“全能型供電所”管理模式探討

周如意 周家彬

摘要：近年來，國網(wǎng)公司提出了建設“全能型”供電所的戰(zhàn)略部署，其核心是推進營配末端融合，開展網(wǎng)格化管理、組團式服務，培育“一專多能”型的員工隊伍，全面提升供電服務保障能力和工作效率。某山區(qū)供電所為全面貫徹落實國網(wǎng)公司、省公司“全能型”供電所建設的各項工作部署，結合該所實際，將全能型供電所管理方案落地。因此本位以此為例，對“全能型供電所”管理模式作出探討。

關鍵詞：全能型供電所;建設;管理模式

1.實施背景

某山區(qū)供電所位于連云山脈下的山區(qū)供電所，供電面積 304 平方公里，負責兩個鄉(xiāng)鎮(zhèn) 1.91 萬戶供電服務。隨人民對幸福美好生活的向往，社會的高速發(fā)展，對用電質(zhì)量、需量與服務作出了更高的要求，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所作為國網(wǎng)公司最基層的供電單位，作出適應社會發(fā)展要求的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

2.傳統(tǒng)供電所管理模式存在問題分析

2.1臺區(qū)經(jīng)理與供電所脫節(jié)。

按照歷年來的管理模式，臺區(qū)經(jīng)理各自負責各自轄區(qū)的臺區(qū)管理、電費回收、臺區(qū)降損等工作，在各自區(qū)域獨立作業(yè)。造成臺區(qū)經(jīng)理對各類政策了解不及時，對形勢不能看清，或者說是不愿意去接受，安逸于現(xiàn)狀。

2.2工作效率、效益不高。

在以前的管理模式下，一方面臺區(qū)經(jīng)理對新型智能設備不能熟悉運用，不懂操作各類智能設備。二是降損效果不佳。

2.3營配分離，工作不協(xié)調(diào)。

隨著各類發(fā)展需求，營銷與配電開展相互向?qū)Ψ綕B透，互有需求。如配變投運總表安裝需考慮到采集問題;如營配貫通新配變投運需與采集、計量、線損專業(yè)相互配合、相輔相成;各項工作需協(xié)同展開。若各方工作相互獨立分離，則將影響各項指標的提升。

2.4線路維護困難。

因某山區(qū)地勢問題，多雷多風多洪災，斷桿斷線等現(xiàn)象頻出，稍大型搶修均通過外援來解決，維護搶修均存在人力短缺問題。

2.5安全風險無法管控。

臺區(qū)經(jīng)理各負其責，處理其轄區(qū)范圍的各類故障，不能實現(xiàn)1人操作1人監(jiān)護，有很大的安全風險。雖可調(diào)配結合臨近同事合為一組，但實際操作中，都會因為時間的不巧合，或自身認為沒有危險仍為單人操作，風險無法管控。

3.“全能型供電所”管理模式探討

推行“全能型供電所”以后，某山區(qū)供電所將人力進行了重新整合，結合本所實際情況，設內(nèi)勤班，負責營業(yè)廳、內(nèi)務等;設外勤一和外勤二班，按照10KV線路進行分工。通過近年來的運作，效果顯著，其主要表現(xiàn)在：

3.1人員在控、可控、能控。

推行“全能型供電所”后，某山區(qū)供電所員工人人均每天到所報到上下班，由各班長統(tǒng)一安排各項工作。改變了原臺區(qū)經(jīng)理不在掌握的狀態(tài)，實現(xiàn)了人員的在控、可控，能控。

3.2人員高知、高能。

內(nèi)勤班、外勤班均進行了資源整合，系統(tǒng)數(shù)據(jù)資源共享，人員能力在一起揚長補短，同時在工作中相互學習、相互提升，通過每一天每一點的相互滲透，人員能力全面得到了提升。

3.3安全在控、可控、能控。2人力資源整合后，外勤班一班二班每班均有6人，工作可視強度分為2人一組，或多至6人一組，項項工作有人監(jiān)護，有人把控，安全實現(xiàn)了在控、可控、能控。

3.4工作高質(zhì)、高效。

所部、內(nèi)勤班擇高才力量組成中心技術組，營配協(xié)同，熟悉掌握各類系統(tǒng)，充分利用各類系統(tǒng)數(shù)據(jù)全面分析本所情況。實現(xiàn)班組內(nèi)部營、配業(yè)務末端全面協(xié)同，全面提高了工作質(zhì)量，提升了工作效率。

3.5服務貼心、暖心、放心。

因人員的集中調(diào)配，客戶故障及時有人聯(lián)系客戶并處理故障，客戶滿意率全面得到提升。

3.6營商環(huán)境優(yōu)質(zhì)、優(yōu)化。

經(jīng)過人員整合后，供電所員工分屬于兩個外勤班組，進行臺區(qū)線路維護。臺區(qū)經(jīng)理實行網(wǎng)格化管理，負責網(wǎng)格內(nèi)臺區(qū)線損管理、電費催收工作，其他故障處理，消缺等工作全部納入統(tǒng)籌安排，從而使故障處理響應快速，消缺更完善，降損明顯，指標提升快，同業(yè)對標指標排名一直穩(wěn)步靠前，服務及時到位，服務更優(yōu)質(zhì)。出現(xiàn)問題，指定班組人員前去解決，減少轄區(qū)中亂收費現(xiàn)象，提高電力企業(yè)形象和客戶服務評價。

3.7隊伍建設加快、加強。

在全能型供電所建設后，外勤班組的建立加強了各個員工之間的聯(lián)系和溝通，各個臺區(qū)經(jīng)理對于所管轄區(qū)的信息進行了資源的整合與有效利用，提高了外勤工作效率。工作過程中，相互配合，相互協(xié)調(diào)，加強了團隊精神與團隊協(xié)作能力，在遇到難題時，不畏艱苦，集思廣益，共同商榷，得出最佳解決方案，使外勤隊伍信任度更高，民眾依賴性更強，建設成為一支真正的鋼鐵型隊伍。

3.8廉政風險管控。

營銷人員與外勤人員之間，工作對接準確，高效完成工作任務。可減少不必要的人工開支，避免造成人力資源浪費的現(xiàn)象。外勤班組統(tǒng)一工作，規(guī)范員工自身言行，不隨意接受客戶吃請，收受客戶禮品和禮金，形成廉潔的工作作風，減少廉政風險，保持良好的電力企業(yè)形象。

4.結束語

在“全能型”建設中，對以上幾個方面的管理進行了優(yōu)化，使供電所的業(yè)務協(xié)同性更大、營配業(yè)務更一體化、業(yè)務協(xié)同流程更加順暢。同時，通過管理的優(yōu)化，員工的專業(yè)技術水平得到了穩(wěn)定的提高，崗位的相互配合更加高效。從供電服務的角度來看，供電企業(yè)的服務質(zhì)量和效率都得到了提高。形成與崗位相匹配的供電所文化環(huán)境，使文化看得見、聽得到、摸得著，滲透在員工工作和生活的方方面面，時刻激勵員工積極向上，以更加飽滿的熱情投身到工作中去。

參考文獻

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