基于戰略導向的企業全面預算管理體系探析

劉應孝

【摘? 要】當前，隨著社會主義市場經濟體制的日益完善，企業立足新發展階段，貫徹新發展理念，構建新發展格局，積極推進高質量發展，為了實現設定的戰略目標，企業既面臨重大的發展機遇，也面臨重大的風險挑戰。作為一個綜合的管理和控制系統，全面預算管理可以通過編制、執行和審查預算來促進企業戰略的執行，并為企業目標的實現提供合理保證。基于此，論文對戰略導向下的全面預算管理體系的概念和問題進行了深入分析，提出了基于戰略導向的企業全面預算管理體系的優化對策，以期為企業提高全面預算管理水平、實現未來戰略目標提供有益參考。

【關鍵詞】戰略導向;預算管理;優化對策

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）07-0049-03

1 引言

企業戰略管理是企業在綜合分析內部環境和外部環境的基礎上，根據不同類型的戰略特點，結合產品和市場、成長方向、競爭優勢、協同效應等戰略管理要素，合理設定企業的使命和愿景，并將企業的使命和愿景轉化為戰略目標，這是一個動態管理過程，適用于企業所有工作的實施、管理和評估。戰略目標通常涵蓋5年或更長的時間，是長期性的管理目標。戰略計劃通常是3年期計劃，代表了戰略目標的實施步驟和具體戰略。運營目標以戰略計劃為導向，反映了公司生產和運營在特定時間段內所要實現的預期目標。

全面預算管理以戰略目標為導向，全面預測和規劃一定時間內的日常經營活動和投融資活動，科學合理地配置財務和非財務資源，監督和分析執行過程，評價和反饋執行結果，為改進和調整經營活動提供指導，支持企業目標的實現。同時，全面預算管理監測和分析預算實施過程，評估和反饋實施結果，改進和調整業務活動，支持企業戰略目標的實現。

2 全面預算管理體系概述

2.1 全面預算管理體系的重要性

戰略規劃和公司目標是編制總體預算的基本出發點，總體預算是實現戰略規劃和公司目標的具體行動計劃，總體預算不能偏離戰略規劃和公司目標。鑒于此，全面預算管理是連接戰略與執行的管理控制工具，在實際管理過程中將全面預算與戰略發展有效融合，進而從根本上提高企業預算管理的全面性、有效性，更好地為企業可持續發展提供保障[1]。如果全面預算管理體系缺乏有效的戰略規劃作為引導，則不利于企業核心競爭力的有效提升，全面預算管理就會失去目標方向，就沒有存在的實質意義。如果一個公司的預算管理體系不完整，就很難全面實施戰略目標，從而使戰略計劃的作用無法發揮。

2.2 全面預算管理體系的特點

全面預算管理主要是根據企業的實際經營環境，通過建立完善、系統的資金管理制度，結合市場的實際變化，根據企業日常產生的相關財務活動，對企業未來一定時間的目標和支出要求進行預測，并對相關預算計劃進行有效執行。該系統包括3個主要特點：

第一，它基于企業的戰略目標，從而形成了企業未來發展的主要管理系統，并且與企業的戰略發展計劃相聯系;第二，它主要使用成本預算來實施企業的運作和管理;第三，它與財務預算的管理不同，該系統是一個綜合系統，以實現對企業的管理和經營水平的思考，實現對企業經營成本的全面了解。

2.3 企業戰略與全面預算管理體系的關系

業務發展戰略是公司中長期決策的基本體現，是對其管理作用的補充。公司的戰略與其各項活動密切相關，能夠適應公司的變化趨勢。因此，有必要將全面預算管理體系與企業的戰略決策有效地聯系起來，并根據戰略的變化對企業的全面預算管理體系進行調整。

第一，全面預算系統與財務核算之間有著密切的關系，前者是周期性的、反應性的，后者則是基于企業確定的戰略，并對企業戰略的不斷調整作出反應。

第二，全面預算管理體系與企業戰略之間存在相關關系，可以將企業的經營和預算管理聯系起來，使其發揮更大的作用。企業的預算管理工作和收支具有大致相同的價值，這使企業的流動資金得以保障，可以使企業的競爭力有效提升。

第三，全面預算管理體系可以作為企業戰略的量化指導，隨時監測企業的戰略發展。

3 基于戰略導向的全面預算管理體系存在的主要問題

3.1 對全面預算管理認知不足

目前，大部分企業已經能夠認識到全面預算的意義和重要性，但認識的方式和程度不同。有些單位和部門停留在被動認識階段，認為“單位有要求，所以才開展全面預算管理”，而更為普遍、典型的觀點是“不編預算，部門沒有可用的工作經費”，全面預算管理作為企業管理的有效工具沒有得到充分的利用，預算的編制、執行和分析是被動的[2]。有些人甚至認為，預算管理主要是財務部門的事情，財務部門應全面負責相關事宜，而公司其他部門只需充分參與和配合。同時，企業尚未制定“全面參與預算編制、全面覆蓋業務領域、全面監督管理過程”的完整方案。

3.2 全面預算管理與戰略規劃脫節

在實踐中，部分部門站在自身的角度或者僅僅考慮部門當前的需求，并且帶有“我們有多少資源，我們如何使用它們，我們能實現什么目標”的疑問。因此，整個預算管理體系缺乏戰略導向，預算計劃不能充分反映公司的發展戰略，從而難以實現公司的戰略目標[3]。在預算編制和執行過程中，公司管理層制定的戰略目標沒有在各部門和員工中得到充分有效的執行，因此，全面預算管理成為“數字游戲”，編制的預算數據缺乏科學性。這嚴重影響了預算管理的權威性和嚴肅性，無法通過整體業務管理來實現規劃、資源分配、流程管理和評估等功能。因此，總體預算偏離了公司的戰略。此外，很多企業在全面預算管理方面沒有專業人才，不能有效發揮平衡計分卡系統等管理工具的作用，預算管理與企業戰略在績效評估方面聯系不緊密。

3.3 全面預算管理組織體系不健全

當前，一些企業在全面預算管理中出現各種問題，這與自身的組織管理體系不健全有一定的關系。例如，有的企業既沒有單獨設立戰略管理委員會，也沒有很好地落實戰略管理的管理責任，導致戰略導向下的企業全面預算管理體系缺乏必要的組織保障;董事會、預算管理委員會的職能定位不清晰，決策與決策支持的關系未能充分體現;由于預算組織的負責人不是會計部門的負責人，而是財務部門的負責人，所以后者很難發揮實質性的有效作用，復雜的預算工作主要由財務部門領導，這意味著復雜的預算在財務部門內部實施，沒有與負責預算的組織單位和部門進行有效合作。預算管理的機構設置、職責和工作程序與企業的組織結構和管理制度不協調，預算管理各方面的職能不能相互銜接，流程不順暢，使全面預算管理的職責得不到履行，直接影響了全面預算管理的實際效果，在一定程度上也影響了企業戰略目標的實現。同時，部分企業全面預算管理的內部控制制度不完善，相互制約和監督的制衡機制不健全。

3.4 全面預算管理的信息化水平不高

雖然近年來信息化技術發展迅速，但很多企業的全面預算管理仍依賴于人工編制，預算管理的信息化應用尚未實現。在人工模式下，全面預算編制及執行過程中產生了大量零散的數據，數據的查找、統計、匯總、分析需要消耗較多的人力和時間，企業很難直接從現有的數據中獲得有價值的管理信息，以幫助他們實現戰略目標，而費時費力的數據的及時性和準確性也不理想。雖然一些企業應用了全面預算管理的信息技術，但部分環節仍需要人工干預，導致綜合管理和預算控制的理念沒有完全落實，影響了全面預算管理的效果。同時，企業對全面預算管理的信息化發展沒有投入足夠的資源，相關的支持系統并未及時構建，因此，全面預算管理的信息化轉型無法發揮其優勢。由于全面預算管理過程的信息量小，無法提供實時數據來管理預算的控制和分析過程，因此，無法及時發現與全面預算管理有關的業務和管理風險及問題，難以迅速采取有針對性的措施進行預防和控制。

4 基于戰略導向的全面預算管理體系的優化對策

4.1 正確認識企業全面預算管理

預算意識是企業及員工在執行預算活動中體現出的主動性和能動性。調查證明，員工在全面預算管理過程中的主動參與和良好的執行力有利于提高預算管理的有效性。

一是通過培訓等形式深化員工對全面預算本質的認識，即全面預算是企業落實發展戰略、服務于業務管理的一項工具，從而將對全面預算管理的認識提升到支持企業實現發展目標的高度;二是通過梳理業務和管理職責，完善制度體系，將全面預算管理與業務管理緊密結合在一起，將預算目標與工作目標結合起來，強化良好的行為導向;三是將企業文化融入全面預算管理，借助企業文化建設倡導“既為企業工作，也為自己工作”的員工工作價值觀，倡導“部門或個人的工作與企業利益緊密相關，沒有企業的利益就沒有部門或員工的利益”這一企業利益價值觀，促進部門或個人進行自我管理，實現以戰略為導向的企業預算目標;四是企業領導層應該充分認識實現全面預算管理的緊迫性和重要性，提高對全面預算管理的重視程度，創造良好的全面預算支持環境，將預算責任層層分解到各個部門，并落實到每位員工，強力推進全面預算管理在企業落地生效。

4.2 堅持戰略導向，明確目標定位

企業應按照戰略目標，確立預算管理的方向、重點和目標。企業在制定戰略目標時，一方面，各業務部門要制定戰略目標，并在一套關鍵財務和非財務指標的預測值中具體化體現;另一方面，規定的關鍵指標的目標值（預測值）應與企業現有的資源相一致，應使執行者更為積極有效地實現既定目標。企業應推進與戰略目標和業務計劃相聯系的全面預算管理過程，將具體的、可量化的戰略目標和業務計劃作為預算目標，從戰略、業務活動和具體行動入手，體現出預算管理與業務管理和績效管理緊密結合的特征。通過及時的監測和分析，相關人員能夠了解預算目標的進展，并實施有效的評估，以支持業務發展戰略的實施。

4.3 健全全面預算管理組織體系

鑒于不同公司的行業性質、活動范圍和組織結構的差異，全面預算組織體系的具體設計可能涉及不同的方法，特別是取決于能否解決預算管理責任和權利的整體分配問題。在設計預算組織系統時，應以不同的預算組織和預算管理方法來對待企業。無論該系統是獨立成立還是利用現有的組織，重點都在于是否真正完成了任務，因為它們必須考慮到組織的運營成本、決策的效率和成本。全面預算管理體系的總體框架一般包括3個層次：決策機構、工作機構和負責全面預算管理的執行機構。對此，需要明確組織機構的地位、工作內容、工作形式和工作程序，需要處理組織機構上下級之間的匯報關系、組織機構的工作關系，需要充分考慮各組成部分的責任，需要明確各組成部分的構成和負責人的相關規定。

4.4 加強全面預算管理的信息化建設

企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）幾乎包括了企業內部的所有信息，包括采購、生產、銷售、成本核算、人力資源、固定資產、項目管理等方面，這些信息影響著企業的組織結構、經營理念和管理策略的發展[4]。企業應充分利用現代信息技術，結合企業資源計劃建立一個功能完備的全面預算管理信息系統。通過信息系統的建立健全和運行實施，有利于實現全員參與、企業全覆蓋、流程全控制的目標，使預算編制依據更加科學、動態，對預算執行情況進行實時監控和分析，通過系統自動實施限額和紅線約束，最終使全面預算管理能夠更好地服務于公司戰略目標的實現。財務部門要建立財務學習型組織，定期組織財務人員學習新技能和新業務活動，擴大知識面，提高綜合素質，以滿足新形勢、新任務的要求。

4.5 建立健全全面預算管理考評體系

平衡計分卡是一種基于企業戰略的4個維度——財務、客戶、內部業務流程、學習與成長的績效管理方法，它將戰略目標分解為一套具體、平衡的績效指標。基于戰略導向的全面預算管理可以使用平衡計分卡工具進行評估和評價。在財務層面，相關人員可以針對戰略業務單元進行指標定義，以評估成本、財務和價值領域中預算目標的表現;在客戶層面，管理者必須首先確定市場和細分客戶，其次定義適當的指標，以評估其業務單元開發和保留目標客戶的能力。同時，在對部門預算目標完成情況進行評估后，應及時與部門和員工溝通，分析全面預算管理的績效，提出改進意見和建議，為下一階段預算目標的實現提供有效指導。激勵方式應因人而異、因時而異，不存在普遍統一的模式，應根據員工的不同需求采用不同的激勵方式[5]。企業應加強實施以正向獎勵為主的激勵評價和獎勵制度，提高財務管理整體評價和獎勵的影響力，更好地支持企業的戰略規劃和經營目標，實現企業的優質發展。

5 結語

總而言之，企業的戰略目標需要戰略規劃和經營目標來細化和分解，戰略規劃和經營目標又需要全面預算來具體執行，唯有建立基于戰略導向的企業全面預算管理體系，才能充分發揮戰略管理在全面預算管理過程中的指導作用，促進企業戰略目標的實現。

【參考文獻】

【1】馬銀鳳.基于戰略導向的企業全面預算管理體系探析[J].中國中小企業，2021（2）：128-129.

【2】朱佳峰.建立以工作任務為主線全面預算管理體系[J].財會學習，2022（14）：40-43.

【3】緱澤順.戰略導向下公司全面預算管理體系構建研究[J].財會學習，2022（6）：72-74.

【4】盛玉華.如何有效加強企業全面預算管理體系建設--以中石油集團為例[J].企業改革與管理，2017（23）：45+49.

【5】屈航.淺談如何完善企業全面預算管理體系[J].商業會計，2012（2）：75-76.