多元化戰略與我國民營企業競爭優勢的構建

王金輝

【摘? 要】民營企業在長期發展中積累了一定的優勢和資源，這既是企業生存的基礎，也是企業可持續發展的動力。多元化戰略是企業為了最大限度地利用積累的資源，實現經營目標而采用的一種商業模式。企業競爭優勢的構建是企業健康穩定運行的關鍵。如何最大限度地共享企業資源，提高企業核心競爭力，保持健康可持續發展，是企業關注的焦點。論文闡明了多元化戰略與企業發展的關系，并結合我國民營企業的多元化經營現狀，探討了多元化戰略下民營企業競爭優勢的構建思路。

【關鍵詞】多元化戰略;民營企業;核心競爭力

【中圖分類號】F272;F276.5? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）07-0076-03

1 引言

自改革開放以來，民營企業已經成為我國經濟增長的重要組成部分，對我國就業、稅收、技術創新有著重要影響。實現民營企業健康可持續發展是保障國民經濟發展的關鍵。多元化策略一經提出就被諸多企業視為一種可以最大化利用企業資源、有助于降低企業經營風險的有效手段。但在實踐運營過程中，由于企業無法正確理解多元化戰略與企業發展之間的關系，導致多元化策略無法充分發揮其作用。如何實現多元化及專業化發展已經成為企業經營的焦點與難點[1]。本文基于當前經濟背景，對我國民營企業多元化戰略的制定進行探討，為企業競爭優勢的構建提供可行建議。

2 多元化戰略與企業發展概述

2.1 多元化戰略

多元化戰略是指企業在已經具有主導業務的前提下，從事另外相關或不相關的一種或多種生產經營活動，旨在全面提高企業經營效益，維持長期生存。根據多元化發展方向可分為4種：同心多元化、水平多元化、垂直多元化以及整體多元化。同心多元化即企業在原有的主導核心業務基礎上，增添相關新業務，如手機企業發展電視業務;水平多元化即企業為吸引同一批客戶發展一種或多種相關業務，如手機企業增加耳機產品;垂直多元化即經營范圍向前后延伸，如電腦企業收購筆記本電腦產品線;整體多元化即從企業業務、內部結構等方面實現多元化。根據發展關系可分為相關多元化和非相關多元化。其中，相關多元化即企業基于現有業務或市場發展進入相關產業及市場;非相關多元化即企業進入與現有業務或市場均不相關的領域。美國學者安索夫最早研究多元化主題，認為多元化是“采用新的產品開發新的市場”。隨著研究的深入，多元化戰略的定義逐漸被拓展為結合有限的多角化的實力、技能或目標，從事與原有活動相關的新活動方式，有學者認為其實質為拓展進入新領域，壯大現有領域，同時培植新競爭優勢。目前，多元化戰略主要指企業盡可能增加產品種類及擴大市場，跨行業經營各種類型產品及業務，充分發揮自身特長，利用企業內部及外部資源，擴大生產經營及市場范圍，實現長期可持續性發展。

2.2 多元化戰略對企業發展的影響

2.2.1 多元化戰略對企業發展的有利影響

多元化戰略的有利影響主要體現在：第一，拓展市場。發展新業務的根本目的在于擴大市場容量，尋找新的發展契機，而企業具備應對多種市場的能力，更有助于其在市場中占據有利地位，通過擴展市場，延長企業生命周期，尤其是處于衰退期的企業，可以尋找新的利潤增長點。第二，分散風險。企業發展具有自身的生命周期，在動態市場中危險與機遇并存，要想維持企業長期穩定發展，除了把握機遇，還需要規避風險，多元化戰略可以增強企業抵御風險的能力，避免出現一個產業虧損而導致整個企業崩盤的風險，同時，為企業創造新的機遇。第三，增強競爭實力。跨行業延伸或產品線延長是為了增強企業自身競爭優勢，擴大市場，占據市場有利地位。長期來看，該戰略是對企業資源進行整合，也是一種預測未來發展的決策，更有助于維護企業資源穩定，在未來發展中把握先機，占據市場。從整體來看，該戰略不僅可以整合資源，還可以通過多行業優勢不斷鞏固企業市場地位。第四，共享企業資源。企業規模逐漸擴大，其生產、技術等流程均積累了較多資源，當前的運營業務難以充分利用累積的資源，而多元化戰略的實施可以最大化利用資源，如成功經驗等，通過資源共享，為企業創造更大的收益，同時，有助于降低成本，實現范圍經濟[2]。此外，該戰略可以促進企業積極研發，主動參與創新，使得企業不斷煥發活力，提高企業的盈利及成長能力。

2.2.2 多元化戰略對企業發展的不利影響

多元化戰略的不利影響主要體現在：第一，前景不確定性。當企業出現跨行行為時，其行為前景充滿未知數，若企業沒有任何相關業務貿然跨行，將使得決策制定更為困難，盲目多元化不僅可能導致新業務失敗，還可能影響主營業務，出現虧損或破產。第二，喪失原有行業地位。企業占據市場份額后需要實時調整自己的戰略計劃，以順應市場需求變化，鞏固自身市場地位。但多元化戰略需要拓展或延伸市場，前期需要投入大量人力、物力，增加管理難度，并且對原有市場鞏固造成極大威脅。第三，不利于企業技術水平提高。為了維持企業獲得的長期競爭優勢，需要耗費人力、物力、資金，而這種資源是有限的。相對于多元化發展企業，實施單一業務型戰略的企業更有利于提高自身技術能力，而多元化戰略的實施在一定程度上會減緩企業技術能力提升的速度。只有具備足夠的資源，且多元化戰略實施過程中增加研發投入比例的企業，才可以在一定程度上降低業務多元化給技術能力提升造成的消極影響。

3 我國民營企業的多元化經營現狀

3.1 盲目多元化和機會主義傾向

首先，我國企業的多元化擴張呈現出機會主義傾向[3]。民營企業在實施多元化擴張時，面對新技術或新熱門產業時，往往無法抵抗這種充滿風險的高利潤誘惑，紛紛采取多元化戰略，希望抓住外部市場暴利機會，實現外部市場擴張。其次，企業發展及戰略制定不僅受市場影響，還受政府政策的影響。政府制定政策及實施具有一定的不確定性，而企業為了獲得更多政策支持及產業扶持、資金傾斜，往往會通過多元化擴張策略實現GDP、稅收的增長等，迎合政府治理需求，達到價值效益最大化。上述兩種盲目擴張風向是由于企業僅僅考慮短期擴大規模以及占據高額利潤目標，而未基于自身實際情況，對新擴展行業客觀情況及未來發展方向進行評估預測，不僅無法實現利潤增長，還可能分散企業資源，導致企業喪失原有市場地位。

3.2 核心競爭優勢喪失

多元化戰略實施的基礎在于企業核心競爭力，當企業在市場上積累一定資源，占據市場優勢后，實施多元化戰略尋找新的利潤刺激點是發展趨勢，不僅可以鞏固原有業務市場規模，還可以通過新商業版圖，對多個業務產生良性影響。而核心競爭力是確保企業能夠長期維持穩定競爭優勢，可獲得相對穩定或持續增長的利潤的關鍵[4]。但企業在實施多元化戰略過程中勢必分散其原有資源，而這種資源是有限的，為了拓展新業務，可能會損害企業主營業務，在新業務領域中同行業競爭激烈，將導致企業原有核心競爭優勢喪失。尤其是以技術為其核心競爭優勢的企業，為了發展新業務，企業需要調配大量資金投入新領域，這可能導致主營業務中技術開發資金鏈出現斷裂，繼而對技術開發造成嚴重影響。一旦未能把握技術研發的時間優勢，極易被其他同樣以技術為核心競爭優勢的同業企業反超，最終以經營失敗告終。

3.3 企業內部管理水平不高

在多元化規模擴張過程中，企業的組織規模也會不斷擴大，集團化是企業發展的必然趨勢，而這也對企業各階層管理者的能力提出了考驗。管理層作為企業決策制定的重要人員，其管理水平直接決定了企業未來的發展方向。但民營企業在多元化擴張過程中，往往存在規模不斷擴大、一味追逐外部環境及市場評估，而內部人員缺乏培訓，導致內部員工管理能力及工作能力無法跟上企業發展腳步的情況，難以適應及協調主營業務與新增業務。面臨一個全新領域或行業，企業管理者需要花費大量時間汲取相關知識，而這個學習階段，將導致管理者難以站在理性角度作出明智決策。多元化戰略涉及的行業越多，管理者數量也同步增長，企業一般選擇外聘相關專業管理人才，但該類型人才需要與企業原管理者進行工作磨合，工作協調難度較大。此外，管理層普遍缺乏適時控制經營效果的思維，僅僅關注近期利益，而未關注運營背后的風險與隱患。上述問題均使得民營企業在多元化戰略制定與執行中難以充分發揮自身優勢，也無法做到整體資源的有效配置[5]。

4 基于多元化戰略構建我國民營企業競爭優勢

4.1 明確企業市場定位

民營企業的競爭優勢主要來源于行業及產業內該企業占據的優勢，通用戰略包括成本領先、差別化以及單一化戰略，為保障多元化戰略的順利實施，明確企業市場定位是關鍵。首先，不同行業企業的發展方向、發展情況以及對市場的需求均存在較大差異。企業應基于自身發展特征、發展情況，包括目前所擁有的資源總和、原有市場及相關市場中相對競爭地位、企業外部競爭環境及內部結構、未來發展目標等，綜合評估是否具備實施多元化戰略的“軟硬件設施”。其次，選擇適宜進入多元化發展的契機，應在建立企業核心競爭力及主營業務，占據一定市場份額，且原有業務利潤無法提高，成本無法降低的基礎上，考慮多元化發展。最后，慎重考慮多元化戰略的實施方向，從同心、水平、垂直以及整體多元化等戰略中挑選與企業契合度最高的發展戰略。同時，審視企業自身所具有的優勢，包括原有業務及新從事業務的規模、當前資源利用效率、新業務領域與原主營業務之間關聯度與協同優勢、新行業相關專業人才儲備以及管理體系制定落實等。對市場機遇進行甄別，選擇更適合企業的多元化發展方向，并制定針對性戰略目標及決策。

4.2 強化企業核心競爭力建設

企業核心競爭力是難以被復制與模仿的競爭優勢，與企業多元化戰略相輔相成，其不僅是企業尋找新利潤點的基礎，更是實施多元化戰略的重要基礎與目標。相較于其他類型企業，民營企業具有活力與創新精神，一般選擇研發能力提升及市場關聯核心能力發展。由于產品研發時間過于漫長可能導致企業錯失市場機遇，因此，企業為了把握暫時性優勢，最大化利用資源，多選擇區域多元化，而非產品多元化[6]。這種選擇短期獲益較大，但不利于企業長期發展。市場關聯越高可以促進企業區域及產品多元化發展，核心能力對于企業成長戰略的選擇有著直接影響[7]。大型民營企業本身的核心優勢較為明顯，在選擇新進入的行業或業務時，不局限于短期利潤，而是觀察及預測長期獲益，將企業資源投放在適合企業長期發展的領域內，判斷是否可以為強化企業核心競爭力建設提供持續動力。小型企業更關注短期利益，要想實現長期穩定發展，應對標大型企業。多元化戰略是基于核心競爭力制定的戰略計劃，若不關注核心競爭力培養與強化而專注于多元化發展，存在本末倒置現象，可能出現“兩頭空”的情況。企業需要通過深入推進多元化戰略，開展多種技術及業務合作，做到靈活運營，不斷優化自身核心技術與價值，使得技術優勢逐漸擴大，實現多產業協同增效[8]。

在多元化行業選擇中，要想強化企業核心競爭力建設，可優先選擇發展關聯度較高的行業，不僅可以充分應用自身競爭優勢，為新行業拓展奠定基礎，迅速占據一定的市場份額，得到經濟收益，還可以在原有專業知識基礎上發展相關業務，降低試錯成本，在技術研發、生產、銷售方面均可以實現資源共享。例如，格力集團是空調市場的龍頭企業，其空調產品質量是其核心競爭優勢。隨著空調行業競爭的日益激烈，格力開始思考多元化戰略。但其戰略未脫離核心競爭力范疇，通過縱向多元化，延長空調行業上下游產業鏈，加快機電、模具等業務發展，進一步提高核心競爭力，實現鞏固空調市場地位與盈利雙重目的。圍繞主營業務優先發展關聯度較高的業務，不僅可以正向提高業績，還可以進一步增強企業研發風險應對能力，為項目研發提供持續性資金投入，保證自身創新競爭優勢[9]。

4.3 提高企業管理水平

多元化戰略具有前瞻性特征，而企業組織結構與管理存在一定的滯后性，如果二者不相匹配，共同朝著同一個方向發展，將直接影響多元化戰略的實施效果。因此，民營企業需要重視管理層管理水平與能力的培養與提高，通過制定規范的培訓體系與人才引進體系，以確保足夠的人才儲備，同時，重點明確管理者的核心能力與職能。首先，管理者需要具備多元化戰略意識，通過組織變革調整以適應多元化戰略，尤其是在新業務與主營業務之間的協調、業務規模擴張后的管理、資源重新配置及應用等方面，需要建立符合多元化戰略的組織結構，完善管理制度，培養企業核心競爭力，為企業發展提供人力保障。其次，重視戰略風險控制，具備危機意識及風險處理能力。在多元化戰略推進過程中，需要監督其發展方向的準確性以及具體執行情況，通過及時控制，以降低多元化戰略風險[10]。提高企業管理水平有助于強化管理層對全體職工的管控，促進內部控制質量不斷提高，繼而提高企業經營績效。

5 結語

綜上所述，當專業化經營模式難以滿足民營企業發展需求時，多元化戰略成為諸多企業的首選策略。目前，民營企業實施多元化戰略仍存在盲目多元化以及機會主義傾向、本末倒置喪失核心競爭優勢、企業內部管理水平不高等問題，針對上述問題，企業在多元化戰略落實過程中需要明確企業自身定位，強化核心競爭優勢，提高企業管理水平，加快多元化戰略布局，實現企業可持續性發展。

【參考文獻】

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【8】肖建華，邵靖婷，王若凡.科研組織衍生企業多元化戰略有利于其績效嗎？——來自我國上市公司的證據[J].科技管理研究，2020，40（20）：117-122.

【9】徐偉.淺談企業的多元化戰略選擇——以格力電器為例[J].中國商論，2022（14）：121-124.

【10】娜仁格日樂，劉娜.內部控制、企業多元化經營戰略與創新投入[J].財會通訊，2021（14）：28-32.