品牌戰略：從經理人主導邁向企業家主導

何佳訊

經濟新常態下，我國經濟發展方式從高速增長轉向高質量發展，這在客觀上必然要求企業大力實施品牌戰略，從追求規模增長轉向提升盈利能力，實現盈利性增長。在此背景下，企業如何以品牌戰略實現高質量增長？本文提出，企業的品牌戰略應從經理人主導邁向企業家主導的范式。文章將從理論和實踐兩方面具體分析二者的差異，并結合企業增長的目標和要求，深入闡述我們為什么需要推進企業家主導的品牌戰略范式。

2022年春，在國家工信部品牌培育示范項目評審中，筆者與幾位專家一起評審上海市54家企業的候選項目。在評審中不難發現，企業在推進品牌建設中呈現出顯著差異。其中一類企業把品牌建設作為職能級工作，另一類企業則把品牌建設與企業的整體運營管理融合在一起。在評審中，前者以經理人為代表進行項目匯報，后者則由企業一把手或高管進行陳述。第一類企業給評審專家的印象是，品牌管理的專業性強，但并不直接面向企業業務的增長；另一類企業的品牌建設對于企業的增長很重要，但品牌管理的專業性則不易被彰顯。相當一部分入圍企業特別是工業企業，在陳述品牌建設工作和成就時，并沒有局限于部門匯報品牌管理的專門工作，而是立足于企業整體層面，把公司業務、經營管理和品牌建設融合開展。這說明，今天很多企業已經認識到品牌戰略具有綜合性和全局性的特點。

上述兩種品牌建設的思路本質上反映了兩種不同的品牌戰略：職能級品牌建設與企業級品牌建設。職能級品牌建設聚焦市場和銷售，具體包括品牌宣傳活動、公益贊助項目、視覺形象設計等，主要由部門經理負責；企業級品牌建設重視業務增長和商業生態發展，具體包括產品技術創新、企業戰略創新（含商業模式）等，由于需要企業跨部門間的協同工作，因此主要由高管層領導和推動。

企業級品牌建設是在企業整體層面上把品牌建設的邏輯和方法滲透到經營管理和業務發展的所有環節中，從而實現品牌價值增值和企業長期發展。企業級品牌建設由一體兩翼構成，“一體”包括自上而下三個層級，“兩翼”則由兩大支撐性板塊構成。

第一層級是品牌戰略的頂層設計，涉及品牌的專業性管理問題，通常可以理解為品牌定位和品牌身份，并且包括動態發展的品牌架構。品牌定位和品牌身份所包含的基本要素可以概括為：品牌的靈魂，即初心；產品的價值，即匠心；與顧客之間的情感聯系，即慧心。

第二層是企業的管理系統，由四大支柱構成，包括戰略管理、營銷管理、運營管理和財務管理，分別通過不同的方式產生價值。戰略管理通過機會識別和把握，建立動態競爭優勢，為企業長期發展提供整體規劃和戰略實施；營銷管理即圍繞整體顧客價值的設計，從發現需求、發現價值、創造價值到傳遞和交付價值的全方位管理；運營管理包括生產、物流和供應鏈，通過提升運作效率和流程管理來降低成本、提升質量、降低風險、增加利潤空間，從而增強品牌競爭力；財務管理通過改善成本結構、提高資產利用率、增加收入機會、提升顧客價值，實現長期增長戰略。

第三層是企業基礎系統，即資源和能力系統，它是管理系統的支撐，包括企業文化、歷史淵源、創始人的愿景和使命、網絡資源、人力和財務資本、信息技術和基礎設施，以及研發和無形資產等各個方面。基礎系統支撐管理系統，兩個系統相互促進以支持品牌戰略的實現。

此外，還有兩大板塊貫穿全局，即商業模式和系統創新，需要跨部門、跨職能協同，通過不斷創新支持品牌長期發展。三個層面和兩大板塊的構成如所示圖1。

由該層級結構可知，真正的品牌管理，是以一種戰略和一個持續一致的愿景而開始，把品牌和業務整合起來。品牌是業務盈利增長的工具，是戰略性資產，目的是建立持續性競爭優勢。品牌建設應具有全局性的戰略地位，即應把品牌建設作為企業戰略。這需要確立品牌在企業管理中的領導地位。

職能級與企業級的品牌建設的差異，其實質為品牌戰略的兩種企業制度的差異，即經理人主導與企業家主導。下面，我們來具體分析這兩種品牌戰略在管理上的差異。

第一，經理人管理產品品牌，企業家管理企業品牌。品牌管理的經理人制度源自于上個世紀的寶潔公司。作為消費品公司，為占據更大的貨架空間和市場份額，寶潔實行在一條產品線上開發多個品牌，每位品牌經理負責一個產品品牌。這個制度被廣泛應用于西方企業，成為品牌管理的傳統制度。與經理人主導不同，企業家主導的品牌建設可以更好地管理品牌組合和品牌架構，形成具有協同性的集體力量；同時，企業自身的品牌打造也需要由企業家主導。事實上，各品牌價值排行榜評估的對象往往是企業品牌，而非企業的各個產品品牌。

第二，經理人主導的品牌建設聚焦于產品市場，企業家主導的品牌建設則把產品市場與資本市場聯結起來。經理人的著眼點在于產品品牌的市場和銷售。而在企業家層面，會考慮如何通過產品和業務實現企業增長。對于品牌價值的衡量，不僅有產品市場的業績表現，也有資本市場對公司（品牌）估值的方向標。出色的企業創始人往往把創業與品牌的建立融合在一起，推動品牌在產品市場的開拓和在資本市場的發展交織進行。

第三，經理人關注品牌附加值，企業家關注顧客整體價值。西方品牌管理的傳統是在產品同質化的情況下，通過營銷傳播提升產品以外的品牌附加值。簡言之，品牌附加值即品牌資產。新世紀以來，市場環境已發生根本變化，線上購物取代線下成為消費的主流形態。在線購物環境中的消費者對商品價值的判斷和選擇，對品牌的社會象征性價值的敏感度降低，對產品的性價比、時間和精力成本、在線顧客關系和服務更為看重。對于科技型企業和工業品，更是以產品價值為核心。因此，消費者對品牌附加值的敏感度降低了，而顧客整體價值的重要性提升了。后者需要以數字技術改變企業管理系統和基礎設施，建立科技型公司的發展戰略。

第四，經理人易產生短期導向，企業家往往堅持長期導向。職能部門通常是任務導向型，經理人的目標是完成任務，因此往往著眼于短期績效。企業家則通常堅持長期導向，實現企業發展的長期價值。這契合品牌戰略的本質，即需要長期品牌管理。二者所對應的職業精神與企業家精神亦有很大差異。職業精神強調經理人應勤勉認真、盡職盡責；企業家精神是社會稀缺的寶貴資源，包括大膽冒險，擁有戰略遠見；抓住發展機遇，果敢決策；善于協調整合資源，有突出的戰略領導力和創新能力；有理想有情懷，堅韌不拔，使命驅動，堅持長期主義。

如前所述，經理人主導的品牌管理制度源于傳統的消費品行業。今天，隨著企業向數字化轉型和商業模式的改變，品牌戰略也應隨之做出相應的調整，把品牌戰略與企業變革發展戰略協同推進。具體來說，有如下因素促進我們邁向企業家主導的品牌戰略。

第一，數字化轉型推動全局性組織和企業再造。數字化轉型與數字化營銷不同，前者是全局性的，涉及到整個組織和管理系統的變革和再造。以海爾為例，從上個世紀90年代通過信息化再造組織結構，到建立供應鏈信息化平臺，實現研發、營銷和供應鏈管理三方協同，再到轉型為互聯網平臺企業，數字化轉型與“人單合一”管理模式交融在一起，最終建立了企業級主導的生態品牌戰略。這不是職能部門主導的，而是企業家主導的品牌戰略新制度。

第二，科技創新引領企業品牌發展變革。新技術從根本上改變了傳統企業的管理方式和戰略優勢，巨大的科技創新和投入重建了諸多行業屬性和競爭能力。比如，平安集團歷經三十多年的發展，在綜合金融業務的基礎上，已轉型進入“科技+金融”和“科技+生態”的新發展階段。同時，科技創新還改變了企業的基礎設施和管理系統。中國上市公司500強企業山東國瓷材料，以打造強大又獨特的國瓷商業系統實現了品牌增長。

第三，兼并收購促進企業增長，需要整合品牌和組織。兼并收購是企業增長的重要戰略。大批中國企業已積累了資本實力，全球收購成為常態。兼并收購后企業面臨著業務、品牌、組織的整合問題。比如，歐易生物收購了鹿明生物，前者的重點業務是基因檢測，后者則是質譜檢測。就品牌影響力而言，前者強，后者弱。那么收購之后，品牌和組織整合的雙重問題如何解決？在組織上，鹿明成為歐易的事業部還是獨立的子公司？在品牌使用上，歐易替代鹿明，還是維持原狀？或在質譜業務領域采用聯合品牌？這需要企業家綜合整體因素進行決策。

第四，從2B業務轉向開拓2C業務并發展新能力。華為在原來的基站和網絡等2B業務上開拓2C業務，生產華為手機；上市公司樂惠國際從啤酒裝備機械轉向2C領域，創立新品牌“鮮啤30公里”。從2B業務轉向開拓2C新業務，建立消費者品牌，是企業增長的重要方向。這需要企業家重建資源和能力系統。2B品牌和2C品牌在管理和戰略上都存在很大差異，前者重在商業合作、客戶關系維護和價值鏈整合，后者重在市場開發、顧客資產挖掘和商業生態圈建設。

綜上可以看出，企業家主導的品牌戰略，立足于企業整體的制度設計，需要長遠規劃與全局性思維，把增長內化為企業的基因，通過打造個體、團隊和組織活力、通過重構顧客價值、重建商業模式實現顛覆式創新，從而為企業贏得持續的競爭優勢。

需要指出的是，筆者提出并倡導企業家主導的品牌戰略范式，并不是要否定經理人的工作，事實上它是企業家主導范式的基礎，我們需要在企業家主導范式下，不斷推進經理人的品牌管理工作。在某種特定情境下（如外部環境穩定的細分行業），對某些企業（如非科技型初創小企業）來說，經理人主導范式等同于企業家主導范式，但沒有體現或實現后者的目標和任務。

品牌定位是品牌戰略的核心構成。在企業家主導的品牌戰略范式下，品牌定位的目標、資源基礎、實現手段和結構等都會產生改變。其本質是推動企業的品牌定位實現戰略升級。

在定位目標上，企業家主導范式將從品牌業績轉向品牌宗旨與品牌理想。傳統意義上，品牌業績是品牌定位的成效體現。有效的品牌定位在顧客心智中占據有利位置，通過促進購買贏得市場業績。在企業家主導范式下，定位的目標是品牌宗旨和品牌理想，這并不是說企業不需要品牌業績，而是會超越品牌業績的層次，追求更高的目標。品牌宗旨要回答品牌為何而存在、其終極目標是什么，前者可以理解為品牌初心，后者可以用品牌理想來概括。與之緊密聯系的還有品牌使命和品牌愿景。前者回答如何實現，后者回答達成的結果是什么。品牌理想超越品牌愿景，是品牌對未來完美境界的想象和追求。

品牌定位的目標發生改變，支撐其實現的資源基礎也將發生改變。傳統上，企業尋找獨特賣點以打動消費者。而在品牌宗旨和品牌理想的目標前提下，則需要超越實在的賣點，使品牌定位目標與企業的愿景、使命和價值觀緊密一致。

定位手段則要從功能、利益和價值上升到品牌價值觀的層面。在消費領域，定位手段包括產品屬性以及從這些屬性中產生的結果。從企業的角度，品牌定位可分為手段層面和目的層面，后者超越前者。

從追求競爭性差異點轉變為強調共享的價值觀，是定位結構上的調整。傳統的品牌定位強調差異化競爭優勢，但共享價值觀非獨家之見，而是普適性的，這使得品牌定位戰略有了新的高度。

此外，還有兩點值得企業家深思。一是在文化因素上，應從西方主導的文化轉向科技新文化。品牌定位是品牌意義的獨特表達。過往，我們習慣于運用西方主導的文化賦予品牌內涵。而在第四次工業革命的新時代背景下，中國與其他發達國家共享科技帶來了一種新文化，因而強調東西方差異的冷戰思維轉變為人類命運共同體思想。共享科技的新文化賦予品牌定位新的文化意義的來源。二是在境界上，從自我提升走向自我超越。社會學家馬斯洛在晚年修改了他的需求層次理論，在自我實現之上增加了自我超越。對企業而言，自我提升是企業追求自身的成功與權力，自我超越則是企業以實現對社會價值的貢獻為優先項，是超越自身利益的至高追求。

總之，在企業家主導范式下，品牌戰略將會發生根本性變化。這并不是否定經理人的工作，相反在企業家主導范式下，對經理人工作提出了更高的要求。品牌戰略引領企業增長，要有新理念、新路徑和新方法。這正是定義“戰略品牌管理”所需要的重要思想。