數(shù)字時代媒體企業(yè)的雙重轉(zhuǎn)型

崔桂林

眾所周知，社會與技術(shù)環(huán)境的劇變會對領(lǐng)先的成熟企業(yè)構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。如何直面環(huán)境變化，在技術(shù)與世代變遷中采取有效的戰(zhàn)略和組織舉措來保持業(yè)務(wù)的可持續(xù)性，讓企業(yè)長青，是擺在管理者面前的首要課題。

創(chuàng)造性破壞是殘酷的。實際上，成熟企業(yè)“飛行途中換引擎”是一個對現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新增業(yè)務(wù)進(jìn)行雙重轉(zhuǎn)型的高難度動作。更殘酷的是，在“百年未有之大變局”中，這個高難度動作變成了領(lǐng)先企業(yè)的普遍任務(wù)，管理者們的共同挑戰(zhàn)。也正因為此，斯科特·D. 安東尼等合著的《雙重轉(zhuǎn)型》一經(jīng)出版便引發(fā)了熱議與關(guān)注。

根據(jù)雙重轉(zhuǎn)型理論，面對環(huán)境劇變，驅(qū)動轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者需要重新定位其原有業(yè)務(wù)、最大程度提高適應(yīng)力（轉(zhuǎn)型A），平行創(chuàng)建新增長引擎（轉(zhuǎn)型B），后者并非完全獨立于前者，要通過精心管理的能力環(huán)（C）進(jìn)行銜接。既利用核心能力保持原有業(yè)務(wù)競爭力，又不囿于過往能力而限制公司發(fā)展空間。簡而言之，企業(yè)雙重轉(zhuǎn)型存在 “A+B+C=Δ”的公式，精髓內(nèi)核在于行為創(chuàng)新。

在數(shù)字化浪潮中，作為一家著名的傳媒企業(yè)，運營著《財經(jīng)》雜志、《證券市場周刊》等知名品牌的財訊傳媒，在以劉霄為代表的管理層的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行了大幅度的調(diào)整，既保持了原有品牌的影響力，又以大膽的業(yè)務(wù)與管理創(chuàng)新相結(jié)合的方式促進(jìn)了新產(chǎn)品、新品牌的涌現(xiàn)，體現(xiàn)了數(shù)字時代企業(yè)雙重轉(zhuǎn)型的特征。本文基于二手資料與一手訪談，以財訊傳媒旗下《財經(jīng)》雜志的業(yè)務(wù)與管理創(chuàng)新為素材，對這一知名企業(yè)在雙重轉(zhuǎn)型過程中的經(jīng)驗進(jìn)行全面闡述，希望對讀者所有啟示。

《財經(jīng)》是財訊傳媒的核心媒體品牌之一。財訊是聯(lián)辦控股旗下專業(yè)媒體企業(yè)，聯(lián)辦是“證券交易所研究設(shè)計聯(lián)合辦公室”的簡稱（后更名為“中國證券市場研究設(shè)計中心”），是中國資本市場創(chuàng)建過程中的重要參與者。聯(lián)辦相繼創(chuàng)辦了《證券市場周刊》《財經(jīng)》《地產(chǎn)》等雜志，在此基礎(chǔ)上成立了財訊傳媒并于2002年在香港上市。目前，財訊傳媒擁有《財經(jīng)》《證券市場周刊》等二十余種刊物以及財經(jīng)網(wǎng)、支點網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)媒體，是中國最具影響力的市場化傳媒企業(yè)之一。

《財經(jīng)》雜志創(chuàng)立于1998年，2000年10月起正式以《財經(jīng)》刊名出版發(fā)行，目前每年出刊26期，主要讀者為投資者、企業(yè)管理者、政府管理層、經(jīng)濟(jì)管理學(xué)界人士等。《財經(jīng)》曾做出過大量有重要影響力的報道，在領(lǐng)域內(nèi)享有盛譽。

一般情況下，市場化雜志的管理分為采編和經(jīng)營兩個條線，二者相互區(qū)隔。采編強調(diào)內(nèi)容相對于商業(yè)利益的獨立性，經(jīng)營的收入模式主要是發(fā)行（訂閱）、廣告、活動贊助等。在采編與經(jīng)營二者關(guān)系上，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容采編與因此而形成的規(guī)模受眾是雜志經(jīng)營的基礎(chǔ)，而經(jīng)營產(chǎn)生的收入則為優(yōu)質(zhì)內(nèi)容采編的長期可持續(xù)提供了財務(wù)保障。

發(fā)行（訂閱）是雜志最直接的收入模式。在《證券市場周刊》創(chuàng)辦的1992年，中國報刊的主要發(fā)行渠道是郵局。由于投遞周期固定的郵政服務(wù)不能滿足證券市場讀者的需求，團(tuán)隊很早就開始摸索多點印刷、網(wǎng)絡(luò)分銷、鋪攤零售的業(yè)務(wù)模式，構(gòu)建起了服務(wù)市場的能力，實現(xiàn)了百萬發(fā)行量，連續(xù)多年位居全國周刊類讀者閱讀率之首。以新聞性、權(quán)威性、專業(yè)性的內(nèi)容開展面向市場需求的服務(wù)的經(jīng)營觀念也在那時形成。盡管《財經(jīng)》在定位、發(fā)行頻率、內(nèi)容、風(fēng)格上與《證券市場周刊》迥然不同，但過往積累的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)和管理經(jīng)驗還是為《財經(jīng)》雜志的推廣奠定了基礎(chǔ)。加之高質(zhì)量、極富影響力的內(nèi)容，《財經(jīng)》在創(chuàng)刊不久后便奠定了自己的市場領(lǐng)先地位。

需求導(dǎo)向的觀念提高了團(tuán)隊的市場適應(yīng)性。在《證券市場周刊》的經(jīng)營過程中，面對差異化的市場需求，經(jīng)營團(tuán)隊在側(cè)重宏觀經(jīng)濟(jì)分析和上市公司基本面分析的主刊之外，推出了側(cè)重個股技術(shù)分析的《證券市場紅周刊》；在《財經(jīng)》創(chuàng)辦早期（1998年～2000年），對封面設(shè)計這一極為重要的產(chǎn)品界面，雜志根據(jù)市場團(tuán)隊的反饋進(jìn)行了調(diào)整，雜志名稱也經(jīng)歷了從《證券市場周刊Money》《證券市場周刊月末財經(jīng)版》到最終定名《財經(jīng)》的過程。

廣告是雜志的另一個主要收入模式。媒體是典型的多邊平臺：一邊是內(nèi)容受眾，另一邊是信息源，廣告主構(gòu)成了第三邊，編輯部在其中提供信息加工服務(wù)。隨著讀者的增加、影響力的擴大，成規(guī)模、高素質(zhì)的受眾吸引了大量的廣告主，《財經(jīng)》的廣告業(yè)務(wù)水漲船高，很快就超越發(fā)行，成為主要收入來源。由于雜志版面有限，稀缺的資源贏得了大量國際領(lǐng)先品牌和一流企業(yè)客戶的熱捧。為適應(yīng)市場的需求，《財經(jīng)》雜志很快從初期的月刊調(diào)整為半月刊。

影響力活動是雜志的第三個重要收入來源。自2004年起，《財經(jīng)》推出了一系列專業(yè)化的影響力會議活動，不同定位的會議是政、商、學(xué)界互動交流平臺性質(zhì)的服務(wù)產(chǎn)品。根據(jù)會議的規(guī)模、組織形式以及盈利模式的不同，分為年會、論壇&圓桌、合作會議等，分別由公關(guān)部、會議部、市場部負(fù)責(zé)。其中年會與合作會議不以盈利為目標(biāo)，而高頻次的論壇&圓桌則成為繼廣告、發(fā)行之外的第三大收入來源。

互聯(lián)網(wǎng)浪潮對媒體行業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生了重要影響。新世紀(jì)之初興起的新聞門戶網(wǎng)站對傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體的發(fā)行業(yè)務(wù)造成了巨大的沖擊，大量報紙經(jīng)歷了發(fā)行量的銳減。不過，與報紙等以即時新聞為主要內(nèi)容的紙媒不同，作為以“獨立、獨到、獨家”著稱的深度媒體，《財經(jīng)》雜志受到的沖擊并不大。在門戶網(wǎng)站如日中天的桌面互聯(lián)網(wǎng)時代，《財經(jīng)》也完成從無到有、從小到大的蛻變。

盡管如此，為順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)趨勢，《財經(jīng)》在2006年開始加快了“財經(jīng)網(wǎng)”建設(shè)進(jìn)度。財經(jīng)網(wǎng)的內(nèi)容定位是“全原創(chuàng)、高品質(zhì)、可信賴”，完全依靠雜志自有產(chǎn)能，所有內(nèi)容均是采編團(tuán)隊經(jīng)手的新聞產(chǎn)品，不轉(zhuǎn)載，也拒絕被轉(zhuǎn)載，相當(dāng)于把雜志搬到了網(wǎng)上。截至2009年秋，財經(jīng)網(wǎng)日均瀏覽量已接近百萬，盡管與門戶網(wǎng)站沒有可比性，但超過了本土品牌的其他財經(jīng)網(wǎng)站。盡管如此，就財務(wù)而言，財經(jīng)網(wǎng)處于虧損的狀態(tài)，并不能獨立運營。

2009年，《財經(jīng)》雜志經(jīng)歷了組織震蕩。經(jīng)過調(diào)整后，雜志很快恢復(fù)了正常的出刊與經(jīng)營秩序。不過，隨之而來的新一波互聯(lián)網(wǎng)沖擊，給雜志的經(jīng)營帶來了挑戰(zhàn)。

2010年之后，隨著智能手機的逐漸普及，全社會進(jìn)入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，媒體的互聯(lián)網(wǎng)化出現(xiàn)了新的特征。如果說桌面互聯(lián)網(wǎng)對《財經(jīng)》雜志來說是虛驚一場的話，移動互聯(lián)網(wǎng)則構(gòu)成了巨大的沖擊。從需求側(cè)來說，讀者需要隨時隨地通過手機獲取各種資訊和內(nèi)容，以應(yīng)對快速變化的經(jīng)濟(jì)、社會生活節(jié)奏；從供給側(cè)來說，微博、微信等社交媒體的崛起與應(yīng)用程序的分割化之下，信息和內(nèi)容供給日漸碎片化、即時化，社交互動傳播方式的普及大大降低了人們對傳統(tǒng)深度報道的依賴。

在這種情況下，傳媒企業(yè)面臨著業(yè)務(wù)與組織的雙重沖擊。一方面，紙媒的發(fā)行業(yè)務(wù)受到不可逆的侵蝕，改變自身產(chǎn)品以適應(yīng)新技術(shù)環(huán)境的問題已經(jīng)迫在眉睫；前期建設(shè)的財經(jīng)網(wǎng)由于采用了全原創(chuàng)的自營模式，在組織震蕩與移動互聯(lián)網(wǎng)的雙重沖擊下，內(nèi)容能力已經(jīng)不能滿足用戶的需求，重新定位也不得不提上日程。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)給組織管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。內(nèi)容生產(chǎn)和傳播在平臺的支持下變得容易，從而催生了大量“自媒體”。自媒體創(chuàng)作流程簡化、審核弱化，符合大眾心理特征的內(nèi)容得以在社交中廣泛傳播，自媒體廣告或訂閱模式因此成為可能。自媒體“內(nèi)容創(chuàng)業(yè)”裂解了傳統(tǒng)媒體企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)。

巨大的挑戰(zhàn)擺在了以劉霄為代表的管理層面前。劉霄是聯(lián)辦傳媒集團(tuán)副總裁、《財經(jīng)》雜志社副社長、總經(jīng)理，《哈佛商業(yè)評論》中文版聯(lián)合出品人、總經(jīng)理，先后畢業(yè)于人民大學(xué)和北京大學(xué)光華管理學(xué)院，曾做過美國奧克拉荷馬大學(xué)訪問學(xué)者，是著名的媒體人。

1992年，大學(xué)畢業(yè)不久的劉霄加入了聯(lián)辦，參與了《證券市場周刊》的創(chuàng)辦過程，此后又共同創(chuàng)辦了《財經(jīng)》。因其豐富的發(fā)行與市場經(jīng)驗，2010年，在巨大的挑戰(zhàn)中劉霄擔(dān)任了《財經(jīng)》的總經(jīng)理，隨后又扮演了《哈佛商業(yè)評論》中文版聯(lián)合出品人和總經(jīng)理的角色。可以說，自2010年起的十多年里，《財經(jīng)》的雙重轉(zhuǎn)型過程體現(xiàn)了管理的價值和作用。

“雙重轉(zhuǎn)型”中的轉(zhuǎn)型A指“重塑核心業(yè)務(wù)”，意思是，通過改變向客戶提供價值以及從客戶那里獲取價值的方式，重新定位傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)。其本質(zhì)是改變“怎么做”——即用更好的方式滿足客戶需求，最大限度提高原有核心業(yè)務(wù)的適應(yīng)性。對《財經(jīng)》雜志來說，顯而易見，轉(zhuǎn)型A的關(guān)鍵在于盡快適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)變革并保持原有業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的穩(wěn)健性。

重塑內(nèi)容發(fā)行與互聯(lián)網(wǎng)傳播之間的關(guān)系

雜志本體方面，在新的環(huán)境下繼續(xù)保持內(nèi)容質(zhì)量并豐富內(nèi)容形態(tài)是最重要、最基礎(chǔ)性的任務(wù)。作為國內(nèi)頂尖的深度內(nèi)容期刊，《財經(jīng)》采編團(tuán)隊堅持高標(biāo)準(zhǔn)，秉承“獨立立場、獨家報道、獨到見解”的編輯理念，密切關(guān)注中國經(jīng)濟(jì)制度變革與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)程，通過“全球經(jīng)濟(jì)觀察”“財經(jīng)熱點解讀”“連線”“電商達(dá)人志”“財經(jīng)月度/年度盤點”“Leader TALK”“對話投資名家”“科創(chuàng)板/北交所周年回顧”“品牌力調(diào)查與分析”等諸多緊跟時代主題的欄目，用大量精彩的深度報道，為以“相信影響力的力量”為基礎(chǔ)的經(jīng)營活動展開奠定了堅實的基礎(chǔ)。根據(jù)最新的數(shù)據(jù)，《財經(jīng)》雜志在2022年保持了每期超過42萬冊的發(fā)行量，位居同類期刊發(fā)行量前列。

在互聯(lián)網(wǎng)適應(yīng)性方面，雜志需要解決包括自營與平臺、免費與付費等商業(yè)模式問題。

2009年之前采用全自營模式的“財經(jīng)網(wǎng)”處于財務(wù)虧損狀態(tài)，這對定位為盈利性傳媒企業(yè)的《財經(jīng)》來說是不可持續(xù)的。此外，相對于消費者對海量財經(jīng)資訊的全面需求，《財經(jīng)》采編團(tuán)隊自己的產(chǎn)能也是不足的。在這種情況下，財經(jīng)網(wǎng)進(jìn)行了重塑，放棄了“不轉(zhuǎn)載也拒絕被轉(zhuǎn)載”，在自身采編內(nèi)容的基礎(chǔ)上，吸收其他合作新聞媒體的內(nèi)容，變成了一家綜合性的財經(jīng)門戶網(wǎng)站平臺。不過，由于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的主要信息內(nèi)容載體是應(yīng)用程序，《財經(jīng)》很快將建設(shè)的重點由互聯(lián)網(wǎng)門戶平臺轉(zhuǎn)向了財經(jīng)網(wǎng)APP。與走向平臺化的財經(jīng)網(wǎng)不同，《財經(jīng)》雜志官方微信號秉持自營原則和定位。《財經(jīng)》雜志微信由編輯部出品，呈現(xiàn)所有原創(chuàng)報道以及《財經(jīng)》雜志主刊之外更多精彩文章，探索更加貼近讀者的互動方式。站在自營內(nèi)容的角度，也可以理解為財經(jīng)官微接替了曾經(jīng)自營的財經(jīng)網(wǎng)，體現(xiàn)了鮮明的時代與技術(shù)載體迭代特征。

“收費還是免費”通常對互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量具有重大影響。互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的經(jīng)營究竟采用訂閱付費模式還是“內(nèi)容免費+流量廣告”模式，對《財經(jīng)》來說是一個重要抉擇。訂閱模式具有天然合理性，但對以互聯(lián)網(wǎng)為載體的內(nèi)容進(jìn)行付費訂閱對內(nèi)容即時性、差異性和質(zhì)量提出了更高要求。例如，《紐約時報》擁有超過800萬訂閱付費用戶，其2020年的記者人數(shù)就漲到了1750名。相比之下，中文市場在讀者基數(shù)、閱讀習(xí)慣等方面與發(fā)達(dá)國家存在顯著差異，媒體自身的采編團(tuán)隊也小得多。《財經(jīng)》的主要競品在2017年后轉(zhuǎn)型付費訂閱模式，其定價相比《紐約時報》較高，盡管成績斐然，但在讀者數(shù)量上與英文大報仍存在較大的差距。經(jīng)過短暫的付費訂閱嘗試，面對讀者數(shù)量下降的境況，劉霄等反復(fù)斟酌，既尊重編輯記者的自我實現(xiàn)訴求和創(chuàng)作成就感，又實事求是地探究互聯(lián)網(wǎng)時代中國優(yōu)質(zhì)內(nèi)容產(chǎn)品有效的商業(yè)模式，最終決定將讀者數(shù)量和雜志影響力作為優(yōu)先選項，確定了互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容免費、發(fā)展新媒體矩陣、擴大用戶基數(shù)與流量、采用廣告模式保持營收的經(jīng)營路線。

通過影響力保持廣告與活動收入的穩(wěn)健性

廣告模式對互聯(lián)網(wǎng)載體上的內(nèi)容傳播和讀者數(shù)量提出了更高要求。一方面，為了擴大傳播范圍與影響力，《財經(jīng)》雜志采編部門生產(chǎn)的所有內(nèi)容在雜志、微信、微博、抖音、視頻號、入駐號、小程序、垂類公眾號等都以不同平臺對應(yīng)形式開展了傳播。另一方面，作為內(nèi)容傳播力的組織保障，在評價與激勵機制上，《財經(jīng)》采取了將內(nèi)容與客觀的流量數(shù)據(jù)評價、定性的主觀評價相結(jié)合的方式，引導(dǎo)更符合讀者需求、更能取得市場傳播與影響力效果的內(nèi)容產(chǎn)出。

在符合市場需要的內(nèi)容生產(chǎn)、清晰的互聯(lián)網(wǎng)傳播定位的基礎(chǔ)上，財經(jīng)官方微信、官方視頻號形成了超過260萬的粉絲量，官方微博則形成了超過720萬的粉絲量，官方抖音積累了超過460萬的關(guān)注，《財經(jīng)》入駐了B站、小紅書、快手等6個視頻平臺，小程序用戶量超過160萬，孵化了9個垂直賬號，全網(wǎng)訂閱用戶數(shù)超過了2000萬，保持了強大的市場影響力。與此相應(yīng)，多種形式的廣告收入得到了保障。

在影響力活動方面，《財經(jīng)》在原有極富影響力的“財經(jīng)年會”的基礎(chǔ)上，創(chuàng)辦了每年夏季在上海舉辦的“科創(chuàng)達(dá)沃斯”論壇（科創(chuàng)板X周年峰會），每年秋季在北京舉辦的“碳中和論壇”，每年冬季在海南舉辦的“三亞國際論壇”、可持續(xù)發(fā)展論壇等高端影響力活動，推出了“中國上市公司碳排放排行榜”“長青獎”等評選類影響力產(chǎn)品。

轉(zhuǎn)型B是尋找解決不同問題的新方法，成功關(guān)鍵在于確定用戶尚未解決的問題，在組織內(nèi)調(diào)整商業(yè)模式提高競爭力，利用合作伙伴關(guān)系、收購及外聘等多種功能方式，加速發(fā)展在新的競爭環(huán)境中取勝所需的能力。《財經(jīng)》的商業(yè)模式是內(nèi)容與廣告，對其來說，轉(zhuǎn)型B的關(guān)鍵在于在供給側(cè)保持與時俱進(jìn)的專業(yè)能力，在需求側(cè)保持影響力、時刻與用戶和客戶在一起。具體地，管理團(tuán)隊對內(nèi)需要保持團(tuán)隊的專業(yè)性、創(chuàng)造力與積極性，對外則要解決在快速變化的市場環(huán)境中以專業(yè)性的新品牌、新內(nèi)容的方式不斷推陳出新、保持影響力的問題。

為此，《財經(jīng)》進(jìn)行了以扁平化、自驅(qū)動為特征的組織調(diào)整，一方面促進(jìn)了新品牌的孵化，另一方面通過引進(jìn)版權(quán)并進(jìn)行本土化業(yè)務(wù)創(chuàng)新，促進(jìn)了新品牌、新內(nèi)容的叢生，保持了企業(yè)活力。

組織扁平化與自驅(qū)動

為了提高團(tuán)隊的適應(yīng)力，雜志社改變了過去職能化、科層化的分工結(jié)構(gòu)，將其調(diào)整為以產(chǎn)品、內(nèi)容、任務(wù)為主線的分工、評價、激勵機制，實現(xiàn)了組織扁平化，提高了動態(tài)適應(yīng)性。

傳統(tǒng)的職能化的科層組織難以適應(yīng)創(chuàng)新的需求。舉例來說，銷售團(tuán)隊同時負(fù)責(zé)《財經(jīng)》雜志與財經(jīng)網(wǎng)的銷售任務(wù)，其“賣雜志、送網(wǎng)站”的銷售方式并不能使財經(jīng)網(wǎng)獲得用戶的價值認(rèn)同，財經(jīng)網(wǎng)也無法形成獨立生存能力。傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)上下級權(quán)責(zé)分明、流程耗時，很難適應(yīng)瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)傳播環(huán)境。

改革后，公司以產(chǎn)品、業(yè)務(wù)為主線重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)——財經(jīng)網(wǎng)、財經(jīng)APP、財經(jīng)新媒體等成為彼此相對獨立的子產(chǎn)品和“自驅(qū)動”組織。編輯部位于企業(yè)內(nèi)容的中心，其內(nèi)部由諸多小組（如證券組、金融組、互聯(lián)網(wǎng)組、汽車組、產(chǎn)業(yè)組等）構(gòu)成，在完成雜志任務(wù)之外，每個組也可以建立自己垂直經(jīng)營的微信公眾號——相當(dāng)于建立了諸多“自驅(qū)動”的子品牌與自組織。這些子品牌、子產(chǎn)品需要在市場競爭中求存，并進(jìn)行獨立核算；即便合作服務(wù)同一客戶，彼此之間也要進(jìn)行清晰的內(nèi)部定價。在扁平化機制下，崗位根據(jù)任務(wù)和項目來設(shè)計，很多職位沒有上下級，組織內(nèi)部形成了人員合作的網(wǎng)狀流動性。

公司對團(tuán)隊激勵持開放態(tài)度。在條件成熟的情況下，公司甚至鼓勵有能力的團(tuán)隊進(jìn)行外部融資，既為該團(tuán)隊日常運營補充資金保障，也達(dá)到了股權(quán)激勵的效果。這樣“自驅(qū)動”的組織設(shè)計為優(yōu)秀人才提供了施展空間，發(fā)揮了引導(dǎo)與激勵作用，減少了優(yōu)秀人才的流失。另一方面，這種市場化的機制設(shè)計也在客觀上幫助公司解決了在內(nèi)容評價上公司利益與團(tuán)隊利益的一致性問題。

新品牌、新內(nèi)容

為滿足細(xì)分市場需求，面向不同的讀者和客戶，《財經(jīng)》以不同團(tuán)隊運營的不同產(chǎn)品作為解決方案。這些產(chǎn)品之間往往風(fēng)格迥異，例如，財經(jīng)官方微信公眾號堅持了理性、專業(yè)的定位，但抖音等新媒體平臺上的內(nèi)容則靈活多樣，語言十分年輕化。

在“自驅(qū)動”組織的基礎(chǔ)上，《財經(jīng)》孵化出了一大批子品牌，向市場提供了豐富、多元化的內(nèi)容。這些子品牌中不乏媒體新星，例如，“財經(jīng)十一人”是由《財經(jīng)》雜志產(chǎn)業(yè)報道團(tuán)隊創(chuàng)建的公眾號，內(nèi)容定位于“研討企業(yè)成敗、探究行業(yè)興替、推動陽光商業(yè)”，進(jìn)行了大量極富時效性的企業(yè)深度報道；“晚點LatePost”則是《財經(jīng)》雜志與小晚團(tuán)隊聯(lián)合推出的新品牌，以“晚一點、好一點”為特色，以“做讀者最信任的商業(yè)新聞媒體”為目標(biāo)，內(nèi)容全部依靠一手采訪，沒有二手信息，產(chǎn)生了很大社會影響力。除此之外，《財經(jīng)》還推出了關(guān)注證券與資本市場的“讀數(shù)一幟”、聚焦金融制度與市場變化的“財經(jīng)五月花”、關(guān)注大健康內(nèi)容的“活粒”、關(guān)注交通與出行的“出行一客”等諸多專業(yè)類媒體子品牌。

風(fēng)格各異的新品牌、新內(nèi)容自下而上地涌現(xiàn)出來，為《財經(jīng)》雜志注入了新的活力。在一定程度上，支持“自驅(qū)動”組織與創(chuàng)新內(nèi)容孵化的《財經(jīng)》編輯部成為了培育深度內(nèi)容的獨特的MCN平臺。

基于引進(jìn)版權(quán)的本土化業(yè)務(wù)創(chuàng)新

《哈佛商業(yè)評論》（中文版）是《財經(jīng)》雜志與《哈佛商業(yè)評論》進(jìn)行戰(zhàn)略合作、于2012年引進(jìn)的版權(quán)合作刊物。《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊于1922年，是哈佛商學(xué)院的標(biāo)志性雜志和享譽世界的企業(yè)管理思想傳播載體。《哈佛商業(yè)評論》（中文版）每年出刊13期，主要內(nèi)容是哈佛商學(xué)院出版社授權(quán)獨家使用的《哈佛商業(yè)評論》簡體中文版文章，中方向美方支付版權(quán)費，其余部分內(nèi)容由《哈佛商業(yè)評論》中文版團(tuán)隊自行采寫或編輯。《哈佛商業(yè)評論》（中文版）不僅對《財經(jīng)》原有內(nèi)容體系形成了有益的補充，在激烈的媒體競爭中也為企業(yè)增添了強有力的影響力品牌供給。《財經(jīng)》雜志與《哈佛商業(yè)評論》（中文版）兩個品牌刊物共享國內(nèi)外統(tǒng)一刊號和發(fā)行渠道，如前文所說，分別由不同的“自驅(qū)動”團(tuán)隊來運營。

《哈佛商業(yè)評論》的內(nèi)容是弱時效、長生命周期的深度管理類知識，其中文版的讀者主要是跨國公司高管、有留學(xué)背景或者商學(xué)院背景的人士，相比美國本土，中國市場的讀者池存在明顯的落差。為此，《哈佛商業(yè)評論》中文版團(tuán)隊基于《財經(jīng)》原有的業(yè)務(wù)優(yōu)勢與內(nèi)容能力，開發(fā)了一系列創(chuàng)新內(nèi)容與服務(wù)產(chǎn)品，如案例、訪談、年會等，形成了多樣化、可持續(xù)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)體系。例如，《哈佛商業(yè)評論》中文版團(tuán)隊每年舉辦的《哈佛商業(yè)評論》中國年會，匯聚了國內(nèi)外最具影響力的知名管理學(xué)家和企業(yè)家，已經(jīng)成為中外管理界交流的橋梁。

雙重轉(zhuǎn)型方程式中的“C”是將轉(zhuǎn)型A和轉(zhuǎn)型B連接起來并將創(chuàng)新者的窘境轉(zhuǎn)化為機遇的能力環(huán)。對企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型A與轉(zhuǎn)型B之間需要建立“若即若離”的關(guān)系，謹(jǐn)慎地保持轉(zhuǎn)型A與轉(zhuǎn)型B之間的平衡。因為，如果A和B過于緊密，現(xiàn)有業(yè)務(wù)的引力意味著最終會復(fù)制今天，而不是創(chuàng)造明天；如果A和B截然分開，則會把B變成營養(yǎng)不良的孤兒，缺乏在艱難世界生存的能力。

在《財經(jīng)》的雙重轉(zhuǎn)型中，管理層對用戶需求的體察與對數(shù)字化特征的敏銳把握、在組織變革上“守正出奇”的領(lǐng)導(dǎo)、對專業(yè)采編與經(jīng)營團(tuán)隊能力的深度激活，扮演了能力環(huán)C的角色。

在移動互聯(lián)網(wǎng)興起的初期，盡管大量廣告客戶仍然堅持傳統(tǒng)紙媒投放，《財經(jīng)》的管理層已經(jīng)從微博等移動媒體的興起中敏銳察覺到了內(nèi)容讀者、消費者向移動互聯(lián)網(wǎng)的遷移。這使得企業(yè)能夠?qū)⒆⒁饬膫鹘y(tǒng)的“客戶價值網(wǎng)鎖定”中跳出來，及時地投入到互聯(lián)網(wǎng)平臺、微信、微博等互聯(lián)網(wǎng)載體的建設(shè)中，把握住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先機。做到這一點，需要管理層在觀念上突破舊思維的束縛。例如，做新媒體之初，因調(diào)性與財經(jīng)有不一致的地方，在內(nèi)部也存在分歧和爭議，但是，劉霄等領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，“既然是做新媒體，就要放手一搏，接受社交媒體的游戲規(guī)則”，表現(xiàn)出了難得的戰(zhàn)略定力。

在組織變革中，《財經(jīng)》的管理者堅持了“新團(tuán)隊做新事情”的原則，保持了對“路徑依賴”的警惕。以劉霄為代表的管理層對創(chuàng)新業(yè)務(wù)設(shè)置孵化期與獨立考核機制，以“一代人做一代人的事”的心態(tài)去理解、接受年輕人的想法和做法，在推動專業(yè)化、多樣化、年輕化并重的同時，包容創(chuàng)新過程中的差異，為創(chuàng)新中的“成本”兜底。

在領(lǐng)導(dǎo)《財經(jīng)》雙重轉(zhuǎn)型的過程中，劉霄發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力有三個關(guān)鍵要素：第一，終身學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須要清零自己，才能有效地接受新事物；第二，克己無為，領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變自己的角色和職能，更多地變成團(tuán)隊的觀察者、后勤保障人員，抑制個人的好惡；第三，致力于為所有人構(gòu)建起一個公平的創(chuàng)新環(huán)境，而非深度參與具體的業(yè)務(wù)創(chuàng)新決策。

獨特的自組織、自驅(qū)動、子品牌機制則充分激活了采編與經(jīng)營團(tuán)隊的創(chuàng)造力，實現(xiàn)了“新聞專業(yè)主義”能力的充分挖掘，在保障雜志內(nèi)容高質(zhì)量出刊，廣告與影響力活動業(yè)務(wù)穩(wěn)健、可持續(xù)的同時，創(chuàng)造出了諸多的新內(nèi)容、新產(chǎn)品、新品牌，甚至在引進(jìn)版權(quán)內(nèi)容的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新出了更加豐富的內(nèi)容生態(tài)。

清華大學(xué)陳勁教授認(rèn)為，雙重轉(zhuǎn)型方式的破舊立新是“邊破邊立”，兩者通過能力環(huán)結(jié)合起來，恰似蝴蝶展開雙翼，通過自身的轉(zhuǎn)型蛻變，迎來廣闊的新天地。《財經(jīng)》的“邊破邊立”為我們帶來了啟示。