使用，最終完成創新構想[5]。通過創新行為的三個階段可以看出，創新行為的產生不僅僅是對于創新機會的探索和創新想法的提出，更重要的是創新想法的實施與應用。創新意味著“破”與“立”，打破現有的規則模式而形成新的替代品，這個過程并不是一蹴而就的，員工創新行為的實現必然面臨著許多困難和挑戰，需要員工不懈的堅持和外界尤其是領導的支持。

（二）理論基礎

1.社會交換理論

自古以來，東、西方文明中在人類社會的交往中都體現出交換的思想?！抖Y記·曲禮上》中記載：“往而不來，非禮也；來而不往，亦非禮也。”古羅馬的哲學家也曾認為“報答別人給予的好意是人之所以為人最重要的責 任?！?958年，Homans[6]首次對社會交換理論進行定義。該理論提出，所能獲得的報酬將影響一個人的行為，人類社會活動的本質就是交換。自此，該理論受到了大批學者的重視，其內涵不斷精確，社會交換的思想被引入企業管理領域，用于解釋組織與員工之間關系的實質，就是員工用自己的貢獻來賺取企業的報酬。[7]企業具有擬人性，領導常被員工稱為企業的代名詞，領導對待員工的方式被認為是企業對待員工的方式，所以將社會交換理論用于研究領導方式對員工行為的影響同樣適用。

2.信任理論

各個領域的學者對于“信任”這一心理狀態或者情感曾給出不同的解釋，率先對信任進行研究的是在心理學領域，被解釋為個體對他人依賴的一種信念。[8]隨著研究的深入，信任逐漸進入經濟學、社會學和管理學等領域。隨著全球經濟的發展，信任在組織管理中的作用逐漸凸顯。組織中的信任表現為，員工對于管理者的信任或者員工對于組織對待員工福利待遇等方面的信任。通過對組織的信任，員工會調節自己的貢獻，從而增進對組織的認同，激發員工的創新行為。

二、調查方法

本文利用問卷調查法對于差序式領導方式與員工創新行為之間的關系進行實證研究。利用問卷星平臺發送調查問卷，回收有效問卷534份。問卷的編制皆借鑒國內外成熟的問卷量表，題項均采用Likert-7點打分法，1至7代表從“完全不同意”到“完全同意”。差序式領導量表來源于姜定宇和張菀真[3]的研究成果，包括“經常委派該名員工傳達信息”等7個題項，其Chronbach’s α 值 為 0.873，各題項的因子載荷均在0.688至0.828之間。員工創新行為量表來源于Scott和Bruce[5]的研究成果，包括“我總是尋求應用新的流程、技術與方法”等6個題項，其 Chronbach’s α 值 為0.892，各題項的因子載荷均在0.789至0.818之間。

三、調查結果

對于調查所得的數據采用SPSS19.0進行處理，通過描述性統計與相關性分析可知，差序式領導與員工創新行為之間成正相關 關 系（r=0.376，p〈0.01），如表1所示，即差序式領導方式有利于員工創新行為的激發。

表1 描述性統計和相關分析

差序式領導作為根植于中國傳統文化背景下的領導方式伴隨著人治主義的色彩，即領導采用不同的方式對待自己的各個員工，并且對于偏愛的員工給予較多的機會以及資源上的偏斜。這種領導方式普遍存在于華人社會關系中，被稱為差序格局。人與人的關系有遠近親疏之分，領導并非一視同仁的對待下屬被認為是合情合理的。差序式領導方式中，領導根據“親、忠、賢”的標準將員工分為圈內人與圈外人。這種分類方式并非盲目的，也并非一成不變的，而是隨著員工的表現進行動態的變化。圈內人為了保持自己的圈內人身份，就會持續的有著良好的表現，而圈外人為了躋身圈內人獲取更多的資源就得做出優良的業績。員工創新行為的產生并不是一蹴而就的，也不是完全個體的行為，需要不斷地嘗試以及組織的支持。圈內人為了回報領導的偏愛，必然會不斷地創新以取得優良的業績。面對創新有可能帶來的失誤，領導一般會采取私下解決的方式，在資源上更有對圈內人的支持。綜上，差序式領導對于員工的創新行為具有激勵作用。

四、對組織的啟示

差序式領導作為根植于中國傳統文化的領導方式，具有相應的人治主義色彩，利用差序式領導的方式對員工創新行為的激發具有重要的現實意義，本文為企業管理實踐提供了如下啟示：

（1）差序式領導在工作過程中對員工進行歸類并區別對待，這種對員工存在偏私對待的領導方式在華人社會中很常見。為了避免員工產生不滿的心理，領導應把控好差異化對待員工的度。雖然領導給予圈內人更多的關照符合中國人的正義觀，但是領導偏私的程度超出了員工可接受的范圍，就會引起圈外人對于領導的強烈抵制。領導應該把對圈內人的偏私對待控制在圈外人可接受范圍內，這種動態平衡需要領導在現實中不斷地摸索。另外，領導要善于運用差序歸類的標準對員工的工作進行整合促進。新生代員工逐漸成為職場主力，比起血緣、出身等先天性因素更崇尚根據自身的才能在職場中得以發展。作為領導，必須保證圈內人和圈外人公平的轉化，這樣才更能激勵員工積極從事創新行為。任何一種領導方式都有其利弊，差序式領導也不例外。在管理實踐中，對存在差序式領導風格的組織，應當注重領導對于最新研究理論的學習，深入了解差序式領導的作用機制，不斷提高自身管理技巧和領導水平，做到“情理法兼顧”，使得所有員工信服。

（2）創新不是一蹴而就的，而是一個具有復雜性的過程，需要組織的支持，尤其是要為員工提供個人能力提升與發展的環境與平臺。組織中的福利制度是對資源的再次分配，其合理化程度影響員工對組織的依賴與信任。建立起合理的員工福利制度，員工會感知到組織的程序公平，從而增強員工的組織支持感。具有高組織支持感的員工對領導的偏私不會有心理失衡。員工感知到來自組織的支持后，出于回報的心理，會更積極地為組織的利益付出自己的努力來回饋組織，有利于創新行為的產生。

本文對組織的有效管理具有一定的理論與實踐意義，但是還存在一些不足。不同類型組織（例如傳統行業與新興產業）的員工對領導方式有著不同的感知，由于受到條件限制，本文未將組織進行分類。在今后的研究中可以有針對性地研究差序式領導對于具體類別員工的影響作用。