SMaC法則——百年堅守，企業屹立不倒

楊曉明 肖建強 裴佳音

1996年5月10日上午，珠穆朗瑪峰臨近頂峰的地方陽光明媚，幾支登山隊摩拳擦掌向世界之巔準備發起最后的沖鋒。這是登山界的一個瘋狂時代，由于商業登山組織的快速發展，攀登珠穆朗瑪峰這項本來只是針對專業登山者的極限運動已經高度商業化。幾家登山公司對外宣稱，只要登山者支付3-6萬美元不等的費用，就可以幫助他們登頂這座世界最高峰，即使他們只是業余登山者。在這些隊伍里，規模最大的是新西蘭人霍爾組建的“冒險顧問隊”和美國人費希爾創建的“瘋狂山峰隊”。其中，霍爾的團隊包括7名夏爾巴人導游和8名客戶，費希爾的團隊由8名夏爾巴人導游和7名客戶組成。與此同時，另一個由電影制作人、著名登山家大衛·布雷希爾斯執導的美國團隊正在珠穆朗瑪峰山頂附近拍攝一部IMAX電影。

時間來到了5月10日的下午，一場猛烈的風暴驟然襲擊了喜馬拉雅山，本來平和的天氣立刻變得恐怖猙獰，17名登山者被困在了這座世界上最高的山峰上。24小時內，來自美國、新西蘭、日本等國的登山者共有8人罹難，兩個主要探險隊的領隊人羅伯·霍爾和斯科特·菲舍爾都在山上遇難，造成史上單日內珠峰死亡人數最多的悲劇，官方將其命名為“1996年珠穆朗瑪峰事故”。而令人驚訝的是，那支由大衛·布雷希爾斯帶領的IMAX攝影團隊在攜帶著笨重的攝影器材，并且在已經快接近山頂的情況下竟然及時回撤，甚至還有余力去營救受困的其他登山者，最終全身而退。這起災難的直接原因是天氣驟變，表面原因是接近山頂時登山者過多而造成擁堵，而根本原因則是兩位領隊爭強好勝而錯過最佳回撤時間。反觀這位IMAX團隊的領隊大衛·布雷希爾斯，曾參加過八支珠穆朗瑪峰探險隊，五次登頂該山峰，并且在災難發生后幾個禮拜又再次登頂，完成了電影《偉哉圣母峰》的拍攝。這部電影在兩年后公映時轟動影壇，打破了當時IMAX電影的票房紀錄。

這場發生在登山界的慘案，對于如今的商業世界和人類社會有著同樣的啟示。珠峰上天氣一直以變化多端著稱，對于登山者來說，無論如何計劃和準備，往往都會面臨意想不到的問題和挑戰。山頂稀薄的空氣，極度的低溫，肆虐的風暴，隨時可能的迷路，高強度的體力消耗，以及隊員之間有限的溝通方式，都將登山者們置于一種極其惡劣的環境。而珠峰惡劣的環境正是管理學中提到的烏卡（VUCA），即不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復雜（Complex）和模糊（Ambiguous）的縮寫詞。烏卡這個縮寫詞是美國陸軍在 1990年代創造的，用來描述冷戰后的世界。此后，烏卡的想法被社會各行各業的領導者所接受，以描述他們所處世界的性質：快速變化（不穩定）、難以預測（不確定）、相互關聯、因果關系和效應力（復雜）和潛在的誤讀（模糊）。

同樣的混亂和快速變化也在不斷地降臨在人類所生活的社會。如果把2020年作為一個分界點，人類的歷史可以被劃分為前新冠時代和后新冠時代。2020年初，一場突如其來的新冠疫情，猶如半個多世紀以前的那場美蘇之間的惡性競爭，把全世界都拖入了一場曠日持久的“冷戰”，整個世界都經歷了一場經濟和民生的折磨。回顧過去的兩年多時間，毫無疑問，我們生活在一個充滿了烏卡的世界。

這場突如其來而又遲遲不愿離開的新冠疫情不僅讓全世界人民的生活陷入了困境，世界各國的經濟也因此而陷入停滯。世界銀行指出，發達經濟體增速將在2023年降至2.3%，部分新興市場和發展中經濟體經濟增速將在2022年放緩至4.6%。在這一波疫情中，中國這一世界第二大經濟體的企業生產經營活動同樣困難重重，其中受影響最大的無疑是國內的中小企業。由于中國的中小企業貢獻了全國70%的GDP和80%的就業崗位，因此幫助中小企業渡過難關，對于穩定中國經濟大盤至關重要。

新冠疫情對我國經濟發展及社會治理等多方面造成沖擊，變種毒株帶來防疫策略難題（不穩定），局部疫情時有發生考驗精準處置能力（不確定），疫情期間醫療救治、物資保供、政府管理等問題暴露城市治理漏洞（復雜），抗疫輿情伴隨虛假消息加劇社會治理難度（模糊），使得我國目前疫情形勢嚴峻復雜。對比珠穆朗瑪峰頂的惡劣環境和目前全球的疫情，我們很容易得出這樣一個結論，那就是在面對如此一個烏卡的環境的時候，不同的應對方式會產生截然不同的結果。人們驚奇地發現，我們曾經引以為傲的經驗和資歷，雖然在過去可以幫助我們解決問題，度過難關，在如此變化莫測的環境時往往突然失靈。比如1996年珠穆朗瑪峰事故中的那兩位領隊，他們都有著豐富的登山經驗，卻在風暴中喪生；比如我國2003年抗擊非典中的經驗，在遇到新冠疫情似乎失去了效用；比如上海面對傳播速度更快、隱匿性更強的奧密克戎變異毒株時，沿用傳統“精準防疫”模式，卻未能有效防控。那么，面對這樣百年不遇的新挑戰，我們該如何去應對？

其實我們一直都沒有停止過對類似于烏卡這樣的復雜系統的研究。2021年10月5日，瑞典皇家科學院宣布將該年度的諾貝爾物理學獎授予日本科學家真鍋淑郎、德國科學家克勞斯·哈塞爾曼和意大利科學家喬治·帕里西，以表彰他們“對我們理解復雜物理系統的開創性貢獻”。眾所周知，一個復雜的物理系統，無論是自然科學中的大氣系統，生態系統，還是社會科學中的社會、股票市場，都因為具有隨機性和紊亂的特點而讓人們難以理解。在學術界這種系統被稱為復雜性科學（Complexity Science），也是當代科學發展的前沿領域之一。復雜性科學也漸漸地從自然科學的范疇日益滲透到哲學、管理學等領域。著名物理學家霍金在上個世紀就曾預言：21世紀將會是一個復雜性科學的世紀。而三位科學家則在兩個領域創造性地提出了很多描述和預測復雜事物長期行為的新方法，揭示了這些復雜系統背后隱藏的規律，從而幫助人們更好地理解復雜系統及其長期發展趨勢。

在管理學界，學者們也在研究作為一個組織該如何去抵御這樣復雜的環境。比如密西根大學組織心理學教授卡爾·維克就提出了高可靠組織的概念。他認為高可靠性組織具備一項共同的基本特質：即在面臨不斷的意外改變時，能及早警覺，并能夠快速地采取有效的應對措施，具有很強的韌性。而一個高可靠性組織應該有把復雜事情簡單化的本能，能夠從突如其來的意外事件中找到解決問題的答案。

如果說高可靠組織的方案對于解決復雜系統過于籠統的話，SMaC法則給我們提供了一個將復雜問題簡單化的經營紀律。SMaC法則由美國西南航空公司前任傳奇首席執行官霍華德·普特曼提出并由美國著名管理學家柯林斯和漢森在他們的著作《選擇卓越》中進一步進行了闡述。書中描述，SMaC法則是一種通過創建具體、有條理和一致的（“Specific， Methodical， and Consistent”， SMaC）行動要點列表，將概念和戰略計劃轉化為現實的工具。SMaC法則是一組持久的操作實踐，是一旦創立便可以長期推行的成功公式。一個可靠的SMaC法則是將戰略概念變為現實的經營法則，而這套法則可以直接有效地指導我們的實踐。雖然在實際操作中戰術因情況而異，但是SMaC法則卻可以持續數十年并適用于各種情況。一個能夠運行數十年的SMaC法則絕對不是一蹴而就的。構建適合一個市場和組織的SMaC法則需要時間、精力、以及不斷的調整，最終達成的SMaC法則需要與企業的愿景和目標相一致。雖然這個過程費時費力，但是一旦完善了SMaC法則，就不應該隨便對其進行調整，除非組織的業務或行業發生根本性變化。

該書的作者柯林斯舉了美國憲法的例子，美國憲法就是一個成功的SMaC法則。美國憲法自1791年獲得批準以來，到2011年僅被修改了17次，平均每13年被修改一次。想想在過去的兩百多年里美國和整個世界發生的各種令人難以置信的動蕩和變化，這個SMaC法則居然仍然非常接近1791年的情況，并且很好地為美國服務至今。

其實類似的法則不只SMaC法則一種，另外一個相對熟為人知的法則是由美國著名戰略學者凱瑟琳·艾森哈特提出的“簡單法則”。艾森哈特認為一個公司的戰略可以概括為短短的幾句話，它們是企業在經營過程中從積累的流程經驗中提煉出的對未來經營有價值的啟示，例如選擇什么樣的商業機會、如何實現內生增長、如何進行并購等等。這些“簡單規則”和SMaC法則一樣，可以幫助企業在信息有限、模糊的情況下保持戰略柔性和發展韌性，制定更好的戰略決策，也可以幫助企業消除環境中的噪音，抓住問題實質，從而做出更加理性的戰略選擇。為了讓讀者了解二者的異同，我們制作了表1。不難發現，作為兩種不同的戰略工具，SMaC法則和簡單法則雖然有很多相似之處，比如都適用于烏卡的環境，都簡單明了，但是他們又分別有各自的特點和類型。

為什么SMaC能夠幫助一個組織有效應對復雜不確定的環境？我們將從以下兩個方面來探尋SMaC的理論基礎。

信息處理理論

信息處理理論是認知發展研究的一種方法，旨在解釋我們日常生活中的信息如何編碼到個體或者組織的記憶中。信息處理理論認為，人類個體或者組織不僅會對來自環境的刺激做出反應，同時也會處理他們收到的信息。信息處理理論不僅解釋了如何捕獲信息，還解釋了如何存儲和檢索信息。信息處理的過程是人們通過各種感官從環境接收各種信息（也稱為刺激），然后將其存儲在內存中，并在需要做出決策時進行檢索。

對于一個組織來說，這些SMaC原則就相當于將其以往捕獲的信息進行篩選和提煉，最終成為指導組織的行為方針。當遇到新的挑戰的時候，該組織就可以檢索并且調用這些錦囊妙計從而化解危機。比如IMAX團隊的領隊大衛給自己的團隊制定了這么一條原則：永遠保留超過“合理范圍”的安全距離。正是這條SMaC原則，在1996年5月10日珠穆朗瑪峰上的那場突如其來的災難發生時成功地挽救了整個IMAX團隊。當大衛發現當時峰頂的登山人數已經可能造成擁堵的時候，他毅然決然地放棄了絕好的拍攝機會，逆流下山。在當日下午暴風雪席卷而來，所有的登山者慌不擇路時，大衛和他的團隊早已安全返回大本營。

行為戰略

行為戰略將認知和社會心理學和行為經濟學的見解應用到戰略管理的研究和實踐中，認為個體和組織的行為是戰略制定、選擇和實施過程之間的潤滑劑。行為戰略旨在將關于人類認知、情感和社會行為的現實假設帶入組織的戰略管理中，從而豐富戰略理論、實證研究和現實世界的實踐。

行為戰略的基礎包括三個方面：第一，將對個體行為的心理學觀點引入對更高層次戰略的分析；第二，認為心理學、行為經濟學和社會學的觀點和理論都具有潛在的相關性；第三，關于行為和互動的假設應該建立在證據基礎上，而不是僅僅建立猜測的基礎上。作為SMaC法則中的每一條規定，正是涉及到了個人認知、組織行為、以及社會心理學，從而涵蓋了組織運營中的方方面面。下面要介紹的西南航空的SMaC原則中就包含了乘客和員工的情感和行為因素：讓乘客感受到優質服務和愉悅氛圍，讓員工感到自豪。

案例1：美國西南航空連續47年盈利的秘密

讓我們首先通過一個航空業的著名案例來闡述SMaC法則在企業中如何起作用。1979年，西南航空公司的首席執行官霍華德·普特南面臨一個艱難的決定：他應該如何在新近放松管制的市場中經營公司？當其他航空公司爭先恐后地想出新的商業模式時，普特南的反應完全不同。他認為，放松管制的影響雖然很大，但不會要求對西南航空的商業模式進行根本性的改變。因此，普特南沒有提出改變建議，而是根據公司迄今為止取得成功的原因創造了西南航空的SMaC法則。就如同制定食品的配方一樣，普特南知道在制定企業的SMaC法則時一定要做到具體并且細化。例如在最后一條法則 ——“把事情簡單化”，他就提出了以下具體的實施細則，例如繼續接受現金購票、登機口十分鐘取消預訂以清除候補、簡化計算機系統、高級會員免費提供飲料、登機區免費提供咖啡和甜甜圈、機上座位隨機安排、客艙廣播采用錄音，每天公司飛機和機組人員都返回達拉斯，基地僅保持宿舍和維修設施等等。

西南航空的SMaC法則包括以下內容：

1. 只營運航程在兩小時以內的短途航線。

2. 將波音737機型作為主要營運飛機使用10～12年。

3. 保持所有運營飛機的高利用率和短周轉時間（在大多數情況下為10分鐘）。

4. 服務對象主要是乘客。不承運空運或郵件，只承運利潤高、處理成本低的小包裹。

5. 保持低票價和高服務頻率。

6. 不提供機艙餐食服務。

7. 不提供與其他航線的聯運。票務、稅金、計算機設備、以及我們獨特的機場選擇不適合聯運。

8. 繼續把德克薩斯州作為核心市場，只有在有高密度短途航線的情況下才會考慮其他州。

9. 讓乘客感受到我們提供的優質服務和愉悅氛圍。為我們的員工感到自豪。

10. 把事情簡單化。

這十條法則幾乎涵蓋了西南航空公司日常運營的方方面面。無論是關于員工還是乘客，機場還是飛機，航線還是服務，這個SMaC法則都給出了具體的戰略法則。正是由于堅守這些法則，西南航空能夠在過去47年的時間里連續盈利。無論在幾次石油危機期間，在9.11恐怖襲擊發生后，還是在2008年金融風暴席卷各行各業的時候，西南航空都能夠逆風增長，保持盈利。西南航空公司從1967年成立至今，就一直保持全球低成本航空的龍頭老大的位置，而且從未裁掉一名員工。

案例2：從喬布斯到庫克，蘋果公司一以慣之堅守SMaC法則

在喬布斯領導下從瀕臨破產一直到如日中天的蘋果公司同樣有自己的SMaC法則：

1. 不允許其他人克隆我們的產品。

2. 讓我們的產品與產品之間實現無縫協作。

3. 讓設計變得友好和美觀。

4. 無論設計還是營銷都面向個人用戶。

5. 保護個人隱私。

6. 舉行盛大的發布會并且抓住用戶們埋藏在心底的熱情。

7. 不要進入無法控制主要技術的任何業務。

這些法則并不是喬布斯異想天開，而是通過無數的血和淚的教訓凝結而成。1997年，喬布斯重回蘋果公司成為臨時CEO，他面臨的是在前一個財政年度虧損10.4億美元，瀕臨破產的蘋果公司。喬布斯回歸后讓蘋果重新撿起了這組SMaC法則，使蘋果公司重新煥發活力。比如在1997年時蘋果的產品線曾多達14條，這其中甚至包括服務器和打印機等蘋果并不擅長的產品。而喬布斯在意識到這些問題后，大刀闊斧地將這14條產品線減到4條，并且裁掉了3000名與之相關的員工。這些措施都使得蘋果起死回生，1998年蘋果扭虧為盈，年度盈利達3.09億美元。

2011年喬布斯病逝，蒂姆·庫克接手成為蘋果新的CEO。雖然新官上任，但是蘋果的SMaC法則卻得到了很好的繼承。比如在當時的臉書（Facebook）和色拉布（Snapchat）等互聯網公司利用其產品收集用戶數據創建個性化廣告的方式來盈利的時候，蘋果寧愿與全互聯網“為敵”也要保護其全球10多億用戶的隱私。2016年，蘋果公司為了保護一位用戶的隱私甚至不惜與美國大名鼎鼎的聯邦調查局FBI對峙公堂，而這位用戶甚至是一位作惡累累的恐怖分子。當時兩名效忠“伊斯蘭國”的恐怖分子在美國加州持槍濫殺無辜，警方在擊斃恐怖分子后，查獲一部iPhone 5c手機。FBI以協助破案之名多次要求蘋果公司協助解鎖手機，而蘋果公司則以保護用戶隱私為由拒絕執行，并向法庭提起控告。蘋果CEO蒂姆·庫克隨后公布了一封《致消費者公開信》，信中提到：“美國政府前所未有地要求蘋果配合調查，而這會威脅到消費者信息安全。我們反對這一要求，因為它具有的深遠意義，遠比當下的罪案調查更復雜。此事亟需公眾討論，我們希望全國的消費者和人們明白，我們正在面臨著何種威脅。”由此可見，蘋果公司將自己的SMaC法則里的“保護個人隱私”推崇備至。

案例3：鞍鋼憲法，從鞍鋼到豐田

其實類似于SMaC的企業管理原則在新中國建立初期也曾經發揮過巨大的作用。其中一個典型的例子是鞍鋼憲法。“鞍鋼憲法”指中國鞍山鋼鐵公司于1960年代初總結出來的一套企業管理基本經驗。其基本內容包括：

1. 開展技術革命。

2. 大搞群眾運動。

3. 實行“兩參”，即干部參加勞動，工人參加管理；“一改”，即改革不合理的規章制度；和“三結合”，即工人群眾、領導干部和技術員三結合。

4. 堅持政治掛帥。

5. 實行黨委領導下的廠長負責制。

這一企業管理制度在現如今看起來有些條款似乎有點過時，然而在那個百廢待興的年代，卻對我國的工業化生產至關重要。若干年后，在錢學森去日本豐田汽車公司參觀時，他看到這個以管理制度聞名于世的公司的管理規章中，竟然寫著：“干部參加班組；勞動職工參加企業管理；改革不合理的規章；制度技術攻關；實行干部、技術人員與職工三結合”的內容，這些內容與當年我國的鞍鋼憲法簡直如出一轍。驚詫之余錢學森詢問豐田公司負責人其內由，結果被告知“這些管理規章都是來自于貴國的‘兩參一改三結合’，是貴國的先進管理經驗，我們學習運用后，效果很好”。

（1）在復雜環境下，借助SMaC法則以不變應萬變

當前，世界百年變局和世紀疫情交織，世界之變、時代之變、歷史之變的特征更加明顯，全球經濟發展陷入低迷，企業生存發展環境的動蕩性和不確定性更大，眾多創業者處于猶如珠穆朗瑪峰上的烏卡環境——政策、市場需求、產業鏈供應鏈、國際合作等都在發生變化，其中的機遇和挑戰值得每一位新時代的“弄潮兒”思考如何應變局、育新機、開新局。在這樣一個充滿了動蕩和不確定性的環境中，企業可以借助SMaC法則，抓住市場機遇，解決客戶痛點，避開惡性競爭，避免各種陷阱等等。

（2）挖掘真正適合自己的SMaC法則

從本質上來說，創業活動就是指創業者在風險和不確定性環境中識別和把握機會、獲取利潤并謀求成長的過程。這個過程需要創業者堅守使命和初心，高屋建瓴地制定一組適合自己的SMaC法則。不要盲目崇拜和照搬，要挖掘真正適合自己的SmaC法則，要保證每一條SMaC法則直奔要點，也要以大眾化方式簡單地呈現，使具備一定知識背景的人能夠輕松讀懂其中要義。

（3）不斷打造、磨煉SMaC法則

一個能夠運行數十年的SMaC法則不是一蹴而就的。打磨適合一個創業企業的SMaC法則需要時間、精力、以及不斷的調整，最終達成的SMaC法則還需要與企業的愿景和目標相一致。雖然這個過程費時費力，但是一旦完善了SMaC法則，就一以貫之地實施，以“咬定青山不放松”的韌勁和定力，真正做到“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風”，果斷應對各種變化，實現基業長青。

本文受江蘇省社科基金項目（20TQB001）資助。