重塑零售業的四大核心趨勢及其啟示

艾力 夏鵬 夏辰安 侯德誠

縱覽不同的區域和業態，我們看到正在重塑中國零售市場的四大主要趨勢，并從中提煉出了對零售企業的四大關鍵啟示。

啟示一：隨著零售行業增速放緩、利潤下滑，數字化不再只關乎單純的渠道拓展，而更需要驅動門店、商品、供應鏈的精益運營，實現降本增效。

零售市場整體增速放緩：根據國家統計局數據，社會消費品零售總額2019～2021年增速僅為3.9%，相較上一個三年（2016～2018年）的年增速6.8%明顯回落；線下零售增長幾乎停滯，2019～2021年增速僅為1%。

以商超業態為例，行業利潤下滑明顯，尤其是賣場業態，在過去一年頻現關店潮，幾乎面臨“生死時刻”。2021年，多家頭部商超上市公司出現同比營收下滑。今年的疫情二次反撲，又加劇了行業環境的不確定性，零售企業通過數字化進行運營提質增效，優化成本結構，短期內有助于在嚴峻疫情形勢下保持健康現金流、挺過難關，長期看則能夠實現可持續、有盈利的增長，是企業當下的首要課題。

啟示二：無論線上線下，零售業依靠“流量紅利”的時代已經過去，之前“補貼換增長”的模式不可持續。全渠道、精細化的流量及用戶運營能力，是零售企業實現流量價值最大化的必備能力。

線上流量紅利消失，意味著線上滲透率見頂，平臺間用戶競爭日趨白熱化。根據中國互聯網絡信息中心（CNNIC）統計，2021年中國互聯網網民規模達10.32億，移動互聯網網民數量達10.29億，占總人口的72%，滲透率趨于飽和；根據Questmobile統計，人均移動終端（包括手機、平板電腦）每日使用時長高達6.9小時，用戶時長見頂，因此消費者的“注意力”成為從互聯網平臺到品牌商、零售商等所有面向消費者端的企業爭奪的目標。公域流量昂貴，頭部互聯網平臺客戶運營成本不斷攀升，例如，以“客戶運營成本=市場及銷售費用/年度活躍買家”的方式測算，阿里系電商客戶運營成本從2017年的43元/人，增至2020年的81元/人，增幅約88%。

實體門店客流呈下滑趨勢，這歸因于疫情沖擊，以及電商、到家業務等分流的持續影響。根據麥肯錫2020年5月基于消費數據的一項研究，在疫情高峰期（2020年2～3月），商超和便利店客流相較2019年12月分別下跌31%和49%，百貨下跌56%；高峰期后兩個月也未能恢復到疫前水平，商超和便利店客流較2019年12月分別下降20%和12%，百貨下滑11%。2022年初以來，隨著疫情在多個省市反彈，實體零售再次受到沖擊，線下客流何時、多久恢復，也存在諸多不確定性。

消費者的觸點、購買渠道在線上線下更加分散，零售商需要運營的流量陣地也愈發復雜。過去的實體零售商現在要跨線上線下、私域公域，通過不同渠道、觸點與消費者建立連接。例如，零售商在線上不僅要運營私域的社群、公眾號、企業微信，還需要布局公域的社交平臺（如小紅書等）、短視頻/直播平臺（如抖音、快手等）。

用戶增量逐漸飽和，意味著存量用戶運營的重要性提升，零售企業需要打造全渠道、精細化的用戶運營體系。根據麥肯錫2022消費者調研，89%以上的消費者在過去一年中改變了購買習慣，包括嘗試新的購物App、社交電商購物渠道，或是切換常去的零售店鋪。消費者觸點和購買路徑的碎片化，意味著零售商的用戶運營不能限于單一渠道，而是能夠運營線上線下多陣地的復雜流量池，最大化流量投產比。針對目標客群的精細化管理（如分層分級的用戶運營策略、完善的會員體系等），以及產出有吸引力的內容也是至關重要的，零售商的內容制作和運營能力價值突顯，“好”的內容能自動觸發社交傳播，也更易于一線店員、導購進行分發。

啟示三：消費訴求更趨理性和個性化，零售商應回歸“商品運營”本質，把“好貨”放到用戶面前。

麥肯錫2022全球消費者調研顯示，在中國消費者整體食雜采購中，消費升級和降級正在并行發生：一方面，他們在日常生活必需開支方面注重性價比（17%的消費者選擇在生活必需品，如日用品、白家電等品類消費降級）；另一方面，在一些強情感鏈接、非必需支出的品類，消費者反而不吝支付一定溢價，以獲得差異化、高品質、更能彰顯自身個性和品位的產品（14%的消費者選擇在酒類、美妝護膚等品類消費升級）。年輕消費者對于小眾、新奇特商品的熱情日益高漲。根據麥肯錫2020年中國Z世代消費調研，在中國Z世代消費者（指出生于1995～2010年的消費人群）中，逾半數（52%）偏愛講述有趣故事的品牌，另有超半數（52%）的消費者希望其使用的品牌能體現其與眾不同的個性。相比歐美、日韓、澳大利亞等國消費者，中國消費者更渴望彰顯個性。近年來，“國潮”“新消費品牌”（如李寧、元氣森林、三頓半、喜茶等）崛起，小眾集合店、買手店嶄露頭角，也佐證了消費者對于新奇特商品、小眾品牌的偏好。

消費者訴求的理性和個性化，對零售商來說是挑戰也是機遇，前提是商家能夠找準自身價值定位，對覆蓋客群有深刻洞察，從而做到精準的“人貨匹配”。商品力的競爭，一方面體現在比以往更精細的顆粒度上，即能否根據目標人群的不同，制定詳細的組貨和價格策略（即所謂的“千店千面”）；另一方面體現在商品創新和差異化優勢上，包括自有品牌的精心打磨、拳頭品類的優中選優、洞察市場趨勢的新品迭代等。商家在后者上紛紛展現出了雄心，加大對于自有品牌產品的投入；與此同時，一些因“產品結構老化”而逐步失去對年輕人吸引力的傳統商超賣場，在過去一年也開始嘗試取消傳統的通道費、促銷費等后臺費用，意在打破以往引入新品的最大障礙，讓更多創新品類、商品可以快速進入零售渠道，觸達消費者。

啟示四：門店從商品購買渠道拓展為用戶體驗場所、用戶運營陣地、即時配送履約中心等多元角色；零售企業亟待通過數字化轉型推動門店和一線人員運營升級。

門店是提供用戶體驗的關鍵場所。根據麥肯錫的調研，85%的消費者在整個購買決策過程中仍會前往線下門店，無論是購買前在門店體驗和評估，還是選擇直接在門店購買，門店“好逛”的屬性依然重要。對于零售商來說，應思考如何通過門店形態的升級迭代（如空間布局、動線規劃）、感性元素的協同（如燈光、氛圍、溫度、氣味），以及數字化互動體驗的引入、扎根于附近3～5公里社區的本地化商品運營，吸引消費者在沒有明確購買任務的時候，仍愿意回歸線下門店享受“逛”的樂趣。相較于商超和便利店，購物中心、百貨業態對于線下門店體驗的探索更加領先，它們通過停車無感支付、自動積分、精準發券、基于位置的商品/服務推薦等數字化手段提升便利，通過引入小眾、新興、側重生活方式的店鋪業態，以及策劃各種跨界聯名活動、文化藝術展覽，以打造感性體驗。

門店是全渠道用戶運營中不可或缺的陣地。盡管線上會員運營能夠打破地理空間、營業時間的限制，但黏性更高的依然是以門店為中心，本地化、社區化屬性強的運營方式。零售商通過構建社群，提供便利且人性化的服務和設施（如便利店提供餐飲堂食、快遞及團購收發、便利繳費等服務，購物中心增加無障礙設施、社區服務點等），提高消費者到店頻率和忠誠度。我們看到部分商超、百貨企業在社群運營方面走在前列，建立了基于門店的分層級、分品類的社群運營體系（如步步高的每個門店都有基于門店的“大店群”，以及基于品類進一步細分的“吃貨群”），并在此基礎上利用社群天然的社交屬性不斷裂變獲客，進行有針對性的團購、秒殺等線上促銷活動，以增加客戶黏性。

門店是即時配送的“最后一公里”履約中心。盡管O2O概念早在2016年左右已經興起，但到2020年疫情暴發，才真正改變了國人的購物習慣。如今，即時履約已成標配，受益于“最后一公里”基礎設施能力逐步完善，消費者對于配送時效的感知和期望也被拉高。中國擁有全世界規模最大的餐飲外賣生態，根據CNNIC、國家統計局數據，逾30%的人口使用外賣服務，1，300萬騎手每日穿梭于全國2，000多座城市；第三方餐飲外賣平臺在過去數年的發展中，建立了高效完備的“最后一公里”配送體系，推動即時零售快速發展。近年來，外賣平臺如美團、餓了么也逐漸拓展業務，接入線下多業態、多品類的零售門店，從最初的食雜到非處方藥品，到曾主要是次日達的電器、服裝等品類，如今大都能實現30分鐘達。電商物流（如京東到家）、同城配送（如達達快送、順豐同城）的入局也進一步豐富了“最后一公里”運力資源。同時，除了即時達 （一般在30分鐘左右），消費者也可以選擇“定制達”，即在預期的數小時至數日范圍內，選擇精確到半小時范圍的配送時間，靈活度更高，進一步提升了消費體驗。對于零售商來說，門店是實現即時履約的重要一環。門店的布局、前場后倉的規劃、揀貨和合流區域的設計，都能對提升“最后一公里”履約效率、降低履約成本起到關鍵作用。例如，天虹超市通過改造到家業務的合流區，從每日處理約500個線上訂單，到可以輕松應對1，000多個線上訂單；某領先新零售企業在入駐每個購物中心之前，都會對門店合流區域、配送出口通道進行評估或按需改造，確保貨品分揀后能即刻由相應騎手送出。

一線店員、導購的角色亟待重構，他們不僅是企業全時、全域觸達消費者的接口，也是服務交付的最重要環節。對于附加服務、輔助服務需求高的業態，如購物中心/百貨、專業專賣店（美妝、藥房、母嬰等），一線店員、導購擔當至關重要的角色。零售企業應思考如何充分盤活店員和導購，包括激發其積極性（分潤機制、意識轉變），通過數字化工具賦能導購，包括但不限于幫助其提升工作能力和專業知識，精簡和優化工作流程，高效接觸、鏈接和維系消費者，交付高質量的服務和體驗。