企業戰略與財務戰略選擇的相協性研究

[ 作者簡介 ]

嚴淑梅，女，江西新余人，江西南方水泥有限公司，中級會計師，大專，研究方向：財務管理、財務分析。

[ 摘要 ]

現代企業發展戰略涉及銷售、發展、品牌建設、融資、人員管理等多方面，可通過制定優質財務戰略的方式，對影響企業發展水平的諸多要素進行統合。這種模式揭示了財務戰略與企業戰略的本質關系——二者具備相協性，財務戰略既是企業戰略的一部分，又具有相對獨立性，是現代企業健康發展過程中不可或缺的重要因素。本文以此為基礎，著重介紹企業不同發展時段的戰略選擇，闡明對應階段財務戰略的相關應用。

[ 關鍵詞 ]

企業戰略;財務戰略;相協性;全面預算管理;獨立性

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.08.014

企業戰略是指企業根據市場競爭環境發生的變化，對自身現有資源以及綜合實力進行綜合評估后，完成對經營發展領域、主打營銷策略的制定，目的在于提高企業的核心競爭力，在復雜的市場競爭中盡可能地收獲更高的經濟收益的決策方案。企業戰略一般分為公司戰略、職能戰略、業務戰略、產品戰略等多個層面的內容。但從“經濟利益”這一本質性的層面進行考量，企業戰略若要達到預期目的，必須選擇與之相互協調的財務戰略。如何平衡二者之間的關系值得重點考量。

1 ? ?企業戰略與財務戰略的內涵簡析

1.1 ?企業戰略

完善的企業戰略應該包含營銷、發展、品牌建設、融資手段、技術研發、資源開發與利用、人才培養和招聘等內容[1]。一般來說，企業戰略實際上可等同于企業管理，只有做好方方面面的管理工作，企業內部才能不斷“積小勝為大勝”，在多種因素的促進下，最終使企業收獲更多的利益。比如企業的競爭戰略實際上是“企業競爭的謀略”，需要在整體性、長期性、基本性等問題中確定具體的“計謀”。如企業的主打產品、主要服務究竟是什么，這些要素在當前的市場競爭中是否具有優勢。人才開發方面的謀略包含“如何使企業具備吸引人才加盟的能力”“企業內部應該如何建立完善的優質人才培養機制”等。

1.2 ?財務戰略

在諸多涉及企業是否能夠良好發展的戰略中，一個不可繞開且始終處于核心地位的要素即為“財務”。所謂企業管理實際上可帶入社會治理，二者的本質在一定程度上具備共通性[2]。企業戰略制定與內部管理如果無法把控“財務”，則企業方方面面的管理都會出現問題。由此可見，企業的戰略雖然分為多種，但基本屬性是相同的，與財務的關聯性極高。對于現代企業來說，財務戰略是指為了實現企業資金均衡，長時間保持有效流動，為企業實現整體戰略，增強財務競爭優勢而制定的戰略。具體包含對企業有限資源及資金的分配，找到穩定的資金籌集渠道（如與一些銀行、社會金融機構之間建立長期、穩定的合作關系等）。實踐表明，如果企業的資金流水情況健康、資金鏈長時間保持在健康范圍內，意味著企業的經營狀況良好，企業的競爭力必定較強。

1.3 ?企業戰略與財務戰略之間的內在關聯

企業的財務戰略在企業全局戰略中具有相對獨立性，且財務戰略一般被視為企業的重點職能戰略之一。有關財務戰略獨立性的評估在下列兩個方面有所體現：其一，在市場經濟條件下，財務管理工作的質量在很大程度上決定企業的發展走向，而不再只是企業生產經營過程中的“附屬職能”。在市場經濟時代，很多國企也進行了改革，將國企所有權和分配權進行區分。如此一來，國企與私企一樣，在參與市場競爭時，必須將“盈利”視為硬性條件。既然涉及“盈利”，則成本管控、資源及資金的分配情況便成為重中之重。一個趨勢在于，越來越多的企業對財務管理工作的重視程度越來越高，而通過引入高水準的財務管理模式（如全面預算管理、成本管理會計等），在很大程度上對企業的整體發展進行“帶領”，充分彰顯了財務戰略的獨立性。其二，全面預算管理、成本管理會計等財務管理模式的廣泛應用表明，企業的財務活動并不是企業的“某一類”活動，往往涉及所有部門，對企業整體發展能夠產生戰略指導作用。由此可見，財務戰略既是企業戰略的一部分，又具有相對獨立性，是現代企業健康發展過程中不可或缺的重要因素。

2 ? ?基于多種角度的企業戰略與財務戰略的相協性分析

2.1 ?企業不同發展階段的綜合戰略選擇

每一家企業從成立開始，必然經過三個階段，分別為成長期、常規發展期、遇到經營困境時的收縮期[3]。在不同的發展階段，企業應該選擇的綜合戰略如下。

2.1.1 ?企業上升期間的成長型戰略選擇

在此期間內，企業應該采用的戰略為“短期利益戰略”。此階段企業的資金有限，技術產品在市場中的受認可程度尚屬未知，需要“走一步看一步”。企業必須重點關注的要素在于：其一，盡量做好市場調研工作，對自身產品的市場受認可程度進行精確判斷，并根據市場反饋意見加以調整。其二，使企業的流水保持健康狀態。有部分企業認為，在成長過程中，如果自有資金充足，可以對消費者、部分加盟商等進行“補償”，待形成市場優勢（甚至是形成壟斷）之后，回歸正常價格甚至是提升服務價格，從而使企業盈利。但此種模式并不具備普適性。中小規模的成長期企業應該保證產能、不盲目生產，使企業整體趨近穩定型戰略，保證初期健康發展即可。

2.1.2 ?常規發展期的穩定型戰略選擇

企業在市場競爭中摸爬滾打一段時間后，應該逐漸明確自身的主打產品和主要受眾。在此階段，如果發展機遇尚不明確，企業需采取穩定型戰略。供選擇的具體策略如下：首先，無增戰略，即沒有增長的戰略。在此階段，企業實際上是“市場參與者”，自身的規模和技術優勢尚無法做到領先對手，但具有一定的競爭力。在當前市場企業內外環境沒有發生重大變化，不存在經營問題及相關隱患，故只需保持現狀即可。其次，維持利潤戰略。企業如果短期生存能力不足，則無需將視線放長遠，只需顧及當下即可。如注重短期收益，保證企業流通資金充足，希望抵御住暫時性的困難。此種戰略一般適用于市場整體經濟不景氣的年景，只要能夠維持過去的經濟狀況和效益，保證企業整體處于穩定發展的狀態即可。最后，暫停戰略。一些企業抓住了來之不易的機遇，經過一段時間的飛速發展后很可能陷入瓶頸。如果相關問題沒有及時得到解決，企業后續將會面臨大問題。因此，在一定時期內主動降低企業的目標以及發展速度，可形成“厚積薄發”之勢，為日后的發展做好準備。

2.1.3 ?遇到經營困境時的收縮型戰略選擇

當企業陷入發展瓶頸，或是市場前景黯淡時，需暫時進行調整。可采用的方法為主動縮小生產經營規模，甚至完全取消一些業務，保存有生力量。具體而言首先是扭轉戰略。一般應用于企業現有經營領域的市場吸引力已經十分微弱、整體失去發展活力、企業的市場占有率受到嚴重侵蝕等時段。可采用的方法包含減少投資、壓縮支出、降低費用、裁減人員等。總之，降低所有支出，保留尚能維持盈利或是收入與支出持平，沒有出現虧損的生產線，靜待行業觸底反彈的時機。其次是完全放棄戰略。該戰略適用于一些大規模集團企業。在遇到發展瓶頸、資金入不敷出、因連續發生的重大負面事件導致企業形象受損，在一些領域的經營難以為繼時，企業可通過主動賣掉下屬某個戰略經營單位（如某個分公司、子公司、某個部門等），達到收回資金、集中資源、加強其他部門經營實力的目的。

2.2 ?企業的總體戰略選擇

2.2.1 ?影響企業總體戰略選擇的相關因素

根據上文所述可知，企業無論處于什么樣的發展階段，無論采用什么樣的戰略，歸根結底都無法繞開“資金”這一最核心的要素。事實上，影響企業總體戰略選擇的分項因素包含企業過去的戰略、戰略決策者對風險的態度、企業環境的整體應變性、企業文化與管理者的魄力、企業競爭者的行為與反應、戰略目標實現的具體時限等。這些內容無一不與財務戰略相關，比如企業過去的戰略與現行戰略相比，在經營方面是盈利還是虧損，戰略決策者針對某一項目給出的風險承受底線（價格）是多少，企業競爭對象在同一類型市場競品中給出的價格底線為何。這些內容均涉及資金、資源。如果企業的財務戰略與綜合戰略不相匹配，企業內部難以在思維理念方面形成統一的認識，發展必定受挫。由此可見，企業戰略與財務戰略之間必須具備相協性，二者必須互惠共生。

2.2.2 不同發展階段的企業戰略與財務戰略的相協性

企業成長型戰略與財務戰略相協性。處于成長期的企業普遍具有下列特性：首先，在發展壯大的過程中，市場占有率的增長速度較快。其次，企業的利潤水平遠遠高于行業平均水準。第三，企業傾向于采用非價格的手段與競爭對手展開斗爭（成長期的企業在不同程度上會面臨資金壓力，如果通過與競爭對手打價格戰的方式獲得更多的市場份額，則首先扛不住壓力的很有可能是企業自身）。第四，實施成長型戰略的企業傾向于通過創造本身并不存在的產品或服務的需求來改變外部環境并使之適合自身。滿足上述四個特征，意味著企業無論是否處于成長期，其采用的戰略必然是成長型戰略。此時適用的財務戰略應為必須與市場宏觀經濟的景氣度、產業整體經濟狀況相互適應。企業能夠獲得的資源應該與企業的發展戰略相匹配。比如企業獲得了1億資金，在投入方面應盡量不超過9000萬，可剩余1000萬用作備用金，不可完全投入。

企業穩定型戰略與財務戰略相協性。此階段企業的特性在于：首先，企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或過去相似的經營目標。其次，企業戰略規劃期內所追求的績效按大體的比例遞增。此時使用的財務戰略為精確控制熱銷產品、服務的市場占有率。需要注意，一個健康的市場中不應該有壟斷企業，如果市場占有率過高，不給競爭對手留下空間，則勢必引起競爭對手的全方位抵抗。此外，政府有關部門在必要的時候也會通過行政手段進行干預。基于此，企業可適當選擇穩定型財務戰略。

企業收縮型戰略與財務戰略相協性。企業在陷入經營困境，面臨資金壓力時，急需在短時間內獲取充足的資金時，企業可以采取的財務戰略為主動放棄一部分資產，保住核心部分。比如某集團公司過去一段時間的發展速度極快，在金融杠桿的作用下，企業的負債率一度超過80%。在危機已經顯現的情況下，該公司重新選拔總經理，定下了“公司資產負債率一般不得高于60%這一行業均值，股利支付率一般不得低于40%，公司有關財務安排不能突破”這一紅線[4]。在此種財務戰略確定的情況下，該集團公司主動出售了兩家分公司，有效降低了企業的資產負債率，規避了更大的風險。

3 ? ?結語

綜上所述，在現代企業發展過程中，財務戰略的重要性占據首位，原因在于無論是私營性質的企業還是完成了制度改革的國有企業，在“自負盈虧”的前提下，參與市場競爭往往面臨生與死的決策——優勝劣汰。只有經過大浪淘沙，生存下來的企業才是優質企業，才是真正為國家、社會發展做出貢獻的企業。企業經營的本質在于對有限的資金、資源進行合理分配，并以此創造出更大的價值，使企業盈利。其中，有關資金資源分配的財務戰略在很大程度上決定了企業項目的發展走勢，也不可避免地影響人力資源管理、品牌建設等核心問題。因此，財務戰略既是企業發展的核心戰略，又必須具備獨立性，二者相協，共同助力企業良好發展。

參考文獻

[1]徐娟. 財務戰略矩陣視角下公司財務戰略選擇探究[J]. 中國市場， 202204）：152-153.

[2]張麗艷，韓廈. 論企業成長階段的財務戰略管理研究框架構建[J]. 中國市場， 202203）：169-170.

[3]付華. 資本視角下科技企業財務戰略規劃研究——評《財務管理分析》（第8版）[J]. 領導科學，2022（01）：161.

[4]叢文澤. 差異化競爭戰略下拼多多財務戰略的制定與實施效果分析[J]. 江蘇商論， 2021（12）：87-90.