論財務管理從專業化向綜合化轉型的實施策略

趙明珠

[摘 要]財務管理是企業經營中的核心內容，財務管理不僅囊括了預算管理、財務報告分析、風險管控等內容，甚至還是企業經營者提升核心競爭能力的重要工具。隨著經濟的不斷發展，大數據處理企業的各項財務信息已經成為一種常態，這種情況下，需要財務管理及時轉型才能滿足企業的發展需求。本次研究的內容以財務管理從專業化向綜合化轉型為基本著眼點，詳細分析了在轉型過程中出現的各種問題，針對這些問題提出了優化策略，希望為財務管理整體水平的提升提供助力。

[關鍵詞]：財務管理；專業化；綜合化；轉型；策略

中圖分類號：F325.2 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）06-0037-03

在市場經濟發展的過程中，競爭壓力逐漸加大，企業想要通過改善內部經營環境實現更多利潤，可積極引入ERP、財務共享服務中心等系統，尤其是人工智能機器人的應用，早在2017年德勤機器人就針對財務管理的內容進行了工作演示。通過演示發現，人工智能機器人不僅準確度極高，縮短了工作時間，還能極大地提升工作效率。在大環境的影響下，企業為了更好地實施全面預算指標，規避內、外部運營風險，促使企業經濟效益最大化的實現，需要及時轉變職能才能保證這些內容的順利實施。

（一）時代發展需求

在經濟快速發展的影響下，同行業之間的競爭壓力增加，企業試圖尋求更好的途徑促進經濟利潤最大化[1]。2012年之后，互聯網信息化的出現不僅加速了保險、金融、證券等行業的發展，也對一般性生產企業造成了重大影響。在大環境的影響下，無論是財務管理的模式、流程、分析策略都發生了翻天覆地的變化，這種情況下，企業還堅持傳統的財務管理專業化模式，不僅會導致財務管理的環節與業務部門出現相互脫節的現象，甚至還為企業的經營發展埋下隱患。而綜合化的財務管理不僅能夠更好地發揮財務管理職能，還能從全局的角度提高業財融合的程度[2]。

（二）企業戰略實施需求

企業的戰略是發展的總體目標，財務管理是企業戰略的載體，財務管理的目標需要與企業的戰略目標高度協同，所以，財務管理轉型之后能夠強化企業資源配置，是企業戰略細化實施過程中最有力的執行系統。財務管理從專業化向綜合化轉型能夠以價值管理作為財務工作的重點內容，結合企業戰略內容，更好地對投資、融資、運營、利潤分配等內容進行財務管理行為的轉型，從而提升了財務管理的工作效率，保證了財務管理的工作質量，促進了戰略目標的達成[3]。

（三）弱化風險，實現經濟效益需求

風險貫穿于整個經濟業務發展過程中，相對于企業發展而言，風險是客觀存在的，任何企業都不能從根本上避免，只能通過有效的手段進行識別和控制。財務管理向綜合化轉型之后，對于企業經營中的各項管控能力更強，能夠針對企業經營中各個階段進行動態的信息追蹤分析，界定經營管理中風險節點，提升風險識別和管控能力，降低了企業發生損失的概率。尤其是信息時代能通過對信息的提煉和加工，為管理者決策提供強有力的信息保障，降低了企業的運營成本，為企業提質增效提供了強有力的保障[4]。

（一）組織結構與轉型要求存在差距

很多企業管理者對財務組織結構的重視程度不足，在“重利潤，輕管理”的思維下，認為只要利潤指標得以實現，那么自身的財務組織結構就是科學的、合理的。但是，財務管理組織結構按照不同職能細化分成了不同的級別，包括出納、會計、財務主管、財務經理、財務總監、首席財務官等。財務管理轉型的過程中，財務信息的傳輸、存儲效率更高，財務管理模式更為多元化，甚至一些非財務指標也會納入財務管理工作。但是，目前眾多企業財務管理組織結構設置都存在著一定的問題。尤其是涉及大的上市公司，多半在財務管理中采取的組織結構是策略為“統一管理、分級控制”的模式，在控制成本的前提下，沒有按照崗位需求合理配置人數，加之企業對財務部門的戰略定位相對較低，所以，財務管理向綜合化轉型過程中組織結構與轉型要求還存在一定的差距。

（二）缺乏復合型人才，為轉型設置了障礙

財務管理從專業化向綜合化轉型的過程中，財務人員的問題是難點也是重點。一方面是因為人工智能和財務服務共享中心在財務管理中廣泛應用，財務人員在原有的專業技能基礎上，工作流程得到了標準化處理，工作繁冗環節被簡化，因此，財務人員需要精通各項財務辦公軟件，豐富知識儲備量；另一方面，財務人員職能要及時轉變，才能與當下財務管理發展的現狀更為貼合。目前，很多企業財務管理工作總量大，財務人員準入門檻低，受環境、時間等多種因素限制，自主學習能力差，專業素質和專業技能處于較低水平。與此同時，很少有企業針對財務人員進行定期培訓和再教育，即使有部分企業實施了培訓，多半也是局限于基礎知識層面的培訓，對財務人員綜合素質提升影響不大。財務管理專業化向綜合化轉型的過程中，財務管理的工作內容和工作重點都發生了較大變化，財務人員綜合素質如果不能及時提升，很難確保財務管理轉型的真正成功。

（三）存在固有思維，缺乏相應的績效機制配合轉型

以往的財務管理工作是以核算、資金往來、稅務申報、財務報告管理等業務為基礎進行的，業務部門和財務部門各自為政，兩者的融合程度不高。長此以往，財務人員的思想中很容易形成固有思維。但是，財務管理從專業化向綜合化轉型的過程中，財務管理自身的工作范疇、工作內容發生了翻天覆地的變化，不僅數據信息處理能夠通過信息化軟件實現，甚至還能通過數據信息的橫向和縱向對比，自動地對固定會計期間的企業整體財務管理內容實施分析和風險評估。這種情況下，財務人員的固有思維與工作現狀會出現脫節，給轉型帶來了阻礙。不僅如此，財務管理想要徹底地實現轉型還需要績效機制配合。很多企業在財務管理轉型的過程中，沒有根據財務管理綜合性的基本內容，制定定量和定性雙重的考核指標，考核的內容還是局限在銷售總額、利潤率、成本費用、預算執行等內容上。所以，自上而下很難建立財務管理轉型的環境，也很難激發轉型過程中員工工作積極性。

（四）信息化建設存在局限性，影響了轉型的進程

現階段很多企業為了適應時代發展需求積極引進了 ERP、財務共享服務中心等財務管理工具。但是，很多企業在應用信息化的辦公軟件后，缺乏對硬件和軟件的維護和升級，常用的模塊也停留在資金管理、成本管理、投資、融資等基礎管理內容上，導致眾多功能模塊的價值沒有發揮出來，還是停留在專業化的模式上。這種情況下，財務共享服務中心等軟件工具對風險分析的準確度不足，加之沒有供應商管理、客戶管理等非財務數據信息的模塊，這也影響了整體轉型的進程。

財務管理從專業化向綜合化轉型的過程中，雖然取得了不錯的成績，但是同樣也存在著一定的問題，針對這些問題，企業可以從以下幾個方面進行強化。

（一）強化組織結構與轉型策略的匹配程度

在市場嚴峻的挑戰下，企業迫切地需要進行財務管理轉型從而實現戰略指標。第一，構建科學的財務組織體系方案。從專業化向綜合化轉型的過程中，財務管理需要構建戰略財務、業務財務、共享財務協同發展的管理模式。因此，在制定財務組織體系的方案中，要有統籌全局的觀念，強化業務和財務兩者融合程度，促進財務管理業務流程標準化，為轉型搭建良好的體系基礎。第二，細化權責，優化組織結構框架。以財務組織體系構建方案為基本依托，以權責的細分為載體，將財務部門的組織結構向外拓展，在日常的工作范圍外，構建業務財務部、專業財務部、共享財務部，業務財務部門的主要責任是定位業務績效目標推進；專業財務部負責稅務籌劃、產業鏈金融體系完善等工作；共享財務部主要是對財務數據信息處理和各項風險的分析工作為主。

（二）落實職能轉變，搭建高素質人才隊伍

財務管理轉型的過程中，要求財務人員要有專業的技能和敏銳的業務能力。所以，明確財務管理轉型過程中職能因素，提升工作吸引力，搭建高素質人才隊伍是財務管理轉型的關鍵。首先，針對企業財務管理人員現狀進行定期培訓，尤其是需要對比轉型工作內容，在專業技能、分析能力、信息化軟件操作上進行全方位學習，保證財務管理人員素質與崗位需求的匹配程度，在時間條件受限的情況下，可以借助微信推送、手機App等形式進行線上培訓和學習；其次，拓展招聘渠道，吸引外部復合型人才加入。針對財務管理內容制定人才需求計劃，通過獵頭公司、互聯網等手段加大招聘力度。通過復合型人才招聘，及時補充財務管理轉型過程中的人才缺口，為轉型人才隊伍的完善儲備力量。

（三）轉變思維，構建智能+財務+管理的綜合模式

在財務管理轉型過程中，必須要增強思維轉化，將智能工具、財務工作、管理內容進行有效調整和結合，提升業務能力，強化戰略管控，有效地提升財務管理對企業價值的創造性，促進轉型中財務管理水平提升。同時，加大績效體系建設。在實務操作的過程中可以按照財務管理轉型需求，將其分為定量和定性兩個層面考核指標，將財務管理轉型工作與員工利益直接掛鉤，促進崗位責任履行，約束日常財務管理工作行為，激發員工在財務管理轉型中的工作積極性，為實現綜合化轉型提供可能。例如，在實際績效考核制度中應用平衡計分卡模式，平衡計分卡中的財務、客戶、內部運營、學習和成長四個維度，將組織的戰略落實到了績效考核指標上，平衡計分卡是促進財務轉型的一項新舉措。

（四）完善信息化建設，夯實轉型基礎

從財務管理本質內容來看，這項工作是技能型工作。在未來的發展中，這項工作雖然不能完全地被信息化軟件工具取代，但勢必會受到信息化工具的沖擊。因此，在財務管理綜合化轉型的過程中，還需要強化信息化工具的建設。第一，從技術層面加大對硬件建設的投入，定期維護和升級軟件，優化信息數據安全管控，從技術層面構建安全的信息采集、存儲、傳輸網格框架；第二，深度挖掘信息工具價值，不斷地開發軟件工具各個區域功能，通過功能開發，提升財務管理轉型中對資金、管理、預算、融資等問題的處理能力，弱化風險意識，為健康經營保駕護航，如建立應收賬款、供應商、固定資產管理臺賬；第三，強化數據信息處理能力，信息化軟件辦公過程中多數信息具有時效性，數據信息處理能力增強，財務管理工作效率得到保障，這為財務管理轉型奠定了堅實基礎。

（五）強化業財融合水平，保障轉型質量

業財融合指在有限的條件下，財務人員運用專業的技能參與到最前沿的業務流程中，優化資源配置，實施精細化管控，為業務成果提供更好的指導和服務。根據財務轉型的需求發現，業財融合具有以下特點。首先，業財融合是企業最終實現的目標，在業財融合的過程中是通過組織融合、認知融合、流程融合、信息融合、管理融合才能促成最終的業務和財務管理融合。其次，從價值角度對業務實施了事前預測。在以往的財務管理中，財務的核算、控制和監督都是根據已經發生的經濟事項展開的，業財融合模式下，徹底打破了這種事后監督的模式，將監督行為進行了前置，通過事前對經濟事項的預測、事中對經濟事項的監管、事后對財務指標的分析和評估，將財務會計向管理會計推進，職能得到了轉變。最后，為了發揮業財融合的作用，促進財務管理轉型的進程，在實務操作的過程中，可以針對企業財務管理轉型需求，引入Kyligence助力于企業的業財融合。該平臺能夠實現40個維度、300個指標的分析規模，針對企業業財融合信息下的財務管理轉型實施精準投放，這極大地滿足了企業財務管理轉型過程中的需求。

現代管理制度應用之后，財務管理職能已經不僅僅局限于降低成本、合理配置資源等內容上，而是向價值增值方面轉型。在這個過程中不僅財務管理工作內容、范圍發生了變化，甚至在思維、職能內容上也發生了變化。因此，相對于企業而言，財務管理轉型勢在必行。雖然在轉型過程中還存在一定的難點，但是，只要從財務管理特點出發，理清轉型思維，設計科學轉型方案，提升人員素質，就能為財務管理轉型提供不竭動力。

[1]張建峰.大數據環境下的煤炭企業財務管理轉型——基于冀中能源峰峰集團的案例研究[J].中國煤炭，2018，44（10）：43-48.

[2]賀韜.財務共享模式下的山東發電公司財務管理轉型研究[D].蘭州：蘭州理工大學，2020.

[3]楊宇華.數字經濟時代的企業財務管理轉型研究[J].會計之友，2020（18）：60-66.

[4]劉東進.大型建筑集團財務管理轉型升級實踐——以中交第二航務工程局有限公司為例[J].會計之友，2019（17）：2-7.