工程公司EPC項目采購管理研究

陳巧妹 孟晉樂

[摘 要]隨著時代的進步，工程公司也在不斷發展。為適應市場變動，其對于EPC項目的采購管理模式也進行了大量創新。EPC項目中的采購管理是項目管理的重要組成部分，與工程項目建設全過程有著密切的聯系，同時也是設計和施工的橋梁，對工程公司在降本增效與管理效率方面有著至關重要的作用，因此對EPC項目進行采購管理已成為眾多企業研究的重點。文章立足當下熱門的EPC項目采購模式在實際運營中出現的種種問題，結合以往經驗，梳理該模式的特點，并分析EPC項目采購管理模式的風險管理、設計管理、執行管理和團隊管理四個方面的特點。

[關鍵詞]工程公司；EPC項目；采購管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）05-0025-03

中國空分工程有限公司是經國務院國資委和中國機械工業集團批準改制的國有控股的有限責任公司，經過30多年發展，現已成為一家以技術為核心，工程設計、咨詢與工程總承包業務并舉的工程公司，擁有化工石化醫藥行業、環境工程、壓力容器、壓力管道、機電工程施工總承包等多項資質，建立有國內領先的一流工程技術團隊。長期以來，中國空分工程有限公司致力于技術與管理的發展創新，尤其在工程總承包項目管理領域不斷進行深耕，使得管理效能持續提升。結合我司在工程項目管理中采購管理的經驗，此處就主要對工程公司EPC項目中的采購管理問題進行相關論述。

（一）采購需求與決策

采購需求的制定通常以具體的總承包合同為基礎，通過研究其中的設備供應商名單和相應采購設備的技術標準，制定精細化的采購計劃表，從供貨范圍著手，首先計算采購預估成本，其次通過預估項目進度制定各環節采購工作的采購進度，最后根據總承包合同的要求，結合實際工程需求，同時根據采購物資的特性和采購金額等，通過招標、競爭性談判、詢價等方式進行比較，確定合適的供應商[1]。

（二）采購執行與評估

采購執行的流程是從接收請購文件開始，通過對采購物資的報價評審、簽訂合同、催交、設備檢驗、包裝、運輸等對采購進度進行跟蹤控制，物資抵達現場后進行開箱檢驗、安裝、調試等環節，以及貨款的支付。購后評估也是采購管理的重要環節，是在使用該批采購材料或設備過程中分析是否有因材料設備質量問題而引發的問題，是否需要與材料供應商進行索賠，通過購后評估環節淘汰不良供應商，篩選優質供應商[1]。在江蘇斯爾邦石化有限公司空分空壓（EPC）總承包合同和中化連云港循環經濟產業園罐區項目中就采用了采購執行全過程管理，即有效保證物資及時到現場，保證工程項目的順利實施，又合理根據施工進度安排采購，避免物資過早到達現場，造成積壓、場地占用和較多資金占用的現象發生。

（一）按采購規模劃分

一般企業內部關于EPC項目的采購模式可以分為兩個大方面：一是集中采購，二是分散采購。集中采購的方式通過對采購進度和整體項目預設時間進行較為系統的計算與比較，將內部近期多個需要采購類似設備的項目一起采購，選擇同一個材料供應商。這種集中采購模式有著低成本、高議價、少質檢、少包裝的優勢特點。2019年，我司河南2萬方LNG儲罐項目、安徽嘉璽低溫乙烯罐、連云港榮泰項目低溫乙烯、低溫液氨系統項目差不多時間執行，我們在采購呼吸閥、起重設備、干粉系統等設備時，即通過集中采購的方式，節約了采購成本和采購時間，取得了很好的降本增效的效果。但是便捷的采購環節容易受到人為因素的影響，各個項目之間技術要求也不同，因此要求挑選的采購人員要有過硬的能力和素質。分散采購模式也是EPC項目經常采用的模式，該模式采購環節簡單、流程短、易控制。但是降低成本作用不突出，無法從供應商那里獲取優惠價格，并且由于每個項目的材料供應商不同，因此采購的設備或材料質量各有差異[1]。

（二）按采購區域劃分

EPC項目按采購區域可分為國內和國外兩大類。隨著我國市場經濟的改革，近幾年制造業正處于發展的風口浪尖，大多國產工廠設備可以滿足采購方的購買要求，但是還有部分材料需要從國外進行購買，所以工程公司EPC項目的設備采購要將國內采購與國外采購進行有機結合。在選擇國產或進口設備時，工程公司通常需要在多個方面考慮采購成本與質量。進口設備的整體采購成本往往遠遠超過國產設備，但是其質量和穩定性多數情況下要比國產設備好[1]。自從新冠肺炎全球爆發后，在選擇進口設備時，除了考慮成本和質量外，更要考慮交貨期是否能滿足項目要求。

（三）從價格控制方面劃分

EPC項目的采購方式從價格控制方面主要劃分為四類：一是公開招標，二是邀請招標，三是競爭性談判，四是詢價。邀請招標是工程建設領域廣泛使用的采購方式。工程公司向入圍EPC項目合同的預選供應商出具招標文件，然后供應商根據招標文件進行報價，最后采購方根據供應商的報價和方案選擇供應商。公開招標采購是指通過完全公開的招標方式采購物資和設備的方式，一般用于向政府部門采購材料[2]。競爭性談判，采購人或代理機構通過與多家供應商（不少于三家）進行談判，最后從中確定中標供應商的一種采購方式。競爭性談判可以縮短準備期和減少工作量，省去了大量的開標、投標工作，有利于提高工作效率、減少采購成本。詢價方式是指采購人向有關供應商發出詢價單讓其報價，在報價基礎上進行比較并確定最優供應商的一種采購方式。一般用于采購物資金額較小，采購標的規格、標準統一，貨源充足且價格變化幅度小的物資采購時使用。

（一）體系不完善，專業度不高

由于EPC模式是新型采購模式，國內工程公司還不習慣該模式，在實際運營中EPC會變成純E+P+C的傳統采購模式。尤其是承接方不同的EPC項目還需相互協調采購質量，這種情況下背離了EPC要求深度融合的核心。傳統模式下的采購工作對采購人員專業性要求不高，通常僅限于材料采購。對于EPC項目的采購工作，需要采購人員從項目開始到項目結束的全程參與，同時采購團隊必須對工程設計、施工又有一定的了解，在此基礎之上才能做好相關采購工作[3]。

（二）投資細分依據不足，影響項目收益

在EPC項目采購中，由于投標時業主提供的項目信息資料不全，基本上都是根據初步設計進行概算，在詳細設計過程中，為工藝流程的實現以及為滿足標準規范要求，設計人員會增加之前沒有考慮到的管線和配套設備設施，導致采購計劃與實際情況存在較大偏差，額外增加了采購成本，投資預算不足。有的時候關聯密切的采購項目被拆分了，而需要單獨購買的子物品卻沒有被拆分，導致單個子物品數目過大，部分工程公司難以控制投資成本和實際利潤[4]。

（三）不良的采購承包方式

從設計業務轉變為EPC的工程公司通常以項目管理為契機來逐漸成長。這種轉變方式可以有效降低公司經營風險，迅速培訓團隊，并培養EPC項目的專業人才；缺點在于該類公司項目實施能力與純工程企業相比存在不小的差距，缺乏企業配額，沒有原材料、勞動力、設備技術等方面的價格與渠道優勢，在市場競爭方面處于劣勢、被動地位。因此出于風險控制方面的考慮，除采用固定總價的方法外，還應采用一定程度的向下固定比率承包法，項目評級以比率的評級為主。特別是針對土建和安裝等的施工分包，要嚴格控制層層轉包，這樣有利于風險管控[3]。

采購管理是一種延伸性的工作，通過活動的實施在時間、成本和資源限制的限制下實現項目目標的過程。EPC項目采購根據項目特點進行組織管理，它與工廠采購不同，它具有風險性、時效性和獨特性的特點。要成功開展EPC采購管理，首先要分析項目目標，在此基礎之上再制定采購策略[5]。

（一）分析特點，制定策略

因為每個項目都是有所不同的，因此相應的采購策略也不同。但是無論哪種項目，在簽訂項目主體合同后，都要分析項目的特點和采購材料的構成，分析每種采購物資的重要性、實用性和價格，并且在此基礎之上根據使用程度、可用性、實用性、性價比和交付日期等特征制定整體采購策略[5]。

（二）采購成本控制

第一，在選擇供應商時，貨比三家，尋找多個供應廠商，以確保材料供應能力和對材料市場平均價格摸底。此外，通過多種方式對比獲得最實惠的價格和最實用的設備材料，并且跟合作過的優秀廠商建立起長期合作關系，以求獲得價格和質量優勢。第二，對于需要從國外采購的設備，要從預定之日起分析供應商的能力和采購過程的技術水平以及交期，確保設備和材料能按時、安全、無誤地交付。[4]。

（三）協調前期管理

采購工作的前提是設計工作的完成和提供設備技術規格的能力。供應廠家的設備質量，制約了施工方的設計進度和工程師審批圖紙的效率，進而影響工程進度。從工程整體建設上看，設計和采購是一個有機體，因此設計和采購環節的協調、相互促進非常重要。在EPC工程采購項目的實施中，設計和采購工作往往由設計管理部門和采購部門分開負責。項目前期工作結束后，采購部根據估算和項目材料庫存情況制定供應計劃，并分發主輔物資的供應批次。設計部將協調設計分包商出具物資技術規格書并提交采購。采購部和技術部共同開展招標前的商務技術評標工作。采購部門還要在進行設備訂單的跟進、制造的監督、交貨、收付款等方面與現場施工進行密切配合。如果在招標階段，設計部沒有對設備進行估價和搜尋商業信息，極有可能出現投標人不平衡報價的現象[6]。

（四）采購招標管理

相關負責設備招標的人，為避免設計與采購脫節，應注意以下幾點：首先，根據設計進度，確定設備招標采購時間，避免因深度設計無法招標時盲目招標，要遵守招標要求，避免后續修改合同。其次，要在商業合同中體現設備廠商的材料提交時間、設備到貨時間等技術事項，并實行尾款控制。此外，廠家提交的報價文件也應經過工程師的審核，及時了解廠家的報價范圍，避免廠家對技術要求的遺漏或不報，以免產生誤解。最后，執行后續合同，如果發生影響交貨時間和增加成本，導致合同價格需要調整，應與廠家協商[6]。

（五）報價廠商管理

技術報價評估和商業報價評估與價格評估需要分開協調，價格協調份額較大，可能得到沒有優勢的廠商，并且該廠商可能在項目實施過程中不能滿足合同對其的技術要求，更有甚者還會提高合同價格或延遲交貨，使項目執行非常被動。業內一些擅長投機的投標人通常不提供點差，但價格最低，在摸底清查過程中，這些投機者可以虛假滿足投標人的任何要求，因此對于廠家的招標文件都要認真審核，確保低成本廠家滿足招標技術規范要求[6]。

（六）與施工環節的管理

采購和施工是涉及項目成本的兩個主要環節，在項目開發過程中往往交織在一起。良好的采購管理不僅要滿足經濟要求，還要滿足施工進度。一方面，采購部與建設部協商，根據項目總體進度要求，確定所有擬采購的設備、材料到現場的時間，分類提出進度計劃，提交項目經理批準后，現場提交項目經理并通知供應商。另一方面，當施工過程中發生場地變化、工期變化時，會影響相應采購工作的開展。此時，建設部門要與采購部門進行充分有效的溝通，采取“早認識、早預防”的方式，本著“早發現、早解決”的原則，抓住最佳時機，盡量減少變更對項目進度和質量的影響，達到提高項目效率、利潤的最終目的。此外，建設部還應配合采購部對采購設備安裝過程中的材料、起重運輸等進行驗收，協調處理各種質量問題[5]。

EPC采購管理作為一項科學的公司一體化采購管理，相關工程公司不僅要注重對采購工作人員專業知識的培養，還要培養全公司的項目管理思想，在降低采購成本、提高采購效率的同時注重設計、采購、施工之間的協調，注重戰略和風險。只有實施合理的EPC采購策略，加強采購控制環節，增強采購風險預測和控制能力，完善供應商管理，企業才能取得良好的經濟效益，保證項目利潤提升的實現。

[1]丁杰. 南京S公司海外水泥工程EPC項目采購模式研究[D].東南大學，2018.

[2]李中鳳. A公司EPC項目物資采購管理研究[D].東南大學，2018.

[3]艾小妹. 淺析市政工程EPC項目的采購管理[J]. 城市道橋與防洪，2019（09）：157-159+18.

[4]吳學剛. 淺談海外EPC項目的成本及其管控[J]. 石油化工建設，2020，42（04）：35-37.

[5]毛永冰. EPC工程總承包的采購管理探討[J]. 中國商論，2018（06）：176-178.

[6]楊光磊，馬洪濤. EPC工程總承包項目設計管理研究—以越南某大型火力發電廠項目為例[J]. 中國勘察設計，2021（07）：60-63.