施工企業區域項目群管控要點分析

王小鋒 孫宇 吳宏欣

【摘? 要】區域項目群如何在人員調度、資源配置、整體收益與單項目收益、信息溝通等方面實現有效管控，是區域項目群管控的關鍵。華冶建設公司在區域項目群管控實踐中采用4個一體化管理模式：人員一體化招聘與考核管理、物資一體化采購與驗收、資金一體化管理與回收、信息一體化管理與溝通，這種區域項目群管控模式有效提高了組織資源配置效率，成為組織總體目標實現的有力保障，該管控模式為施工企業項目群管控實踐提供了借鑒。論文闡述了華冶的區域項目群管理模式的特征及效果，據此向施工企業提出了建議，并探討了區域項目群管控模式，以期助力區域項目群理論的發展及應用。

【關鍵詞】施工企業;區域項目群;管控要點

【中圖分類號】F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）06-0093-03

1 引言

根據中國施工企業管理協會發布的數據分析報告顯示，截至2021年底，全國有施工活動的企業數量超過12萬家，如此多的施工企業要在國內有限的空間內生存發展就必須在追求項目質量時加大對有盈利項目的爭取力度，導致施工企業在同一區域出現多個工程項目這一現象普遍出現[1]，即區域項目群。根據宋家華與陳克新的研究[2]可知，區域項目群是指聚集在一定區域范圍內的多個項目組成的項目群，這里的一定區域范圍內是指在某城市或某省份內，由于各省與各城市之間的行業標準及各種成本具有一定偏差，不利于統一管理，所以區域項目群的項目最好集中分布在某一城市范圍內，尤其不要跨越省份。隨著國內投資項目規模、技術復雜程度、時間跨度的變化，區域項目群已經成為我國的投資主體[3]。由于區域項目群管控的過程較為復雜，導致項目之間人員以及物資調配不合理、收益較低、信息溝通不及時，嚴重影響整個區域項目群的效率[4]。華冶建設公司（以下簡稱華冶）從人力資源管理、物資管理、財務管理、信息化管理等要點出發，對區域項目群進行了有效的管理，這種管理模式對施工企業而言具有極大的參考價值。本文對華冶在城市范圍內的區域項目群管控要點的特征及取得的成效進行了分析，并根據其管理經驗向施工企業提出改進建議，并對施工企業的區域項目群管控模式進行了探討，為助力區域項目群理論的發展和應用作出貢獻。

2 華冶建設區域項目群管控要點分析

本文的研究對象是華冶在邯鄲市內的4個住宅類項目組建的區域項目群，4個項目的一些相關信息如表1所示。華冶從人力資源管理、物資管理、財務管理、信息化管理等方面對區域項目群進行一體化管理，且取得了一定的成效，這樣的管理模式值得所有施工企業進行學習借鑒。以下從人力資源管理、物資管理、財務管理、信息化管理4個方面對華冶在邯鄲市的區域項目群的具體特征及取得的成效進行分析，并結合其管理經驗向施工企業提出如何在這4個方面進行優化。

2.1 人力資源管理分析

2.1.1 人員一體化招聘與考核管理

建立人力資源中心負責區域項目群的人員一體化招聘。4個項目的人力資源部門按照施工進度編制各項工程所需的用人計劃需求，由區域項目群的人力資源中心匯總各項目的用人計劃需求。人力資源中心合理協調各項目的用人需求，在邯鄲市本地引進優秀的分包隊伍進入各項目的施工現場進行施工，同時備足充分的后備人員，保障施工時間不間斷。

對于分包隊伍實行嚴格的人員一體化考核管理，通過對分包隊伍實行日常評價及定期評價相結合的考核制度。對考核中評價高的隊伍進行獎勵，并匯報給區域項目群的人力資源中心。對于工作不重視、弄虛作假的分包隊伍將其列入黑名單，向區域項目群人力資源中心匯報取消其準入資格。

2.1.2 人力資源管理的效果

4個項目都提前向區域項目群的人力資源中心匯報了用人計劃，且引進分包隊伍時充分考慮到后備人員，所以在4個項目的施工過程中都沒有出現缺少人員而延誤項目進度的情況。同時勞務人員的招聘的價格是根據邯鄲市本地的市場情況制定，相比于以往節省了一大筆人工成本。設置的日常考核加定期評價的考核制度，從各方面對勞務人員進行了一定的約束，避免其出現松散的狀態，對考核評價高的隊伍進行獎勵也極大地提高了4個項目的勞務人員工作積極性。

2.1.3 人員管理的績效考核強化

根據華冶在人力資源管理方面的管理經驗向施工企業提出以下建議：建立區域項目群人力資源中心，為各項目提供高效、便捷的人員服務[5]。同時建立人員考核制度，將各項目的薪酬核算、績效考核等業務統一歸并給人力資源中心，提升各項目的完工效率。

2.2 物資管理分析

2.2.1 物資一體化采購與驗收

建立物資管理中心負責區域項目群的物資一體化采購。物資采購計劃由4個項目的物資部門提前30天報告給物資管理中心，再由物資管理中心統一4個項目所需的各種物資的種類以及數量，按需采購。在進行招標時不單要考慮價格以及供應的數量，還要考慮距離，要保證所有材料按時送到4個項目的施工現場，不能耽誤項目的施工進度。招標范圍是在邯鄲市及其周邊城市，保證了物資按時送達，招標的物資價格由公司定奪，物資所需數量根據各項目的采購計劃匯總。物資一體化驗收是指物資送達施工現場后，由4個項目的物資部門對各種物資按照國家、地方、行業標準進行驗收并記錄在案，杜絕三無產品及不合格產品進入施工現場，影響施工企業的施工質量及進度。4個項目的物資部門對物資進場進行電子版和紙質版的錄入，每日對物資的進退場進行影像記錄，并及時整理后由區域項目群的物資管理總部對其進行匯總整理。

2.2.2 物資管理的效果

采用物資集中采購的各項物資的成本相比以往各項目單獨采購都在一定程度上有所下降，并且是在邯鄲市及其周邊城市進行物資招標，所有的物資都在施工前送到了4個項目的施工現場，相比于以往的物資運送節省了很多的時間。由于加強了對各種物資的驗收，4個項目均沒有出現因物資質量不合格導致施工不合格的現象。4個項目加強了對物資的使用的記錄，沒有出現貪墨物資的情況。

2.2.3 物資管理強化

根據華冶在物資管理方面的管理經驗向施工企業提出以下建議：建設物資管理中心，進行物資集中采購，適當減少中間環節，降低采購成本[6]。在區域內進行物資采購，構建成本低、耗時短的物資供應系統，解決物資采購無法按時供應的難點。加快物資在各個項目之間的周轉，提高區域項目群內物資的使用效率。

2.3 財務管理分析

2.3.1 資金一體化管理與回收

建立財務中心，由財務中心派遣成員到4個項目的財務部門對其工作進行指導、監督，并定期將4個項目財務資料上傳到區域項目群的財務中心進行審核，即資金一體化管理。對于4個項目的日常支出，建立費用開支范圍、標準和審批制度，各項資金支出需要經過項目負責人批準及財務部門審核簽字后方可辦理。資金的一體化回收是指項目經理負責工程款的回收。財務部門協同項目經理定期召開會議，就施工過程中的資金回收狀況進行分析，并擬定應對措施。財務部門統計預估資金的使用并上報給財務中心，由區域項目群的財務主管人員協調工程款的支付，減輕各項目的壓力。

2.3.2 財務管理的效果

財務中心派遣人員對4個項目的財務工作進行指導監督，使4個項目的賬目整齊有序，不像以往一樣雜亂無章。嚴格的日常支出申請流程也在一定程度上減少了以往鋪張浪費的現象，同時也保留了相對數量的資金來應對突發狀況，使4個項目沒有出現由于資金問題導致的停工現象。對工程款的回收減少了和業主之間的扯皮，保障了區域項目群的整體收入，為后續的項目提供了資金保障。

2.3.3 資金管理優化

根據華冶在財務管理方面的管理經驗向施工企業提出以下建議：強化區域項目群的資金支付、財務核算、報賬業務等功能，嚴格控制成本，規范資金使用流程，加快資金周轉速度，提高資金使用效率[7]。加快構建財務風險管控系統，規范業務流程和財務管理體系，有效監控和預防業務風險。

2.4 信息化管理分析

2.4.1 信息一體化管理與溝通

建立信息中心負責對4個項目的工程資料和影像進行整理并協調進行各種會議，即信息一體化管理。4個項目的信息部門將項目文件按照國家評定標準進行紙質版與電子版的整理，并將電子版資料上傳到區域項目群的信息中心進行備份。影像資料是配合文字說明對施工企業的宣傳和推廣，同時為項目評優提供優秀的素材，信息中心在施工中對各類工程、設施按照相關拍攝要求進行拍攝。信息部門配合各項目的管理人員定期舉行各種專業會議，并做好記錄及時上傳給信息中心，由信息中心匯總各項目的工程進度、階段化成果以及產生的各類問題，對于項目無法單獨解決的問題，召開區域項目群會議，討論解決方案，避免該類問題發生在其他項目。

2.4.2 信息化管理的效果

對4個項目的工程資料和影像資料的整理與保管為之后的竣工后的各種驗收提供了很大的便利，沒有出現在工程驗收時無法找到資料的情況，同時影像的拍攝與整理為更好地宣傳項目的施工過程、企業形象、項目評獎作出了貢獻。各種專業會議的召開方便了區域項目群對4個項目的施工進度的掌握，對于單個項目無法解決的問題進行了及時的探討，盡快解決了問題且避免了同樣的問題在其他項目的施工過程中出現帶來不必要的損失。

2.4.3 信息化建設的平臺網絡化

根據華冶在信息化管理方面的管理經驗向施工企業提出以下建議：引進公司的辦公軟件，實現與區域項目群的數據共享，并選擇能夠達成長期合作的擁有較強實力的軟件開發商，針對本區域的實際情況開發網絡平臺[8]。加大對員工的網絡知識以及計算機使用能力的培訓，全面提升員工的辦公水平和計算機能力，加快網絡平臺的推廣。

3 區域項目群管理模式要點

根據上述的分析，將華冶的管理經驗上升到施工企業的區域項目群管控模式理論，為提高區域項目群管控效率、改善施工企業的生存能力作出貢獻。

3.1 區域項目群管理部門的一體化管理

在區域項目群管理機構成立之前，各項目分散經營，造成資源無法共享，信息無法互通，所以為了解決項目遠離施工企業導致的管理難度增大，施工企業應當建立區域項目群管理部門對區域內各項目進行一體化管理[9]。區域項目群管理部門由區域項目群經理負責整體的運營和管理，下設人力資源中心、物資管理中心、財務中心、信息中心、綜合管理中心負責對各項目的人力、物資、財務、信息化、其他各項業務的工作進行統一指揮，實現資源的價值最大化。區域項目群管理部門為了更好地生存和發展，應當建立區域優勢，在鞏固區域市場的同時開拓周邊區域的市場，使施工企業的區域經營邁向更好的發展階段。

3.2 安全、質量、工期的一體化管控體系

區域項目群要想建立區域優勢就要保證各項目的順利完工，體現施工企業在安全、質量、工期等方面的管理能力，為此應當建立區域項目群的安全、質量、工期一體化管控體系[10]。

安全管控體系要對各項目的勞務人員進行施工安全教育，按照國家和行業的安全標準制定安全生產制度，構建各項目的安全小組負責對施工場所和設備的安全進行檢查，將檢查結果上報給綜合管理中心，安全措施不合格的責令整改。

質量管控體系要普及質量教育知識，設立質量標準，建立各項目的質量檢查小組對施工過程的質量以及各種設備和技術是否達到相應的要求進行檢查，將結果上報綜合管理中心，對質量不合格的部分及時整改。

工期管控體系要求各項目提前做好施工準備工作，按照工作計劃和進度準備好各種物資以及人員，抓住有利的施工季節，實現良好的開端。在施工現場進行科學管理并做好工序的銜接工作，采用先進的工藝方法和施工設備，及時將各項目的工期進度以及出現的施工問題匯報給綜合管理部門，保障施工順利進行。

通過對安全、質量、工期的一體化管控在保障區域項目群整體收益的同時，也對宣傳施工企業與吸引優秀項目資源作出了貢獻，有利于提升施工企業的區域競爭力。

4 結語

本文分析了華冶的區域項目群在人力資源管理、物資管理、財務管理、信息化管理等方面的要點特征以及取得的成效，依據其區域項目群管理實踐向施工企業提出了改進建議，并對施工企業的區域項目群管控模式進行了探討。

由于本文的研究深度有限，只是對城市范圍內的區域項目群進行了研究，沒有考慮到省內范圍的區域項目群，日后隨著研究的深入及理論的成熟將探討施工企業對省級范圍內的區域項目群應當采取的措施，為本領域帶來更多的有價值的參考內容。

【參考文獻】

【1】王冰.施工企業“項目群”管理模式研究[D].北京：北京交通大學，2020.

【2】宋家華，陳克新.大膽創新，打破原有模式與思維定勢 勇于實踐，探索與研究區域性項目群管理[C].企業基礎管理與管控模式創新——2015全國電力行業企業管理創新論文大賽獲獎論文，2015：54-55.

【3】葉鋒，韓衛國，曹勇.規范項目管理行為，實現項目群的全過程管理與控制[J].石油化工建設，2019，41（04）：22-26.

【4】張國平.大型項目多級計劃管控模式核心要素研究[J].項目管理技術，2020，18（01）：129-131.

【5】朱建勛，韓衛國.基于EPC項目群的物資采購風險管控[J].物流技術，2014，33（17）：18-20.

【6】張春洪，雷建國，張祥，等.施工企業“一帶多”區域項目群管理模式[J].國企管理，2021（16）：50-57.

【7】曹麗.構建生產經營一體化管控體系 助推企業內控建設[J].管理觀察，2015（29）：115-116+119.

【8】武千榮.基于項目群管理的建筑企業成本管理體系構建研究[J].價值工程，2016，35（20）：47-50.

【9】董杰，李永奎，王萍，等.城市基礎設施項目群綜合管控集成信息化平臺框架研究[J].項目管理技術，2013，11（10）：94-99.

【10】張武華.項目群管理與資源效率研究[J].施工企業管理，2020（08）：36-38.