現代商業銀行績效管理存在的問題及對策

李卓玲

【摘? 要】當前，商業銀行發展面臨復雜的環境和嚴峻的形勢，如何有效利用績效管理為自身深化發展提供支持與保障，這是廣大商業銀行在實踐工作中所共同關切的焦點問題。論文基于現代商業銀行經營管理的現狀，概述了商業銀行績效管理的內涵和意義，分析了其現階段績效管理實踐當中存在的主要問題，并從考核指標與流程、績效目標設置、績效溝通與培訓、考核標準制定、考核結果運用等方面，提出了現代商業銀行績效管理的對策建議，以期對相應工作的開展有所幫助。

【關鍵詞】商業銀行;績效管理;優化對策

【中圖分類號】F832.33;F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）07-0043-03

1 商業銀行績效管理概述

1.1 績效管理的內涵

績效管理是包括商業銀行在內的現代企業管理的重要組成部分，對于現代商業銀行而言，其有關績效管理方面的理解和認識日益加深，績效管理的內涵強調以銀行戰略目標作為基礎依據，由銀行管理層與所有員工共同參與，并在溝通協作中明確具體的任務、行為等，進而推動各部門以及員工完成業績活動，這一管理辦法即績效管理。績效管理是一個系統性的過程，通常涵蓋績效計劃、績效考核、績效實施、績效反饋、績效結果運用等內容。依托于績效管理的落實，其目的是促進商業銀行良性運營，實現商業銀行利潤效益，保障商業銀行長遠發展。

1.2 商業銀行績效管理的意義

績效管理在現代商業銀行的實踐工作當中扮演著重要角色，其對于商業銀行的運營發展具有顯著意義。

首先，績效管理是貫穿于商業銀行上至管理層、下至基層員工的一項重要工作，通過加強績效管理能夠進一步形成商業銀行內部治理的合力，規范并優化內部管理機制，提高商業銀行內部管理水平，進而實現銀行與員工的共同發展;其次，借助績效管理能夠發現并且查找出商業銀行在實際工作當中存在的問題，進而有針對性地彌補短板漏洞，特別是防范自身在經營過程中面臨的相關風險，保障商業銀行健康穩定發展;最后，績效管理關乎商業銀行的戰略目標以及戰略方向，依托于績效管理能夠對銀行的各項工作加以引導，形成良好的企業文化，通過穩步推進落實各階段的績效任務，實現相應的經營目標，進而提高商業銀行在行業市場當中的競爭力。

2 現代商業銀行績效管理存在的問題

2.1 考核指標與流程不合理

當前，一些商業銀行在績效考核流程及指標設置上不夠合理，主要表現為流程和指標的設計過于復雜煩瑣，無法滿足銀行的實際管理和發展需要，甚至一些商業銀行直接套用一些已有的績效考核方案，這往往導致績效考核在具體實施中遇到阻礙，難以得到銀行各部門和員工的積極響應。此外，接受績效考核的部門和人員對績效考核的流程和指標不完全了解，或者對其有一定的異議，這不可避免地使相關工作流于形式，難以達到預期的績效管理效果。

2.2 目標設置忽視長期發展

為了能夠在競爭中立于不敗之地，現代商業銀行每年都會制定與實際情況相符合的經營目標，并且以此為基礎對現有績效方案的內容作出相應調整，從而確定新的業務發展對象以及工作重心。在此期間，部分商業銀行將注意力轉移到了短期目標上用以緩解競爭壓力，無形中忽略了長期發展目標的有效建立。商業銀行通過采用上述管理手段，雖然其經濟效益可以在短時間內得以提升，但銀行每年都需要設定新的目標，這極大地損害了銀行品牌的知名度和品牌價值。如果現代商業銀行不能改變現狀，即使設定了完善的短期利潤目標，現代商業銀行的發展也會因缺乏潛在的長期發展動力而受阻，從長遠來看，這將嚴重影響現代商業銀行的社會地位和競爭力。

2.3 溝通不到位

要想確保績效管理工作得以順利開展，需要各部門之間建立良好的溝通與協作機制，同時，全體員工應該做到各司其職、互相配合，而在實際過程中，很多部門都認為績效管理工作與自身無關，這項工作應該由領導人員全權負責。但是領導人員往往只將自身作為績效方案的落實者，僅根據現代商業銀行績效考核相關規定按時對下屬人員開展績效考核，針對下屬人員提出的建議和問題未給予高度重視，且普遍將績效考核視為一項任務，認為只要按時完成績效考核任務即可。即使發現績效考核中部分指標的設置不夠合理，也不會第一時間向上級部門提出意見，常常以消極態度對待此項工作，甚至部分領導人員存在消極情緒，忽略這項工作的重要性。

2.4 忽視銀行的實際狀況

通過對多家商業銀行調查發現，部分商業銀行存在生搬硬套的情況，沒有做到根據實際情況合理調整績效考核內容，長此以往，極易導致績效考核方案流于形式。在制定績效方案時，現代商業銀行需要考慮多方面影響因素，其中包括企業所處發展階段等，同時，應該根據目標對象、主營業務等差別明確為客戶提供的產品及服務，一方面可以將績效管理工作落到實處，另一方面可以滿足客戶的實際需求，而現代商業銀行在績效管理中往往忽視了自身的實際狀況。

2.5 考核結果運用不充分

能否構建完善的績效管理系統，與績效考核結果之間有著密切的聯系，如果績效考核結果沒有得到有效利用，意味著績效管理工作將失去意義，尤其是與崗位調整相關聯的績效考核指標，如員工晉升、員工降職、崗位互換等，這時績效考核將無法形成一個科學的管理體系。很多商業銀行忽略了績效考核結果的重要性，未將績效考核與員工績效薪資相關聯，甚至沒有根據每位員工的績效考核成績發放相應的績效薪資，也未做到針對不同崗位及不同工作性質合理設置績效考核指標，難以有效提高員工滿意度，這也會極大地影響員工的情緒。此外，如果考核結果不能應用于實踐，員工將失去努力工作的積極性，這將影響現代商業銀行的整體績效。

3 現代商業銀行績效管理的優化對策

3.1 科學設置考核指標與流程

科學設置考核流程與指標是有效落實績效考核管理的基礎保障。對于現代商業銀行而言，應當基于自身實際情況形成適用于自身的績效考核管理方案。在績效考核流程的設計上，要強調考核流程的清晰性、合理性，考核流程要便于實踐工作的開展，同時，要利于發揮績效管理的價值和作用，績效考核管理流程的具體設計思路如圖1所示。在績效考核指標的設計上，以績效考核目標為前提，全面調研商業銀行自身經營狀況、市場環境等各項要素，挑選符合自身實際的關鍵性指標，包括合規經營指標、風險管理指標、經濟效益指標和社會責任指標等，并且兼顧收益與風險，做到長期與短期激勵并重。其中，定量考評要對相應指標進行量化拆解，定性考評要明確描述指標內容，通過構建科學的績效管理方案，使績效考核能夠在全行上下有序推進落實。

3.2 重視銀行長期發展

現代商業銀行既需要短期項目創造價值，也離不開長期項目的積累，換言之，短期項目與長期項目之間不屬于對立關系，在重視長期發展的同時也需要對短期效益給予重視，以此保證現代商業銀行的正常運營。據了解，借助結構性指標有助于促進各個企業長效發展，而盈利性指標則注重提升各個企業的短期經濟效益，基于此，現代商業銀行應該以績效考核指標設計為落腳點，并且根據自身實際情況科學合理地設計結構性指標與盈利性指標，待指標選擇完畢后科學調整二者所占比例，如果結構性指標占比過大會使現代商業銀行失去市場份額，而盈利性指標占比過大則會導致現代商業銀行錯失最佳轉型機會。因此，現代商業銀行應該根據當前市場發展形勢以及具體情況有針對性地調整二者占比情況，同時，改變以往只關注短期目標的管理形式，樹立正確、長期的現代商業銀行發展目標，進而為現代商業銀行發展奠定良好的基礎。

3.3 加強溝通與培訓

忽略溝通與培訓是現代商業銀行普遍存在的一種現象，為了有效解決存在的這種問題，現代商業銀行需要加強溝通與績效輔導，在開展績效方案設計時需要各個部門全力配合和支持，各個部門可以根據所處崗位及工作范圍的不同向領導人員提出有針對性的個人建議，并協助領導人員落實績效考核管理工作，同時，設計績效考核方案時應該形成全員參與、上下一致的管理體系。

績效輔導是領導人員與下屬員工共同參與的一個持續性互動過程，領導人員要在這個過程中對員工的績效進行審視，針對員工的績效水平和考核狀況保持定期、準確的溝通，對目標的達成進度進行衡量并提供反饋，為員工提供各方面支持，使員工獲得信心，對員工給予指導。具體來說，可以構建多元化的績效培訓體系。一方面，將績效考核目標、任務層層分解并傳達至員工，讓員工清楚他們應該在什么時間完成哪些任務，以獲得績效獎勵;另一方面，提升員工綜合實力，為員工提供包括專業知識、溝通技巧等方面的培訓。通過積極參與現代商業銀行組織開展的各項培訓，可以幫助現有人員樹立正確的思維觀念，改變一些不良行為和習慣，使績效考核方案能夠落到實處。除此以外，有必要根據實際情況制定科學合理的獎懲機制，對表現優異的員工給予一定的獎勵，及時對存在不良行為的員工進行批評和教育，使全體人員都能認識到這項工作的重要性，以此調動每位人員的積極性，進而使其以飽滿的熱情開展領導下派的各項任務。

3.4 制定個性化考核標準

因各個地區的發展不平衡且經濟水平不一致，所以現代商業銀行需要結合自身特點和實際情況制定個性化的績效考核標準并且及時召開全體員工會議，明確各個部門的工作職責和業務范圍，同時，針對不同崗位設定不同的績效標準，如此一來，不僅能夠提高全體員工對這項工作的認識水平，還可以全面落實績效考核機制，最大限度地發揮績效考核的實際作用。除此以外，現代商業銀行在制定績效考核標準時不可與實際相脫離，應該鼓勵全體人員積極參與績效管理工作，如果員工存在不同見解可以及時告知領導人員，待其意見被采納之后該銀行還可以給予相應的物質獎勵，從根本上調動其他員工的積極性與主動性。

3.5 重視考核結果的運用

績效管理系統的建立與績效考核結果之間的聯系最為密切，現代商業銀行應對績效考核結果加以科學利用，而績效考核結果則應該充分展示出一個員工的綜合實力，其中包括專業水平、知識技能、職業素養等。隨著社會的不斷進步和發展，現代商業銀行應該摒棄傳統思維觀念并努力做到與時俱進，同時，從員工自身角度和實際需求出發，將績效考核作為衡量員工整體水平的重要工具，在調動全體人員積極性的同時，可以將績效考核機制與崗位調整進行有效連接。現代商業銀行應該高度重視對考核結果的合理運用，根據現有人員任職崗位的實際情況制定不同的績效考核指標，并且依據每位員工的績效考核成績設置相應的薪資待遇。當現代商業銀行注重考核結果的運用之后，全體人員都能愿意為銀行發展貢獻一份力量，在改變自身工作態度時可以全身心地參與到工作中，進而有效提升現代商業銀行的業績水平。

4 結語

綜上所述，績效管理顯然已成為現代商業銀行不可忽視的一項重要工作，其對商業銀行當前的經營和建設以及未來的長期發展都具有重大意義和深遠影響。對于現代商業銀行自身而言，應該對績效管理有更全面、更深刻的理解和關注，并將其與銀行戰略、內部控制、風險管理等核心業務進行比較，對業務進行進一步整合，完善績效管理體系，充分發揮績效管理的價值和作用。同時，結合績效管理中暴露的實際問題，商業銀行應采取針對性對策，使績效管理真正為商業銀行發展提供支持和幫助。相信隨著現代商業銀行的不懈探索，其績效管理將更加合理、更加有效。

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