論業財融合在國有企業財務管理中的應用

魏嘉軒

[摘 要]隨著經濟全球化的持續深入，在現代化經濟持續發展的今天，國有企業面臨的挑戰與競爭也在持續加劇，使得市場環境出現了較大的變化，對于國有企業而言，財務管理就成為一項必修課。財務管理的業財融合，成為國有企業需要重點探討的問題。基于業財融合作為基本特征的財務管理模式，財務管理問題的陸續出現就成為主要考慮的方向。因此，文章基于國有企業財務管理的業財融合問題加以分析，希望可以滿足國有企業的實際發展需求。

[關鍵詞]國有企業；財務管理；業財融合

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）06-0067-03

在財務管理中，業財融合作為全新的管理模式以及基本特征，其主要是與財務管理的諸多方面相互結合起來，可以重點把握財務管理與業務之間的相互融合，這對于當前國有企業財務管理的創新具有重要的價值。那么，如何才能夠讓國有企業財務管理保持持續的活力，在應對當前全球經濟下行的時候，就屬于財務管理的重要問題。而業財融合的出現，讓國有企業財務管理擁有了新的活力與動力，最終也能夠促進企業的可持續發展。

（一）業財融合模式的內涵

業財融合作為管理會計的重要工具，其強調的是財會職能從原本的基礎職能轉變成為深層服務職能。基于財務部門與業務部門的相互融合，以及企業共同價值戰略目標實現深層次的協作與交流，能夠推動業財信息流、數據流以及資金流的一體化，讓財務部門了解一項業務的實際情況，做好準確的會計核算、財務風險評估、財務資源籌劃等一系列的決策支持；讓業務部門對于企業戰略目標與財務管理價值加以了解，及時反饋，與財務人員一起商議并且完成各項財務管理制度，最終實現財務戰略目標以及自身業績目標的順利完成。通過業財融合，可以滿足財務管控效果的提升，更為合理、科學地配置各項業務資源，提升財務管理的協同性、標準化以及信息化[1]。

（二）實施業財融合模式的必要性

1.有助于制定戰略目標

對于國有企業而言，業財融合作為重要手段，通過業財信息一體化，實現其組織架構的完善，落實具體工作分工，可以讓財務部門及時掌握各項動態化的信息，并且真正深入到業務部門，實現對于預算編制、成本控制、調整以及監督等各項工作的輔助，最終讓業務能夠符合規定，同時又能夠高效地配置資源，創造經營利潤，為國有企業發展奠定良好的基礎條件。

2.有助于財務管理轉型

傳統模式下，財務管理部門與業務部門各行其是，導致信息溝通成本增大，信息傳遞相對滯后，由于國有企業的財務部門遠離施工現場，無法實現各個環節成本耗費、進度、風險控制、預算執行、賬款回收等情況的獲取，最終導致上報的財務信息容易出現不完整、失真、錯報漏報等問題，降低了財務分析質量，喪失了價值創造與決策支持的基本作用。業財融合的出現，彌補了財務管理模式的不足。通過業財一體化信息系統的搭建，做好業財融合組織架構的合理設置，可以確保財務數據的可靠性，讓風險防控能夠直接延伸到業務的前端，從而給業務價值的創造提供財務方面的服務，助力財務管理職能得到真正的轉型。

3.有助于創造價值

數字經濟時代的來臨，企業參與市場競爭的價值創造方式也出現了一定的改變，現代化的企業主要是通過大數據、云計算、互聯網等技術創造多元化的價值。企業基于客戶價值作為基本核心，圍繞客戶的內外信息，就可以直接實現信息的整合、分析與利用，最終作用于產品產量與服務附加值的全面提升，從而實現良性循環價值的創造。價值創造作為業財融合的最終目的，價值創造理論的出現，促進了業財管理體系的建立健全。

（一）國有企業思維有待提升

第一，管理層理念相對陳舊。無論外部環境如何變化，自身的壯大發展，都需要先進管理理念的支持。管理層如果局限于現狀，難以實現與時俱進，那么就會不進則退。第二，缺少對于業財融合的認識。業財融合推進較慢，直接關聯到管理者的基本認知，同時也和實施環境有著必然的關聯。管理者對于業財融合認識不到位，或是在具體的實施環節考慮不夠周全，導致業財融合效果大打折扣。例如，國有企業為了有效地實施業財融合，構建完善的信息共享平臺，需要基于信息技術有效集成業務財務信息。但是因為管理者沒有做好業財融合部門的設置，沒有配置對應的信息管理機制，就會影響業財融合的推進。第三，國有企業其他部門參與度不高。企業本身屬于一個整體，大家利益都是一致的。業財融合雖然可以實現財務部門與業務部門的融合，但是如果缺少其他部門的協同，那么其業財融合效率也會降低，創造價值也會減少，必定會影響轉型[2]。

（二）缺乏管理制度體系

時代的發展，使得國有企業開始在工作中應用各種先進技術與制度，國有企業財務管理部門缺乏相應的管理體系。作為國有企業的隱性管理部門，財務部門需要為決策者提供市場發展數據的分析報告，從而幫助決策者決定企業未來的發展方向[3]。所以，在財務管理中融入業財融合理念就成為重要一環，也是必然趨勢。但是，在實際的操作進程中，國有企業缺少優秀的人才，沒有業財融合的經驗，因為經驗匱乏，往往就導致業財融合缺少科學、完善的管理體系。那么，業財融合在國有企業內部發展就會面臨重重阻礙。

（三）方法過于陳舊

對于國有企業而言，利用業務活動中的財會信息的預算處理，就可以滿足對于成本費用的控制，有效地規避業務風險，制定相應的活動方案。但是國有企業實施預算會面臨預算人員判斷、以往業務經驗等因素的影響，從而導致財務管理優勢難以發揮，所以，就需要做好業財融合財務管理建設方法的合理改革，這樣才能夠多角度地提供條件完成建設目標[4]。

（四）業財融合與實際運營脫節

在財務管理業財融合推行中，國有企業還需要考慮到業務財務發展目標是否一致、業務財務交流是否存在壁壘兩個方面的問題，這樣才可以避免業財融合與實際運營情況出現相互脫節的問題。但是，大部分國有企業都難以做到盡善盡美。例如，對于前者而言，業務部門看重業績、收入與費用支出，所以，在經濟活動開展中，優先考慮的是市場占有率與銷售率。財務部門則是考慮到企業的整體利益，更多地關注資產收益與企業凈利潤等，所以，就無法將所有的精力全部放在業務上。總體來說，財務管理制度、流程等都沒有真正深入到業務管理層面，導致程序相對煩瑣，喪失良好的發展機遇。又如，財務管理部門存在壁壘，財務人員對于任務與流程的實際了解度有所欠缺，業務部門對于財務方面的認識相對有限，這樣的模式下，就算是再怎么下功夫來推行業財融合也都只能夠停留在表面層次上[5]。

針對國有企業財務管理下的業財融合，其主要是從進一步加快全體員工思維轉型、構建國有企業財務管理制度、合理豐富建設方式、適當延伸業務領域深廣度幾個方面進行處理，從而實現財務管理與業財融合的相互匹配。

（一）進一步加快全體員工思維轉型

開展國有企業財務管理的業財融合工作，第一，要明確國有企業本身是一個統一的利益團隊，如果強調個人利益，往往會弱化全體員工的創造價值。所以，為了能夠開展業財融合管理，全體員工就需要做好思維的主動轉變，基于主人翁的身份來要求自己，提升職業修養與業務能力。尤其是作為業財融合核心力量的財務人員，還需要基于業務經營服務者的身份擴展視野，能夠了解行業的基本特點，樹立正確的業財融合觀念，做好對應的業務服務與監督工作[6]。第二，努力提升企業管理人員的基本素養，發揮帶頭作用，把握財務未來的發展趨勢，支持業務部門與財務部門之間的相互融合。基于負責人的身份，建立業財融合研究小組，創造業財融合的有利條件，為后續的業財融合實施奠定基礎條件。

（二）構建國有企業財務管理制度

在構建國有企業財務管理制度方面，第一，需要建立業財融合激勵機制。在實際操作中，財務管理部門需要拿出一部分的利潤激勵員工，尤其是對于業財融合推動作出了巨大貢獻的員工，調動員工的積極性，從而實現業財融合實踐主觀能動性的提升。第二，構建業財融合監督管理機制。為了在財務管理體系真正融入業財融合，需要企業能夠建立對應的財務監管制度，通過監管實現財務管理人員專業水平的提升，從而讓業財融合能夠真正得到具體的應用。第三，構建業財融合的調整機制。科學的管理體系本身是一個閉合系統，基于不同的參數背景進行主動化的調整。企業需要建立完善的財務管理制度，結合時代發展的基本特點，隨時調整，通過財務管理的制度化、規范化，來發揮業財融合的作用[7]。

（三）合理豐富建設方法

為了實現國有企業業財融合財務管理建設質量的全面提升，還需要考慮到融合方法的合理創新，不斷地豐富管理建設模式，從而讓業務與財務之間的融合管理變得更加高效。例如，國有企業通過信息技術滿足財務共享目標的實現，可以搭建對應的業務與財務聯動數字化平臺，直接將共享服務作為業財融合財務管理的基礎，落實組織結構與管理流程的優化升級，全面提升管理水平，降低管理成本，通過業財融合創造更多的價值，讓市場作為業財融合下的財務共享服務布局載體。基于這一條件，滲透到業務績效管理、服務管理以及質量管理等各個領域，強化財務管控，特別是對于存在子公司的大型國有企業，更需要提高管理決策的上傳下達有效性，以便子公司的信息可以及時地進行傳遞，為財務管理提供科學化的判斷依據。又如，國有企業可以利用ERP系統的建立，將系統本身的運營系統集成、動態績效監控、強化財務管理等諸多優勢發揮出來，從而面向對象技術、EDI、分布式結構、數據倉庫，按照國有企業經營需要劃分模塊，如市場銷售、生產控制、供應鏈管理、庫存監管等，從而為業務活動的實施提供必要的基礎條件，并做好系統的優化，融合更多的業務場景，推動ERP系統功能充足、加速更迭、信息聚集，最終發揮業財融合在財務管理之中的作用[8]。

（四）適當延伸業務領域深廣度

新時代下，國有企業想要取得更好的發展前景，還需要一套完整的產業鏈加以支持。在完整產業鏈構建的進程中，要求結合行業發展的實際特點，基于市場作為基本的導向，結合市場發展規律，來準確把握市場實際銷售情況，從而開展后續的市場服務。同時，財務部門也需要對國家相關的扶持政策與單位的具體項目資金加以掌握，在市場信息分析、產業結構調整的基礎上，可以與業務部門聯動，積極配合上級主管部門夯實工作基礎，確保國有企業銷售額、凈資產的增長，最終滿足資產的保值與增值。另外，為了推動業財融合在國有企業財務管理中的順利實施，國有企業還需要落實業財部門表達能力的優化，消除壁壘，以此促進合作。財務部門需要利用專業術語描述業務活動開展的具體情況，但是這對于非財務人員的查閱會產生一定的困難。所以，財務人員應該深入到業務的前端，能夠將專業術語直接轉化成為大眾都能夠認知的“語言”。同時，企業還可以選擇交流會、研討會等方式，來增強業務財務之間的聯系[9]。

總而言之，現階段國有企業的業財融合是財務管理工作實施的基本指引，同時也是激烈市場競爭下國有企業取得成就的重要選擇。但是在實際應用中，依舊會有諸多問題的存在，導致國有企業業財融合的嘗試進展非常緩慢。針對這一系列的問題，就應該采取合理有效的改善措施，合理應用業財融合，促進國有企業發展。

[1]唐天祥.試論國有企業財務管理中業財融合問題[J].商訊，2020（04）：50-51.

[2]趙敬霞.業財融合視角下國企財務管理的對策[J].中國總會計師，2020（01）：120-121.

[3]劉元元.關于推進國有企業財務管理的業財融合的研究[J].財會學習，2019（33）：46-47.

[4]衛紅.淺析國有企業財務管理的業財融合[J].納稅，2019（11）：157+160.

[5]胡海笑.試論如何推進國有企業財務管理的業財融合[J].商訊，2019（09）：69-70.

[6]毛國俊.論國有企業業財融合的財務管理[J].財會學習，2019（07）：38-39.

[7]李紅.探討新時期如何推進國有企業財務管理的業財融合[J].大眾投資指南，2019（04）：172.

[8]張曉陽.論如何推進國有企業財務管理的業財融合[J].財會學習，2019（05）：28-29.

[9]魏薇.新形勢下國有企業財務管理中的業財融合問題探析[J].當代會計，2019（03）：48-49.