基于國有資產保值增值的中小房地產公司內部控制討論

王琦

【摘? 要】由國有資本投資形成的中小房地產公司由于規模小，且自身業務通常為母公司的非主營業務，在一定程度上被忽視。新冠肺炎疫情爆發以來，這類公司的經營狀況逐漸下滑，經營風險逐漸顯現。加強內部控制制度的建立與實施，穩定公司正常經營，是落實國家“穩經濟”政策的重要舉措。論文探討了中小房地產公司內部控制存在的問題，對問題產生的原因進行了分析，提出了內部控制的改進建議，以供參考。

【關鍵詞】國有資產保值增值;房地產公司;內部控制

【中圖分類號】F275;F276.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）07-0052-03

1 引言

近年來，隨著城市房地產經濟的迅速發展，部分國有企業投入閑置土地、國有資本等，陸續成立了很多附屬于國有企業的以出租辦公房屋取得租金，收入作為彌補國有企業發展所需資金不足的中小房地產公司。在時代發展的浪潮中，這些公司抓住機遇乘勢而上，通過合規合法的納稅經營，為社會和國有企業創造了很大的社會效益和經濟效益。但近年來隨著國家開展房地產市場宏觀調控，潮水退去，這些中小房地產公司由于自身管理松散、經營粗放、人才缺乏、資產損耗等，經年積累的一些風險逐漸顯現，加之自2020年以來的新冠肺炎疫情帶來的嚴重影響，這些國有中小房地產公司或將面臨非常大的經營困難和風險。這些國有中小房地產公司迫切需要加強內部控制，提高管理水平，防范化解風險，確保穩定經營，促進國有資產保值增值。

2 概念簡析

一般而言，內部控制是指一個企業為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在企業內部采取的自我調整、約束、規劃和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。內部控制是一個動態系統過程，由公司決策者、管理層和全體員工共同實施的旨在實現控制目標的過程[1]。公司開展內部控制建設對于提高公司管理水平、有效防范經營風險、提升公司持續發展能力都具有重要的推動作用。

由財政部等五部委制定的《企業內部控制基本規范》（財會〔2008〕7號）及其配套指引確立了我國企業建立和實施內部控制的基礎框架，于2011年1月1日起在境內外同時上市的公司和部分在境內主板上市的公司實施和試點。《企業內部控制基本規范》開創性地建立了以企業為主體、以政府監管為促進、以中介機構審計為重要組成部分的內部控制實施機制，要求企業實行內部控制自我評價制度，并將各責任企業和全體員工實施內部控制的情況納入績效考評體系，同時，其指出小企業和其他單位可以參照本規范建立與實施內部控制。《行政事業單位內部控制規范（試行）》自2014年1月1日起施行。2017年，以引導和推動小企業加強內部控制建設、提升經營管理水平和風險防范能力、促進小企業健康可持續發展為目的的《小企業內部控制規范（試行）》正式印發，明確要求小企業遵循風險導向原則建立與實施內部控制，即小企業內部控制應當以防范風險為出發點，重點關注對實現內部控制目標造成重大影響的風險領域。可以說，國家層面對于行政事業單位和企業特別是規模小但數量龐大的小企業的內部控制管理和建設給予了高度關注，并制定了明確的指導性政策。

國有資產，即所有權歸屬于國家的資產，是國家直接干預社會經濟的產物，是世界范圍內普遍存在的經濟現象，其經濟性、階級性的共存決定了國有資產管理的復雜特點：資產所有權和經營權的分離，產生了委托、監管、控制等“不得不”進行的活動;社會效益和經濟效益的雙重目標要求，對管理者的能力水平、資產經營的價值增值和運作規范要求也更高;輿論關注度高、社會影響大更是國有資產管理時刻要面對的經營外部環境，也正是因為關聯者眾多、目標多元，國有資產的管理手段和工具也可以有多種選擇，內部控制便是其中重要的一種類型。

國有資產保值增值是以一個考察期為期限，如果企業的國有資產的總量與之前的總量一致或者出現數量的增加，那就證明國有資產實現了保值或增值。目前，在對經營國有資產的企業進行考核的過程中，評價國有資產是否保值增值仍是其中至關重要的指標[2]。

3 主要問題

第一，內部控制環境不佳。很多中小房地產公司沒有從公司推至將來五年、十年甚至更長時間的長遠利益出發，沒有從可持續發展的角度去理解內部控制的重要性和必要性，缺少細致有效且具備可操作性的制度規范，即使形成一些制度規定，也是照貓畫虎、泛泛規定，具有強烈的權宜之策的色彩。制度制定的不科學、不落地，執行難度大，沒有嚴格的考核標準，最終制度可能成為掛在墻上的一張紙。員工的風險意識淡薄，對風險的察覺、分析、控制等都大而化之，潛在地縱容了各種風險的積累以致爆發。

第二，信息溝通機制不健全。雖然信息保密對于各類管理具有重要的意義，也是一種管理的重要手段，但是，對于一般性的中小房地產公司而言，信息基本上是不具有密級的，信息的封閉封鎖對于系統性風險的防控具有很大的殺傷力，不能激發和聚集全體員工的責任感、智慧和心力，每個個體都處于一個信息孤島上，信息交換的成本很高，必然會影響公司內部控制的建設和發展，也必然會影響公司的長遠發展。信息的隱藏和不公開也會助長一些不規范甚至舞弊行為。

第三，市場銷售部門缺乏規范的營銷內控體系。市場銷售部門是一個公司的靈魂部門，沒有銷售可能就沒有公司。但目前大多數中小房地產公司的銷售內控體系是不完整、不高效的，缺乏信用查詢系統、銷售定價體系、客戶維護、銷售回款、考核激勵等方面的制度規定。市場銷售對銷售人員的長期在崗有一定的客觀要求，容易產生對少數“關鍵人員”的銷售依賴，久而久之也容易產生一些銷售漏洞，如果對合同管理、銷售定價等沒有充分的監管，則容易發生公司利益受損的情況。

第四，采購部門內部控制不到位。由于所謂的成本約束，中小企業的小額存貨、資產管理普遍混亂，既缺乏專門的管理人員，也缺乏入庫和出庫的臺賬登記規定。在這種“比較混亂”的背景下，采購部門的內控體系存在較多風險點，各類問題時有發生。對于相對大額的工程采購，缺乏規范實用的招標程序和具有一定靈活性的詢價比價方法，相應的貨物服務以及工程采購制度不健全，特別是對專業性要求較高的工程質量管理、監理、驗收等工作環節缺少專業性高的管理人員，在采購階段和驗收階段都存在潛在風險。

第五，財務監督不到位。對于國有中小房地產公司而言，財務部門不僅是會計核算部門，還應承擔起更多的監督管理職責，財務人員對于風險的識別應當更加敏感。但就現實來看，許多中小房地產公司的財務人員的專業素質和能力不高，僅僅滿足于日常的款項往來結算、會計記賬結賬等工作，對于公司經營風險不能有效察覺和監督，有的甚至抱有與己無關高高掛起的不當心態，長此以往，財務人員對風險的感知和處理會變得麻木和遲緩，最終不僅會損害公司的利益，還會損害財務人員自身的職業發展前景。

4 原因分析

第一，受企業文化因素影響。公司文化、公司目標的初始設定，直接決定了公司內部控制的設計、實施、成效，以及某一節點時刻，組織成員可以感受到的存在方式。什么是企業文化？企業/組織文化的本質就是企業/組織為了達成其使命（最大化利潤、老板個人愿景、改造某個行業等）的過程中表現出來的組織成員行動和價值觀的趨同性。大到企業的組織架構、業績考核、規章制度，小到員工普遍的著裝要求、交流方式，都有企業文化的流露[3]。對于企業文化的塑造，企業負責人具有不可替代的作用。在發展規模不大、盈利水平處于維持生存階段的中小公司當中，大多數公司的階段目標是在安全持續經營的基礎上最大化盈利，畢竟在殘酷的市場競爭中能夠生存才是一切的基礎。在這種理念下，需要付出很多管理成本和經濟成本的內部控制活動就會自然而然地被漠視、被舍棄。

第二，管理中層對內部控制的理解存在偏差。《小企業內部控制規范（試行）》第七條規定：“小企業主要負責人對本企業內部控制的建立健全和有效實施負責。小企業可以指定適當的部門（崗位），具體負責組織協調和推動內部控制的建立與實施工作。”在實際工作中，這種負責內部控制具體工作的部門（崗位）一般來自公司的某一個或某一些管理中層，內部控制的建立和實施也必然會影響到其他甚至全體管理中層的責權利的劃分，而且因為要從公司的層面進行風險控制，大多數內部控制措施會對管理中層形成約束。如果站位不夠高，難免會讓一些管理中層從自身利益開始推算，對內部控制的認識理解產生偏差，在執行中產生抵觸情緒，使執行的效果大打折扣。

第三，制度不健全，人員培訓不到位。公司全體員工的工作態度和能力是決定內部控制能否實施、實施效果如何的最終決定因素。中小公司忙于對利潤的追求，往往會忽視公司軟實力的構造，如公司文化建設、建立健全規章制度以及對員工思想價值觀的塑造和素質能力的培養培訓等，如果這些本源性基礎性但其價值不能被直觀看到的工作環節沒有得到重視和推廣，其他一些短期目標的達成可能終會是曇花一現、空中樓閣，不能長久持續。

5 改進措施

第一，上級主管單位加大對所屬公司的監督檢查指導力度，及時糾偏。上級主管單位是國有中小房地產公司的初始設立者，賦予了公司國有的色彩，也賦予了公司國有資產保值增值的基本要求。上級單位加強對所屬公司的監督檢查，及時發現公司運營中的風險和問題，及時處理糾偏，能夠對公司內部控制形成很強的正面壓力，使公司在正確的軌道上穩步前進。加強黨的領導，重視公司黨建，是加強員工思想政治建設以及為公司注入正能量的重要措施。加強對國有資產的運營、監管、增值，也是對習近平經濟思想的貫徹和落實。

第二，倡導開放有序的公司文化，改進公司內控設計機制，提高員工參與度，提高員工的政治執行力。中小房地產公司面對的是一個開放的市場環境，房產出租行業基本不存在資源壟斷，在公平競爭的環境中，公司的競爭力大多體現在地段、設施和服務上，特別是服務，最終都落在公司員工的責任心和執行力上。因此，在公司初始設計內部控制框架、運行管理機制時，應注意提高全體員工的參與度，在參與中培養并提高員工的能力，在參與中匯集眾人的智慧，體現員工的工作訴求、利益需求，只有這樣才能使后期的內部控制執行不折不扣、落地生效，最終達成內部控制目標。

第三，注重采用更加先進的信息系統，優化管理層會議機制，使內部信息運轉高效。“讓信息多跑路、讓群眾少跑腿”是近年來國家推進簡政放權、放管結合、優化服務改革時的響亮提法，目的是通過互聯網、大數據等技術的應用，優化管理流程，提高行政效率，這對于公司內部管理和內部控制也具有很大的啟示性意義。與時俱進采用成熟先進的信息化系統和工具，可以大大減少公司的信息交流和傳遞成本。不斷優化公司管理層面的會議機制，有利于各層級管理人員的溝通互動，提高信任感和執行力。

第四，制定各部門操作流程，做到討論完善、嚴格執行，加強對非財務風險的關注和管控。適度降低房產所謂的“金融屬性”，強化各種服務和管理活動的“實體屬性”。例如，銷售部門除了緊盯出租率、回款率，還要分析所在區域的營商環境的變化、流動人口的變化、商業模式的演變等;工程部門除了節約成本，還要關注安全生產、質量把控的方方面面;資產管理部門每年都要進行定期詳盡的盤點，每年至少開展一次風險評估，發現并控制風險的苗頭，制定改進的計劃并確保實施。只有控制好這些不同部門“工作角落”中的非財務風險，才能奠定公司經營“穩字當頭、穩中求進”的牢固基礎。

第五，重視和擴大財務監督的廣度和深度。財務監督可以說是風險防范的“最后一公里”，公司內部控制體系要真正賦予財務人員“實質性監督”的職責，挑選任用職業道德好、職業能力強的財務人員，委以重任寄予厚望，制定有利于財務監督的工作機制，保障一定的監督獨立性。公司財務部門除基本的會計核算業務外，還應重視和發揮財務監督作用，有效落實財務綜合能力建設，有意識地寓監督于服務之中，實現服務前置、監督前移，不斷擴大財務監督的廣度和深度。

第六，加強對矛盾、糾紛、訴訟等問題的及時處理和解決，不斷更新完善應急響應體系，及時制定應急預案。公司管理層要盡可能實時了解公司業務發展進度，掌握關鍵環節的不同類型風險，將可能出現的矛盾化解在基礎和微小之時。對于影響公司正常運營的安全方面，要認真研究、詳細梳理風險點，制定相對應的切實有效的應急措施和應急預案，并隨著業務發展定期進行修訂完善，加強預判和演練，提升公司每一位員工的風險意識和危機處理能力。

6 結語

2018年以來，我國面臨的經濟社會發展形勢發生了巨大變化，外部挑戰復雜嚴峻、經濟下行風險增加，近年來的中央經濟工作會議持續強調繼續做好“六穩”“六保”工作，著力穩定宏觀經濟大盤。國有中小房地產公司作為市場中的微小運營單元、經濟毛細血管的末端，在目前階段更要做好內控、深挖潛力、精細管理、提升服務，肩負起社會責任，努力實現國有資產保值增值和社會效益不斷提高的目標。作為辦公房產、物業服務的供應商，國有中小房地產公司要意識到自身在供給側改革中的環節地位和應該發揮的作用，系統審視公司發展與安全運營之間的關系，提高經營管理效率和質量，創新服務發展模式和手段，加強員工宣傳和能力培訓，為實現國家保持經濟平穩運行、保持社會大局穩定的目標作出貢獻。

【參考文獻】

【1】郁飛.淺論中小房地產企業內部控制存在的問題與改進[J].納稅，2019，13（21）：242-243.

【2】彭幕超.論國有資產保值增值審計[J].財經界，2021（19）：183-184.

【3】王漢柯.企業文化到底是什么呢？[EB/OL].https：//www.zhihu.com/question/19762179/answer/1942146030？ivk_sa=1024320u，2012-06-04.