煤炭企業定編定員工作機制研究

文/武 超

定編定員工作是煤炭企業管控用工規模和人工成本的基本“抓手”。當前，國有企業正在全面推進三項制度改革，變革定編定員管理模式，是實現“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的一個重要切入點。煤炭企業受井下資源條件和采場布局的變化影響，工作崗位設置情況需要結合現場生產運營實際情況進行適時調整，建立動態有效的定編定員工作機制，對于合理管控用工規模，持續提升企業勞動效率和職工收入，具有重要的意義。

一、傳統定編定員工作機制

傳統定編定員工作機制分為兩條線、三個層次。兩條線是指，定編定員工作的開展劃分為管理技術類崗位和區隊車間工人類崗位。管理技術類崗位的定編定員工作，由組織部門開展；區隊車間工人類崗位的定編定員工作，由勞資部門組織。三個層次包括：集團對權屬單位、權屬單位對部門工區、工區對班組。

從各層面分析，具體工作機制如下。

1.集團對權屬單位

集團對權屬單位的定編定員工作每年底組織一次，主要目的是為下一年度的工資總額預算提供編制依據，定編定員的結果將與權屬單位次年的工資總額管控指標掛鉤。站在權屬單位角度看，集團按照人數核定工資總額。人數核少了，下一年度的工資預算就少了，職工平均工資收入相應地就降低了；人數核多了，在完成次年經營指標的前提下，職工工資支出余地就相對寬松一些。因此，權屬礦井總會千方百計多報人員或者少減人員，與集團目標逆向而行。

2.權屬單位對工區車間

礦對區隊的定編定員工作，也存在上下思想不統一的矛盾。一般情況下，礦年初按照集團下達的工資總額，測定采掘、輔助、地面以及管理人員收入水平，每月按區隊整體生產計劃完成情況支付薪資，收入主要與區隊計劃完成情況掛鉤，完成計劃即可達到既定收入水平。在這種考核機制下，由于收入只由計劃完成情況決定，區隊傾向于多要人，其主動減員提效的動力不足。雖然有的單位生產部門，在制定生產計劃時考慮了工效問題，但是工效是否先進合理，是否建立在對礦井實際運營水平和區隊實際生產潛能的正確認識基礎之上，并沒有充足的統計數據資料作支撐。

3.區隊對班組

采煤區隊一般設置檢修班、生產班、機動班，掘進工區設置生產班、機動班，輔助工區人員按崗位和設備維修工作量配備。目前開展的定編定員工作主要針對生產班組，但對于檢修班、機動班人員的配備，由于沒有統一的標準或方法可供遵循，不同區隊差異較大，存在工作量不滿負荷的情況，制約了采掘工區勞動生產效率的提升。這類崗位應是控員提效工作的重點。

二、問題分析

傳統定編定員工作機制強調對人數和工資總額的剛性管控，產生的定編定員方案往往是集團和權屬單位談判妥協的產物，仍帶有較強的計劃式管理色彩，沒有充分激發基層干部職工主動提升勞動生產效率的積極性。

1.三個層面上，層級間目標不統一

在開展定編定員工作中，集團的主要目標是控員，礦井的目的是增員或少減員，上下工作目標不一致，逆向而行。企業開展控員提效工作的積極性或動力，按“集團—礦—區隊—班組”順序層層遞減，從集團整體成本管控角度來說，很難達到理想的結果。

在礦對區隊層面，由于收入只與計劃完成情況掛鉤，區隊的觀點是“定了多少計劃，就努力完成多少計劃”，不會主動考慮如何在保證安全的前提下，通過改進勞動組織、優化工藝等方式完成計劃，實現人員效率最高和工時投入最少。在這種機制下，礦要激勵區隊超額完成任務，一般會通過設立多級臺階獎的方式進行簡單化激勵，而這種臺階獎往往缺乏合理測算，主觀性強。

2.兩條管理線上，部門之間缺乏協同

在現行兩條線的模式下，定編定員工作主要關注區隊車間工人崗位的用工數量問題，而對于業務職能部門管理技術崗位的定編定員問題關注度較低。在對采掘一線崗位定編定員時，可以把歷史工效數據和現行勞動消耗標準作為依據；但在對管理技術崗位定員時，由于主要面對的是腦力消耗崗位，很多企業沒有對業務流程進行系統的優化梳理，缺乏可借鑒的合理標準。事實上，由于采掘崗位的高流失率和招工難問題，各煤炭企業采掘生產崗位人員需求普遍緊張，而管理崗位則存在著相對富余的現象，管理崗位的定編定員工作更需要下功夫去研究、改進。

3.側重管控用工規模，忽視工時投入

集團定編定員工作的關注點是用工人數，基層的關注點是工資總額和人均收入,在兩個層面上對工時概念的重視程度都不夠，產生加班延點工資成本。其實，成本問題只是一方面，煤炭企業要丟棄過去的人海戰術，減時間、降強度和提高職工幸福指數，這是今后煤炭企業勞動用工管理的主要工作任務。

三、改進思路

針對當前定編定員工作機制現狀、存在的問題，煤炭企業要圍繞激發基層單位的工作主動性問題對現行考核機制加以細化完善，不斷優化定編定員工作機制，提升各級干部職工的勞動效率意識，促進企業增效、員工增收。

1.由“被動”變“主動”

現有的定編定員機制是一種自集團到權屬礦井，再到區隊班組的模式，減員提效的動力是自上而下地傳導，越往下動力越小，阻力越大，這是由剛性管控工資總額的工資預算管理機制決定的。對此，煤炭企業要探索通過將煤炭產量和效益作為核定工資總額的基本依據，集團月度薪酬預算機制要將礦井的效率、產量、效益同時作為三個關鍵指標，從根本上強化各權屬礦井的勞動效率意識。礦井對區隊在考核計劃完成率的基礎上加入勞動效率指標，使區隊管理人員收入與勞動效率掛鉤，激發一線干部職工主動優化勞動組織和生產工藝的積極性。區隊對班組嚴格按照企業統一勞動定額實行計件考核，真正使職工收入與勞動成果掛鉤。

2.由“兩定”到“三定”

在定編定員之前還有一個定崗的環節，即通常所謂的“三定”。不考慮定崗問題，定編定員工作就缺乏真實的數據支撐。定崗的目的是把生產經營活動劃分為相互獨立又密切聯系的業務模塊。對于煤礦來說，首先是把井下作業劃分為采、掘、機、運、通等專業，再按專業進一步細分，例如把礦井采掘計劃任務分配到若干工作面，在此基礎上，再根據工作面條件參數確定編制和人員，也就是定編定員。因此，對于井下崗位的定編定員要以生產計劃安排為依據。對于業務職能部門的定編定員工作，是在業務流程優化的基礎上定崗，即在綜合考慮業務流程、職責的基礎上，以工作量滿負荷為原則，確定一個部門應該設置哪些崗位，并明確崗位職責，按崗位開展定編定員工作。

3.由“管人數”到“管工時”

在“管人數”的思維模式下，工資總額等于人數乘以平均工資，如果要控制人工成本，就要實施減人、降工資、控工資總額，這樣必然會挫傷職工工作積極性。在“管工時”的理念下，工資總額以“標準工時總投入乘以工時單價”為基礎確定，勞動生產效率指標的計算方式由“產量（或進尺）除以平均人數”延伸到“產量除以出勤總工數”，集團人工成本管控以勞動定額消耗標準為抓手，激勵權屬企業和工區主動通過優化生產設計、采場布局、勞動組織以及提升技術裝備水平等措施提高勞動效率，達到職工出勤天數逐步減少、收入穩步增加、幸福指數不斷提升，企業和職工雙贏的目的。

新形勢對定編定員工作提出了更高要求。煤炭企業要通過科學制定和推行統一的勞動定額消耗標準，完善“集團—子公司—區隊—班組—個人”五級計件工資分配管理機制，激發礦井和區隊主動參與開展定編定員工作的積極性，使企業用工規模實現動態化精干高效。