以價值創造型財務管理提升集團管控能力的思考

殷海龍

【摘? 要】我國經濟快速發展推動著集團規模不斷擴大，雖然此種現象有利于集團發展，但也在一定程度上為集團管控方面帶來了一定挑戰，尤其針對子公司數量較多的集團，其所面臨的競爭也必定更為激烈，無疑會為集團財務管理工作帶來一定壓力與挑戰。為了確保價值創造型財務管理的有效性，使其助力集團管控能力的提高，論文立足于價值創造型財務管理視角，分析目前集團管控過程中存在的問題，同時提出相應管控策略，以供參考。

【關鍵詞】價值創造型;財務管理;集團管控能力

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）06-0172-03

1 引言

有效的集團管控能夠在一定程度上幫助集團實現企業價值最大化，提高集團整體利益，如此便需要集團管控向著價值創造型財務管理逐步轉型，進而實現集團管控方式的優化，提升集團管控能力，確保集團穩定發展。但依據集團管控現狀分析，若要以價值創造型財務管理提升集團管控能力，集團還需要切實解決目前在管控方面所存在的問題，逐步擴寬企業價值創造渠道。

2 價值創造型財務管理與集團管控的含義

2.1 價值創造型財務管理的含義

大多數企業集團在自身運營與發展過程中，都要以財務管理作為運營與發展導向，有效的財務管理工作不僅能夠為子集團創造巨大商業價值，而企業還能夠確保集團資金應用穩定性與針對性。立足于企業集團角度分析，可將價值創造型財務管理含義分為以下兩個部分：第一，價值創造型財務管理的第一層含義便是財務信息提供者。在企業發展過程中，隨著企業業績的增長或成績的提高，而逐漸衍生出一種財務指標。通常情況下，財務信息提供者所要求的指標便是財務指標，但又可依據需求不同，將財務指標詳細劃分為凈利潤、經營性凈現金流以及凈資產收益率等，都對集團生產活動以及經營與財務活動有著較大影響[1]。因此，在集團運營或發展過程中，集團中各下屬公司或相關部門應該切實按照財務指標，嚴格執行生產經營等相關工作，并將其作為未來生產經營以及投資活動中的數據參考。第二，價值創造型財務管理的第二層含義為績效提升推助者，集團在運行過程中逐步創造價值，而財務部門所開展的價值創造型財務管理工作便是針對價值創造開展相應服務與管理，與之相關的業務部門則主要協助企業集團完成生產與經營工作。另外，集團財務部門可以將預算目標以及企業發展戰略作為基礎，利用業績指標等相關因素建立完善預算體系，從而切實達到企業資源利用率最大化。基于此種情況之下，集團高層管理人員便可作出正確融資決策，而財務管理人員也能夠在第一時間針對該決策開展價值分析，確保該決策能夠將財務杠桿作用充分發揮出來，為企業集團進一步創造企業價值奠定良好基礎[2]。

2.2 集團管控的含義與重要性

集團管控通常情況下出現在大型企業，主要指大型企業總部或相對應高層，對下屬企業或下屬部門所開展的管控工作，其中包括資源協調以及資源分配等諸多方面。也可以將集團管控理解為一個系統工程，由工程框架、工程流程、工程制度與方法以及開展工程所需工具等方面組成，而若要使集團管控系統工程切實發揮自身作用，就必須將知識與技術作為運作核心，尤其針對整合方面與管控層面，需要集團予以一定注重。首先針對企業集團管控的整合方面，其屬于企業集團整體管控的調度中心，需要集團秉持著“經濟”“有利”“高效”的原則，立足于統籌角度開展協同運作，針對集團內部各項資源與配置進行優化，使企業資源能夠在最大程度上達到資源共享與應用，如此一來，便可實現減少集團內耗的目的，并在一定程度上提高集團經濟效益[3]。另外，集團分公司也應該在總公司統籌管理的前提下，獲得總公司服務以及物質等多方面的必要支持，而分公司也應充分發揮自身動能，為總公司開展作出一定貢獻。其次針對企業集團管控層面，為了能夠更大程度上提升企業集團整體工作效率，提高企業集團工作有效性，必須針對管控層面予以一定注重。值得注意的是，集團管控相比表面意義上的管控更傾向于以產權結構為基礎，開展集團結構優化以及治理工作，是一種將治理與體系優化相結合的企業管理方式。通常情況下，將集團總部管理人員比作人體中樞神經，其主要作用便是充分發揮自身戰略功能，針對下屬各企業與部門開展戰略指導，幫助其分解發展目標，做好統籌性發展規劃等[4]。

3 基于價值創造型財務管理下集團管控方面存在的問題

基于目前集團管控以及經濟市場競爭愈發激烈的背景之下，集團務必緊跟經濟市場發展腳步，針對經濟市場變化以及發展動向提前制定應對機制，如此便要求集團擁有較高的財務管理水平，以及具有一定價值創造型的財務管理經驗。相比普通企業，集團化企業在價值創造型財務管理下集團管控方面更為重要，下文將對基于價值創造型財務管理下集團管控方面所存在的問題進行分析。

3.1 尚未建立完善的集團管控體系

目前部分集團在管控方面都缺乏完善的管控體系，其主要表現在授權關系方面，也就是針對決策權與經營權的問題，許多集團在經營管理以及發展過程中都會遇到此問題，使得企業陷入發展困境。事實上，造成此種情況的主要原因有兩點：第一，過度開展集權化管理。集團相比企業更需要集權化管理，但若集團下屬分公司或相應機構權力限制過大，則便會為總公司管理造成一定阻礙，同時也會增加總公司的管理負擔與管理壓力。過度集權化管理還會使得下屬分公司或機構對總公司規章制度產生一定抗拒感，總公司也同樣難以對分公司以及下屬機構經營情況與發展前景作出準確判斷，如此一來，便會形成一定官僚主義。總公司的過分干預，使得分公司以及下屬機構工作人員逐漸失去工作熱情與主動性[5]。第二，過于放權管理。部分企業集團由于在決策與經營方面任務較重，使得集團不得不進行放權管理，但放權管理過度，必定在一定程度上“架空”集團總部權力，使得集團總部如同虛設，難以與集團整體發展方向保持一致，且在發展戰略方面也存在一定沖突。

3.2 集團權屬關系缺乏一定明確性

依據目前情況分析，許多集團在其成立初期，便需要面對權屬關系不明確的畸形情況，使得集團后續發展以及戰略目標制定受限。造成此種情況的主要原因為，在集團成立初期，其在設定短期目標的過程中，過于傾向紅利政策的享受，使得集團內部管控組織失去其自身作用，也就是在一定程度上降低了集團管控力度，使得集團內部權屬關系與所設定的預期戰略目標嚴重脫節[6]，如此，便造成了集團下屬分公司以及下屬部門各自為政的現象，再加上缺乏統一領導，整個集團如同一盤散沙，權屬關系模糊。

3.3 集團財務管理信息化水平不高

基于目前信息化背景之下，財務信息質量要求隨之提高，同時財務信息質量以及財務管理決策對于企業發展以及管理者制定相應戰略也愈發重要。但目前部分企業在自身財務管控過程中，缺乏完善的信息化管理系統，再加上集團下屬分公司以及下屬部門財務信息的不一致性，使得集團總部難以在第一時間明確下屬分公司與下屬集團的經營管理情況[7]。同時，個別分公司與下屬集團缺乏與集團總部主動交流管理情況的意識，再加上在信息化管理方面缺乏統一標準，使得集團財務管理較為混亂，容易造成信息口徑不一致或信息不對稱等情況，最終導致開展決策時缺乏一定依據，且在實行決策之時上下脫節，管控失效，難以形成有效管理體制。

4 以價值創造型財務管理提升集團管控能力的策略

4.1 立足集團實際發展情況，確定管控方向

集團在自身發展過程中，必定要不斷制定相應發展戰略，而戰略的制定便要以集團當下發展情況作為參考，以未來發展目標作為導向，開展一種具有一定科學性的有效分析。集團在確定未來發展規劃之時，可以將未來發展目標進行分割，將其分割成數個小目標，而后再依據每一個小目標制定與之相對應的實施計劃，如此，便能夠在一定程度上實現企業價值最大化。另外，集團為了能夠更快實現戰略發展目標，還應該將集團實際發展情況作為參考，按照所設定的戰略目標實施動態化管理，并將集團內部財務管理部門與相應財務管理人員納入集團管控中去，將其提升為領導層，如此，才能夠使財務管理人員對戰略目標的實現產生一種參與感[8]。同時，集團還應該將自身實際發展情況作為依托，在集團內部管控中心中建立預測與預算監督機制，并按照職能劃分，為各職位安排相應工作，使其能夠在經濟大環境不斷變化的今天，有效協調集團各項之間的利益關系。此外，集團進一步確定管控方向，還能夠在一定程度上強化集團內部風險預警與風險管理，從根本上實現利用價值創造型財務管理提升集團管控能力的目標。

4.2 開展全面財務預算管理，解決戰略問題

解決戰略問題的能力屬于集團發展過程中必須要面對的挑戰之一，要求集團著重提高自身落實各項發展戰略的能力，同時完善自身各項業務所對應的財務管理模式，如此，才能夠進一步促進集團財務管理的轉型與升級。在此過程中，集團應將自身業務流向作為基本導向，并立足于實現目標的基礎上，開展責任分工，促使各部門之間能夠達到相互有效配合，共同制定出符合集團自身實際發展情況以及經濟大環境變動的財務預算體系，進一步強化集團管控能力[9]。另外，集團還可以通過業務活動中所表現出的具體指標，進行財務預算管理工作，以此提高企業集團價值創造能力。但在此過程中，集團以及下屬分公司與下屬部門，應共同推動集團總部進一步完善各項管理制度與相應流程，確保能夠通過數據分析，查找出企業集團在財務管理中的問題，并采取針對性解決策略，同時加強針對相關事項的監督力度，并聯合各部門共同出具針對性指導意見，確保戰略問題能夠得到有效解決。

4.3 建立強有力的財務組織，深化財務共享

立足于集團發展角度分析，當集團發展到一定規模之時，集團往往會為了能夠更充分利用各項內部資源優勢，而著重加強財務管控。面對此種情況，集團應盡可能組建一支強有力的隊伍，以此達到加強財務管控的目標，也就是通過實現組織變革的方式，促進集團業務發展與轉型，并為其提供一定有力支撐。基于目前“互聯網+”的環境之下，信息技術高速發展，各集團也應順應時代發展，結合自身實際經營與發展情況，建立財務共享服務中心，緊抓財務管理主流方向，實現集團財務組織變革[10]。目前多數大型企業集團都已經建立了財務共享中心，從根源上打破了傳統企業集團架構，將集團傳統構建服務轉變為信息化與標準化服務，實現集團財務工作的智能化管理。值得注意的是，在此過程中，集團也應該注重各項戰略問題的解決，尤其針對數據參考方面，務必要充分利用信息化設備與財務共享平臺，以免造成數據偏差。

4.4 開展信息化與財管融合，提升管理效率

企業集團在構建價值創造型財務管理體系過程中，其自身也應隨之加強信息化建設，進一步擴大信息化覆蓋業務的范圍，同時充分運用網絡信息技術以及計算機技術與云平臺等，實現企業財務共享平臺的深化運用。另外，信息化管理屬于企業集團全面提升財務管理效率的有效手段，要求集團務必要促使信息化管理與財務管理之間開展相互融合，如此，才能夠在一定程度上提升財務管理效率。

4.5 解決集團管控權責問題，實現管理變革

集團公司實際上與集團原始資本息息相關，因此，集團公司的權利應切實滲透到集團公司下屬子公司以及相應部門之中，通過適度授權或相互滲透的原則，完成集團內部的財權分割工作。針對融資決策權，多數企業集團為了能夠有效控制自身金融風險，都會賦予相關部門或下屬子公司一定決策權，以此優化集團資本結構，避免集團因出現融資不當而導致整個集團陷入金融危機之中，或使得集團自身資本結構受到破壞。同時，集團總部也應切實把控最終決策權，如此才能夠實現合理資金調度與運用。針對投資決策權，通常情況下集團總部，也就是母公司作為投資主體，因此，子公司所作出的各項投資決策，也應該將母公司投資方向與相關決策作為參考，適當調整自身投資決策，使其能夠與母公司投資決策或投資方向保持一致[11]。另外，企業集團還可以適當采取專業化手段開展針對投資項目可行性的預測，同時做好項目的跟蹤與監控工作，確保能夠實時掌握項目所獲收益情況。若項目在此過程中出現收益大幅度下降或停滯不前的情況，則集團可依據當前市場需求變動，適當調整項目方向，以此確保企業經濟利益。此外，集團管理變革還應包括資產處置權問題，資產處置權主要針對子公司長期占有或使用的無形資產與固定資產等，總公司應針對其開展相應審批，以此確定資產權責問題。

4.6 實現業務財務協同管理，確保管控有效

集團公司開展財務管理工作，應注重于業務方面與財務方面的協同管理，促使業務與財務管理相互融合，如此，才能夠更好地將以創造性財務管理模式滲透到企業經營與管理之中，推動集團快速發展。另外，通過開展業務財務協同管理，還能夠在一定程度上加快創造型管理模式更好地落實，并確保管控的有效性。

5 結語

綜上所述，集團企業若想要獲得更好的發展，就必須處理好自身與下屬子公司以及下屬部門之間的財務關系，可依據自身發展與運營實際情況，以價值創造型財務管理有效提升自身管控能力。如此一來，便可在一定程度上促進集團經濟發展，推動集團業務轉型。

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