國有電力企業市場化模式下供應鏈風險管理的研究

徐鵬

【摘? 要】國有電力企業是國家經濟與社會民生的重要保障與支柱型企業，如何面對市場化模式的激烈競爭、疫情環境下全球化供應鏈不穩定的沖擊，持續在經濟社會中履行好公益責任、提供優質的公共產品及服務，保證自身經營效益，不斷實現穩步可持續發展，已成為國有企業在風險管理領域面臨的一個重要課題。論文通過分析國有電力企業的供應鏈運作情況和風險管理中存在的問題，提出立體化的應對措施，以期為國有電力企業有效應對供應鏈風險提供可借鑒的意見和建議。

【關鍵詞】國有企業;市場化模式;供應鏈風險

【中圖分類號】F276.1;F274? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）07-0070-03

1 引言

近年來，受外部國際政治經濟因素的沖擊，部分大宗貨物、關鍵產品或原材料價格普遍受貿易戰、疫情波動影響，能源供應短缺、材料價格上漲、研發制造遭受“脖子卡”等現象頻發，給我國經濟的正常發展制造了阻礙，也對國內人民正常的生產生活產生了一定的不利影響。同時，部分國際資本財閥壟斷相關資源，為追求利潤最大化，分配資源不公、囤積貨物、哄抬價格等方式層出不窮。例如，銅鋁、電子芯片等原材料是生產電力電纜、智能電氣的核心組成部分，其價格的上漲嚴重影響了國有電力企業的生產制造、工程施工的環節與進度，大幅提升了電力企業的生產成本，也壓縮了下游產業的利潤空間和服務水平。國有電力企業是國家經濟與社會民生的重要支柱企業，如何有效面對市場的激烈競爭、疫情環境下全球化供應鏈不穩定的沖擊，兼顧履行社會公益責任與保證經營效益，值得相關人士進行深入研究與探討。

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，最后由銷售網絡把最終產品送到消費者手中，連成一個整體的功能網鏈結構，以正確的產品、時間、數量、質量、狀態送達正確的地點。供應鏈管理強調企業間的合作，以用戶和最終消費者為中心，通過信息共享、風險共擔、利益共存、快速反應來實現，同時，是一種利用網絡信息技術對業務流程的重組，實現全要素、全過程、各環節的集成化管理。現代企業供應鏈管理思想的核心理念，強調以資源橫向集成為主，放棄傳統的縱向思維，進行“強強聯合、優勢互補”的戰略聯盟，在供應鏈綜合競爭力上、合作伙伴的密切關系上進行系統化運作，在高質量的信息傳遞與共享的基礎上，將非核心業務交給合作企業，建立多贏互惠的戰略伙伴關系，倡導以訂單或實際需求的驅動方式，經營理念從“以生產為中心”向“以用戶為中心”轉變。因此，要求國有電力企業具備很強的產品開發能力，實現快速組織生產，以更好地把握市場機遇。

2 內涵界定和理論研究

2.1 內涵界定

供應鏈管理是由戰略、庫存、運輸、設施、信息、風險等要素組成的體系性工作。其中，戰略涉及企業發展、組織戰略、技術開發與應用、績效管理戰略;庫存涉及原材料、在制品、成品、多種方式與線路組合的運輸;設施包含庫存儲備、裝配、制造場地等。同時，通過提高信息透明度和共享性、處理的質量和速度，優化合同模式，建立監督機制以抵御風險。供應鏈管理的集成化運行機制，首先是顧客化需求—集成化計劃—業務流程重組—對象過程控制的作業回路;其次是顧客化策略—信息共享—調整適應性—創造性團隊的策略回路;最后是在作業回路上，每個環節形成各自相應的作業性能評價與提高的性能評價回路。國有電力企業供應鏈系統的構建主要是以電力企業或零售模式為核心，連接上下游的典型供應系統結構，它是根據不同群體的需求劃分，以市場動態調整資源計劃，為滿足用戶產品差異化需求并快速響應，對供應資源實施戰略管理。

2.2 理論研究

雖然波特五力分析模型是在20世紀80年代初提出的，但對于國有電力企業如何有效應對供應鏈風險方面，有著重要的啟發作用。該模型屬于外部環境分析方法中的微觀分析，分別通過對供應商及購買者的議價能力、新進入者及替代品的威脅、同行業競爭者的競爭力進行設計研判，分析競爭環境、企業現狀與目標、計劃可行性，以便于國有電力企業設計新的供應鏈并驗證其運作效果。目前，國有電力企業在設計監理、工程施工、電網建設、系統集成等領域有較強的議價能力，在各行政區域內占有相對主導的較強優勢地位，基本無競爭者或潛在進入者競爭力偏弱，但其自身不擅長在原料供應、物流配送、倉儲管理、供應信息系統、風險管控等領域的建設，而在這些方面，市場上的部分供應商享有廣泛的貨源渠道或把持控制程度高，具有較強的議價能力。因此，需要對國有電力企業現有的供應鏈流程是否合理或有待改進、經濟效益是否滿足企業自身預期、能否有效調節整合信息流管理、能否有效識別外部市場的威脅和機遇，以及是否能實現提高響應性、減少單位成本、構成敏捷企業的目標，以滿足未來的發展規劃等方面進行深入思考。

同時，可以通過結合SWOT戰略分析法，對國有電力企業在供應鏈市場中的優勢、劣勢、機會和威脅進行分類羅列與綜合評估。例如，國有電力企業擁有龐大優良的有形資產與無形資產、雄厚的資金實力與現金流支付能力、員工隊伍的專業素質相對較高，不足在于作為供應鏈的中間環節，不具有對貨源的直接掌控能力與談判渠道，對部分供應商的可替代方案或備選產品少，容易受到賣方產品市場價格動蕩的影響與威脅，而國有電力企業可以把握優勢與機會，以自身對接終端客戶而擁有的較高市場占有率、優惠的貨款支付賬期，甚至是將具吸引力的成交價格或利潤空間給予處于強勢地位的供應商，促成合作與共贏。必要時可尋求行政部門作為第三方進行接洽與撮合，以克服自身不足與威脅，從而實現對風險的有效管控。

3 市場化模式下供應鏈風險的類型

在市場經濟模式下，供應鏈風險具有動態性、復雜性、多樣性、傳遞性、長期戰略合作供應中斷等特征。按風險嚴重性、危害性的等級來劃分，供應鏈風險的類型包括：重大非常規風險、常規風險事件。重大非常規風險的發生概率低，但是如果發生則“一擊致命”，具有不可預測的特點，這類風險管理的重點是建立危機應急響應機制，一旦發生此類風險，國有電力企業可以迅速采取事后補救措施，進而最大限度地減少損失與不利影響。常規風險事件往往是在電力企業日常運作過程中出現的到貨延遲、庫存積壓、質量不合格、響應速度慢等問題，這類風險發生的概率高，風險事件發生時的影響與危害并非致命性的，甚至在日常工作中不引人注意，但它們的發生主要是一個量變到質變的過程，當發生質變時對電力企業供應鏈也會帶來沉重打擊。按照誘發風險的因素或者來源，可分為中斷或延期、信息系統、采購及預測、應收賬款、生產能力與庫存等風險。

4 供應鏈風險管理存在的問題及原因

4.1 物料采購的驅動方式傳統，無法適應市場化的競爭

大多數國有電力企業具有傳統的慣性采購思維，根據倉庫管理員或項目現場物料庫的盈缺情況，進行補庫采購。基于這種方式，采購環節響應時間長、審批手續繁雜，容易產生無效或閑置庫存物資，或因需求部門、項目現場實際情況發生變化而需要轉運，產生二次配送物流成本等諸多不便。同時，較多的供應商甚至是多源供應，沒有根據項目的不同情況來選擇供應商，無形中增加了企業對供應商管理的工作量、協調難度、人員精力、時間成本。因而，無法滿足電力客戶、市場項目的“短平快”、小批量等差異化的采購需求，常常出現想要的物資關鍵時刻短缺、不需要的物資冗余過剩無處堆放的情況。

4.2 部分項目缺乏對供應商的吸引力，無法保證物美價優

當前，供應鏈采購激勵機制尚未明確，對于標的金額較小、規模不大的項目，對潛在供應商沒有吸引力。目前，國有電力企業的采購方式分為招標與非招標，招標以公開招標、綜合評估法為主，非招標的方式主要有公開競爭性談判、詢價、單一來源談判、邀請競爭性談判。多數單位為了達到壓降經營成本或項目開支的目的，大部分采購項目使用最低價成交法進行評審，小部分采用綜合評估法。這種方式在買方市場的采購環境中可能對社會上的供應商有一定吸引力，但在賣方市場或緊急情況下的采購，則會常常導致無供應商報名參與競爭或報名的供應商數量太少發生流標的現象，致使采購工作或本次采購策略失敗，浪費了電力企業采購的流程時間與成本。同時，如果出現不良供應商惡意低價先中標、后“以次充好”來供應產品，極易引發客訴或質量問題，增加電力企業的售后與維護成本。

4.3 信息化合作程度不高，無法實時獲取供應商供貨進度

目前，國有電力企業尚未與其供應商或供應商上下游企業實現真正的數據貫通、信息共享、協同供應，貨源短缺、缺貨信息反饋滯后等現象時有發生，從而使自身在采購與供應環節中處于被動地位。部分供應商過度追求利潤最大化，只重視眼前利益，對國際市場原料價格波動較大的鋼鐵、銅、鋁、電子芯片等物資，不履行協議或不按合同約定的節點供貨，囤積貨物、哄抬價格、坐地起價，人為性地引發供應不足的不穩定狀態，對電力企業發出的催貨通知置之不理，或以支付較少的違約金等較低違約成本與代價的方式進行應對。隨后電力企業只能繼續尋找其他貨源進貨。供應商的不道德、違約行為嚴重影響了國有電力企業的生產與經營成本，究其原因，二者未享有實時的庫存信息，未建立真正的互信透明的信息共享機制，無法實現“客戶的客戶”與“供應商的供應商”的全鏈路數據共享與貫通。

5 國有電力企業市場化模式下供應鏈風險的應對措施

第一，優化采購管理策略。首先，充分做好市場分析，明確終端客戶需求面與需求范圍，通過分析歷年采購數據、使用與消耗的數據，由為庫存采購轉向為訂單驅動采購的思維，對當前階段所需采購作出合理、科學的判斷，做到明確計劃、精準需求。其次，事先篩選與甄別優質的潛在供應商、貨源或長期合作良好的現有供應商，與其建立長期互惠互利的戰略合作關系，精簡合同手續，采購物資直接進入需求現場或制造部門，電力企業參與設計和質量控制過程，接收其信息并給予反饋和培訓支持，保證與提升供貨服務質量，從而實現降低采購成本的目標。最后，采購部門主動參與協調各種執行過程中遇到的問題，建立不同層次的供應網絡，以減少供應商數量。通過分配采購數量對供應商進行控制，為供應商之間競爭獲得價格優勢創造條件，保證供應的連續性與積極性，加強與供應商的信息傳遞協作，共享制造商信息，及時發現可能影響供應商的內部問題，以保證高質量的售后，在滿足自身需求的前提下提供部分能力或支持給供應商。實現從一般的買賣關系轉向戰略合作伙伴關系，從以往的以價為論轉變為多元因素考量的尋求長期共贏合作的關系。

第二，精選供應商進行戰略合作，減少物料供應的不定性。首先，國有電力企業要培育一支專門處理供應商事務、專業化高素質的采購隊伍，確定共同目標并培訓供應商。尋求生產或需求部門的支持制定計劃，以便對供應商進行準確實際的評價、減少供應商數量、頒發免檢合格證書。其次，建立雙贏的供應關系，以互派信息員、定期舉行信息交流會的方式對信息實現共享。經常進行最終市場等信息的交流，共同組成工作小組，保持經常性互訪，加快數據傳輸速度。再次，出臺能切實激勵供應商的機制或舉措。例如，價格折扣、框架協議、支付賬期縮短、共同補給期、最小購買量承諾、數量折扣、總量折扣、批次折扣。最后，與供應商達成長期契約的制定，就主要指標完成情況合理評價供應商。例如，約定損害雙方合作的判定標準以及應受的懲罰，以及質量控制、渠道協調和風險分擔的具體手段。

第三，提升庫存管理的科學性。首先，建立用戶信息系統。供應商在電力企業允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，電力企業擁有庫存決策權，共享需求變化的透明性。其次，與優質供應商建立合作框架協議，確保供應鏈相鄰兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期一致，從而消除需求變異現象，變革自身組織結構以適應聯合庫存管理的運作模式，為“零庫存”、準時采購、精益供應鏈管理創造條件。最后，運用原材料聯合庫（MRP 2）、產銷聯合庫（企業配送需求計劃系統DRP）建立從商品條碼化到內部業務處理自動化的快速響應系統，落實非中心化策略，鼓勵各庫存點獨立采取各自庫存策略。

第四，適當建立具有主導權的物流配送支撐隊伍。國有電力企業一般不具備自營物流，主要采取外包物流服務的方式，但在市場競爭激烈的今天，在貼近原料市場、臨近終端用戶等區位因素的影響下，以及受新冠肺炎疫情等不抗力等風險事件影響，企業可以擁有一支自行調配或長期合作、響應快速的物流隊伍以應不時之需。一種是采用一體化物流管理戰略，通過信息共享、技術擴散、資源優化配置、價值鏈激勵機制形成縱向一體化模式;另一種是選取合并發貨的橫向一體化戰略，鼓勵一批優勢物流企業與電力供應商結成市場共享同盟，與中小型供應商結成市場開拓同盟，電力企業通過物流網絡分析，確定供應鏈的位置和數量，獲得合理的運輸和庫存成本。

第五，供應鏈風險防范的具體措施。首先，對可預見的不確定因素建立風險防范機制，對未知的不確定因素建立風險應急機制，包括與供應商建立戰略合作伙伴關系、加強信息交流與共享以優化決策、對供應鏈企業激勵以防道德風險、柔性化設計與預警等。其次，以物資管理部門為主確定管理部門的職能，包括制定應急計劃、“被害預測”、模擬訓練，選取應對供應鏈風險的柔性庫存方式，根據市場總需求的變動范圍和產品結構的調整幅度，提前預測與尋找替代產品或供應方案，做足供應商改變計劃交貨能力的備選響應機制，適當小規模、分批次地進行備品存庫或購置。最后，強調人的重要性，重視柔性文化的建設。倡導信息及時傳遞、創造性成果反饋、營造學習型組織氛圍，讓知識與信息在供應鏈企業間共享。

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