高職院校招標采購數字化治理機制優化

黃巨永

摘要：高校采購數字化管理機制構建是高校治理現代化的重要組成部分，也是有效利用財政資金更好滿足教學、科研活動的重要手段。基于對浙江省15所雙高校采購制度的調查分析，嘗試從數字化管控平臺建設的視角出發解決內控體系不完善等方面問題。結合高職院校特點進行制度重塑流程再造，創新數字化采購管理機制，讓數據賦能采購決策。

關鍵詞：高職院校招標采購數字化治理機制優化

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A ? 文章編號：1672-3791（2022）04（a）-0000-00

Optimization of Digital Governance Mechanism of Bidding Procurement in Higher Vocational Colleges

——Investigation and Analysis Based on the Procurement System of 15 High-Level Higher Vocational Colleges in Zhejiang Province

HUANG Juyong

（Asset Management Office of Tourism College ofZhejiang， Hangzhou， Zhejiang Province， 311231 China）

Abstract： The construction of University procurement digital management mechanism is not only an important part of university governance modernization， but also an important means to make effective use of financial funds to better meet teaching and scientific research activities. Based on the investigation and analysis of the procurement system of15 high-level Higher Vocational Colleges in Zhejiang Province， this paper attempts to solve the problems of imperfect internal control system from the perspective of the construction of digital control platform. Combined with the characteristics of higher vocational colleges， carry out system remodeling and process reengineering， innovate the digital procurement management mechanism， and enable data to enable procurement decision-making.

KeyWords： Higher vocational colleges;Invite tenders;Purchase;Digitization;Governance mechanism;Optimize

高職教育是培養水平高、技能強，適合地方經濟發展需要的高素質應用型人才的一種教育類型，近年來教育部、財政部從多種渠道加大對高職院校的資金投入[1]。高職院校實驗實訓基地建設等需要招標采購的項目越來越多，投資規模也越來越大，但在采購管理機制建設方面，與本科高校相比還存在明顯短板。該文通過資料查閱，梳理分析浙江省15所雙高校的采購制度，探索構建適合高職學校治理特點的數字化采購管理機制。

1 ? 高職院校采購管理機制現狀分析

1.1 ?領導機構的職能設置

從浙江省15所雙高校關于采購管理領導機構設置的情況來看（見表1），多數高職院校在黨委、行政班子之外建立專門的采購工作領導機構，占比總計80%。機構職責主要體現在統籌協調、決策采購相關重大事項，但機構承擔職責的側重點各有不同。決策型機構占比60%，以“領導小組”命名的居多，比如：浙江機電職業技術學院設置以院長為組長的采購工作領導機構，更多強調決策職能。統籌協調型機構占比13.3%，比如：金華職業技術學院由分管采購工作的校領導和相關職能部門負責人組成，以組織、協調職能為主，必要時須履行向學校行政和黨委報告的職能。浙江經濟職業學院則分別設置了由行政班子組成的領導小組和以分管采購校領導領銜的工作小組，以加強采購管理工作。未設置專門領導機構的學校占比20%，由相關部門承擔組織、協調職能，必要時向校行政和黨委報告采購工作中的重大事項。

1.2 ?采購管理與執行機構的職能設置

從浙江省15所雙高校關于采購管理與執行機構設置的情況來看（見表2），只有金華職業技術學院做到了“管”“采”機構分離，其他14所學校在不同程度上做到了“管”“采”崗位分離。采購管理職能主要包括制度建設、采購計劃申報、采購審批、采購監督等，采購執行職能主要包括接受采購任務并按審定的類型與方式組織實施各個項目采購文件編制、開標、評標、定標、合同簽訂、驗收支付等具體工作。

1.3 ?校、院兩級管理授權機制

從浙江省15所“雙高校”校、院兩級管理授權情況來看（見表3），集權型高校占比67%，學校采購管理部門主要側重于采購實施職能，一般設立采購中心或強調相關職能部門的歸口管理。比如：金華職業技術學院對科研經費的采購權限作了放寬，但對工程類項目的采購作了較為嚴格的限制，要求2萬元以上的工程必須由基建處組織。浙江機電職業學院僅允許1萬元以下的貨物、服務由采購中心會同使用部門進行電子賣場采購或直接采購。浙江建設職業技術學院規定單項支出在3萬元（含3萬元）以上的貨物、5萬元（含5萬元）以上的服務項目，以及所有工程類項目一律納入學院集中采購。寧波職業技術學院則強調分類管理，不同類別設置不同的限額由學校實行集中采購，僅允許使用部門自行采購5000元（含5000元）以下的物品與服務。放權型高校占比33%，主要表現為將預算金額在10萬元以下的項目（政府集中采購目錄以外），授權給使用部門自行組織采購，只是監管力度各有不同而已。比如浙江旅游職業學院以項目為單位進行管理，對項目團隊、項目負責人充分授權，授予項目團隊需求制定、招標采購方案確定、合同簽訂、驗收支付等權利，相關職能部門主要從服務角度出發把好政策關。

1.4 ?數字化采購管理機制建設情況

從浙江省15所雙高校的采購制度看，所有學校都已使用“政采云”平臺進行采購實施，但均未制定專門的數字化采購管理制度，只有少數學校在制度建設中涉及了信息化采購管理的內容。比如：寧波職業技術學院規定所有采購活動原則上均需通過校園辦公系統中的“采購與招投標流程”，經審核批準后進行。杭州職業技術學院按照是否屬于“采購系統”內，進行分類分層次審批和管理。浙江建設職業技術學院規定項目采購須在學院項目庫網上申報并論證同意立項后交采購管理辦公室實施，非項目采購則須通過網上辦事大廳提交采購申請。浙江旅游職業學院規定采購預算、采購申請與審批、采購文件、采購合同、驗收等全過程均須在學校采購服務平臺實施，并初步建立了財務、采購、資產一體化的網絡平臺架構，但尚未建立完善的數字化管理機制。

2 高職院校招標采購領域存在的短板

2.1 內控體系建設不完善

高職院校作為非盈利性事業單位，長期以來對內部控制缺乏重視。在招標采購領域，從外部管理來看，各級政府已經建立了比較完善的法律法規體系。從內部管理來看，多數高職院校雖然也建立了一系列具體的管理制度，但與本科高校相比缺乏系統性、全局性、宏觀層面的管理制度與規范，民主集中制和議事決策機制并未真正建立，或流于形式，或浮于表面[2]。在采購預算編制、采購實施方案論證、采購合同履行、采購驗收、采購支付、“管采分離”、“預算執行率”評價、“采購節約率”評價等環節還有痛點和賭點。存在市場調研不夠充分或信息不對稱導致逆向選擇的風險;存在職能部門在關鍵環節監管作用弱化的風險;存在部門自行采購競爭不充分，財政資金使用效率不高，違規現象時有發生的風險。

2.2 數字化管理水平不高

隨著我國信息技術水平的不斷提高，教育領域對大數據、云計算、物聯網、人工智能等數字技術的應用也越來越廣泛。高職院校與本科高校相比在資金投入、技術力量、數字化管理水平等方面都表現相對落后。比如：浙江中醫藥大學為了加強高校實驗儀器設備的統籌管理，克服儀器設備采購的隨意性、盲目性，提高儀器設備開放共享程度和使用效率，專門研發了實驗儀器設備采購立項系統，以促進高校實驗儀器設備采購工作更加高效、便捷、規范[3]。南開大學基于“互聯網 +”的理念，研發儀器設備及家具查詢平臺，解決高校師生儀器設備及家具采購調研無從下手的困境[4]。上海交通大學將互聯網和政府采購進行融合創新，通過加強頂層設計，注重全過程管理、數據共享和用戶為中心，設計了校院一體化招標采購信息平臺，為實現招標采購管理電子化、網絡化、規范化、透明化、智能化提供了樣板[5]。而高職院校中能投入大量資金用于開發大型數字化采購管理平臺并進行機制改革的屈指可數。

3基于數字治理的管理機制優化

3.1 ?從頂層設計入手進行制度重塑、流程再造

高職院校大多是從中專學校或職業培訓學校發展起來的，各項管理制度體系的建立基礎比較薄弱，專業技術隊伍力量配備不足，有必要結合學校數字化改革，從頂層設計入手進行制度重塑、流程再造。從高校采購管理的內控體系出發，設計分類、分層次的采購流程，按照政府采購限額標準，分為全周期流程控制和重點環節控制，構建“預算、計劃和執行”三位一體的數字化內控體系。在統計分析基礎上，篩選出具有代表性指標作為內控關鍵數據（包括預算執行率、行業平均節約率、資產配置標準值、歷史平均價、基準價、緊前工序等），建立動態監測體系，構建基于內控要求的采購業務流程再造數據模型。

3.2 ?建立一體化的部門協同履職機制

針對高職院校內部治理體系的特點，將學校財務管理、采購管理、資產管理、合同管理、檔案管理、監督管理等業務系統整合到一個平臺，最大程度實現部門之間協調履職，以克服高職院校機構設置和人員配置相對精簡的問題。落實采購人主體責任，設置采購工作領導機構和項目采購工作小組，建立矩陣型項目管理組織，明確職責、協同履職，更加充分的發揮財務、教務、信息化、資產、基建、審計處等管理部門的作用。建立面向B/S的校內、外一體化系統架構，實現立項、財務、采購、資產、合同、監督等一體化功能，實現與上級監管平臺互聯互通，提高采購工作效率和透明度，逐步形成一站式的服務模式，讓師生盡可能少跑腿[6]。

3.3 ?建立基于數據分析的動態評價與監管機制

在采購實施過程中，對各類采購與招標工作以項目為單位進行管理，根據項目特點、市場調研數據、歷史數據，在梳理歸納的基礎上，建立動態評價與監管機制。與傳統職能制組織結構比較，項目制管理可以縮短審批流程，簡化采購文件會簽、合同會簽等程序。實現采購預算、采購申請、采購審核、采購確認、采購任務受理、采購執行、采購合同、采購驗收和采購資產等線上辦、掌上辦等功能，解決采購申請簽字難，特別是多校區遠程審批難的問題，同時實現全過程有樣板、全過程可反查、全過程流痕，能有效降低違法違規風險，同時又大大提高工作效率。在監管方面，通過對校內歷年采購數據的梳理和市場調研信息的采集，利用數據分析工具賦能采購管理工作，形成基于人工智能的內控機制和基于大數據分析的動態調整機制。按照“系統（S）、分支（B）、環節（L）和節點（N）”的SBLN內控數據模式，建立包括內控系統、內控分支、內控環節、內控節點、內控指標，內控數據的動態監管機制。

參考文獻

[1]張潤.基于流程管理的高職院校實驗實訓室建設與管理[J].實驗室研究與探索，2020，39（7）：274-279.

[2]劉明.高職院校內控體系現狀及改進途徑[J].天津中德應用技術大學學報，2021（4）：45-49.

[3]袁勇，王輝，關旸，等.高校實驗儀器設備采購立項系統設計與探索[J].實驗室研究與探索，2021，40（1）：266-269.

[4]于文娟，許宏山，楊化濱，等.高校儀器設備及家具采購查詢系統的研發與實踐[J].實驗室研究與探索，2021， 40（3）：287-290.

[5]吳瓊雷，歐平，戴麗萍，等.校院一體化招標采購信息平臺設計與實現[J].實驗室研究與探索，2020，39（3）：265-271.

[6]戴詠梅.治理能力現代化視角下高校采購管理制度建設——基于39所985高校調查的實證分析[J].北方民族大學學報：哲學社會科學版，2021（4）：141-146.