向內要經營活力 向外要作戰能力
——中國工商銀行江西分行網點競爭力提升案例

胡靈涌 汪志勇 熊琴蘭

中國工商銀行江西分行深入貫徹“48字”工作思路和戰略部署，全面落實總行《關于提升網點綜合競爭力的意見》，立足網點定位、網點功能、經營模式等轉變和優化，“向內要經營活力、向外要作戰能力”，全面打造網點戰斗單元，取得一系列創新成果。

一、謀篇布局，頂層架構由條線推動向條塊結合轉變

高度重視。江西分行高度重視網點競爭力提升工程，把此項工作作為戰略性、基礎性、全局性工程來抓，成立“一把手”掛帥的“網點戰斗單元競爭力提升”工作領導小組，一把手抓主責，做到親自部署、親自把關、親自督查。在計劃方案制定后，逐行聽取和研究轄內二級分行實施方案，確保戰略不偏移、不變形。

問題導向。江西分行基于網點負責人座談、問卷調查、現場訪談等多方調研，認真研究總行網點競爭力提升25條意見，明確提出要從“人員、功能、授權、考核、系統賦能”等5個方面精準發力。因地制宜。采用“省行總體規劃、分行自主實施”的方式，由省行做整體方案政策研究設計，各分行充分考慮自身實際，在省行框架體系內實施與創新。協同推進。省行、二級分行、支行等多層級通過動員會、座談會、宣導會、調研座談等多種形式加強對網點戰斗單元競爭力提升改革工作傳導。運行管理部牽頭，建立省行部門、二級分行協同工作機制，省行成立了6人組的工作專班，各二級行選拔建立26人的網點戰斗力提升柔性團隊，定期或不定期與省行各相關部室共同開展網點戰斗單元競爭力提升推動工作。

圖1 分行黨委推動進程

二、增加動能，網點定位由服務組織向作戰單元轉變

圍繞作戰單元這一定位，二級分行、支行對網點實施一系列放權配資源的舉措。

一是強化網點分類管理，提升資源配置效能。綜合考慮經營效益、客戶發展、功能定位等因素，將全轄網點分為旗艦店網點、綜合店網點、便利店網點三類，初步確定旗艦店網點65家、占網點總量比例15.8%。制定完善優化網點綜合競爭力考核評價機制，將網點營銷費用、人員投入、業務范圍、設施設備等各類資源配置與網點分類掛鉤，構建網點經營費用、網點負責人工資等級與晉升、網點人員配備等資源性配置體系，實現對不同業態網點差異化配置資源。

二是探索網點崗位整合機制。宜春分行積極探索網點崗位優化改革，推進網點崗位“四變三”，將符合任用條件的運營主管轉崗網點負責人，在提高崗位待遇和強化履職管理的同時進一步打破崗位壁壘，增加網點營銷力量。

三是推進客戶經理選聘及相關營銷費用權限全部下放網點。目前各二級分行已全面實施，同時配套準入及退出機制，放權不放管理、不放責任。景德鎮分行加大試點網點的經營費用支配權，優先使用、優先報賬；上饒分行將營銷費用直接分配到網點，增加網點營銷費用自主支配權，讓員工營銷“有能力、有底氣”；宜春分行加大對網點負責人崗位激勵，按月為每人增加2000元專項績效，并與其履職考核掛鉤。贛州分行對下沉網點客戶經理等人員增加月補助260元，并對網點崗位人員按1.2倍計算任職年限，應用于競聘和職務晉升，肯定其一線工作價值。

四是推進網點業務和人員綜合化。積極鼓勵各二級行研究出臺網點人員培育多崗位綜合化能力激勵辦法，萍鄉分行在客服經理隊伍中組建16人機動團隊，分成4個戰斗小分隊，在城區一級支行間跨網點調配，忙時上柜、閑時外拓。九江分行推行客服經理和客戶經理轉崗補位機制，5家試點網點僅2021年10月份就輸送了6名具備資質的優秀客服經理至客戶經理崗位。通過機制配套，增加網點崗位吸引力，目前江西分行全轄就有53名二線人員充實到網點。

圖2 網點減負舉措

三、增強勢能，網點功能由傳統結算基礎型向資產賦能綜合型轉變

網點傳統優勢在于結算類和代理類業務，而對于融資類業務特別是當前大力拓展的普惠業務存在缺項和短板，導致網點競爭手段不足不全面。江西分行圍繞五項賦能，豐富網點功能，不斷提升網點單兵作戰能力。

一是全力提升網點對公服務能力。江西分行出臺了關于網點對公服務能力提升工作要求的落地措施，進一步加大對公客戶經理配備力度，旗艦網點對公客戶經理要足量優先配備，全轄每個網點均要配備對公客戶經理，以滿足網點對公業務發展和公司客戶實施分包營銷管理的要求；探索實施對公客戶經理、普惠業務、個貸產品下沉網點機制，由普惠、個貸部門下沉網點人員兼任普惠、個貸產品經理，逐步打造“網點負責人+客戶經理+客服經理+產品經理”的網點對公客戶營銷服務團隊。截至2021年9月末，53家試點網點均開辦個貸、普惠業務，下沉普惠業務、個貸客戶經理54位，實現了崗位融合、客戶共享、業務互補的良好格局。贛州分行會昌、瑞金支行將客戶部人員全部下沉網點，支行副行長兼任網點負責人實行坐班，網點人員占比由65%提升至86%，既盤活了網點人力資源，人員營銷調度更加便捷，又提升了網點一體化、綜合化經營能力。啟動不到20天，會昌支行普惠拓戶30戶，并聯動營銷商戶、對公賬戶、三方綁卡等，業績提升明顯，真正詮釋了“跳出普惠做普惠”的實質內涵。

二是全面提升網點零售服務能力。積極推行客戶經理綜合化改革，網點日均資產5萬以上20萬以下的客群由網點各崗位人員分層認領，開展全員營銷。完善網點個人客戶分層營銷服務體系建設以及個人客戶精準營銷系統，強化個人客戶經理隊伍能力提升，按照“三達標”要求配備理財經理，到2023年，實現配置“三達標”理財經理的網點全覆蓋。

三是著力提升網點外匯業務能力。根據網點業態分類確定網點外匯業務范圍，重點打造65個國際業務旗艦網點；加強網點外匯業務人才隊伍建設，確保年底前每個網點至少有一名熟練掌握外匯業務客服經理。持續加大外匯業務功能建設和外匯專業人才隊伍建設力度。目前對公客戶經理外匯資質通過率75%，較年初提升32個百分點；客服經理外匯持證率99.5%，較年初提升2.5個百分點；全行對公外匯業務開辦率達到91%，外匯服務能力顯著增強。

四是穩妥推進網點減負工作。建立網點事務性工作審批管理機制。各專業部門需要網點做的事務性工作要做好計劃安排，必須提前報網點競爭力提升領導小組審批；建立網點日常使用的用品物品配送制度。各網點日常使用的憑證類、物品類、宣傳類、業務類等用品物品，由二級分行統籌，實行二級分行和一級支行統一派送制；實行營業網點和自助銀行的保潔工作外包管理，由二級分行統籌平衡，制定并明確管理辦法，保證營業場所的環境衛生和整潔。進一步優化“先上后下、先橫后縱”的工單流轉機制，持續開展監管轉辦投訴壓降與客戶投訴問題根源治理，逐步實現標本兼治的客戶投訴管理目標。持續定期梳理壓降整合網點管理中負擔較重、占用時間精力較多的非業務營銷事項，制定網點減負工作清單，開展專項治理，采取“成熟一個釋放一個”的推進策略，減少一項銷號一項，直至減負清單全面完成。

圖3 網點全員“九宮格”考核評價體系

四、價值驅動，網點經營模式由服務結算型向營銷效益型轉變

經營模式定位，突出價值驅動，重構網點激勵評價模式，有效推動網點回歸本源、聚焦主業，實現網點經營管理能力與綜合產出水平的持續提升。

一是創新網點全員“九宮格”評價模式，變單輪驅動為雙輪驅動激勵，推動網點員工由“要我干”變“我要干”。具體做法是將網點員工考核由單一維度績效考核調整為崗位履職和業績貢獻雙維考核，考核結果與績效分配掛鉤，同時，根據繪制的“九宮格”，按季立體化展示各崗位員工的崗位履職和營銷業績表現，將評價結果固化員工職業發展，應用于員工工資晉級、職務晉升和評優評先，進一步延伸和強化績了效考核結果應用，實行績效即時兌現和員工持續成長的雙輪驅動激勵機制，以此為抓手，可有效解決員工“愿意打仗”的問題，真正激發出全員主動營銷的熱情和意識。目前，江西分行已基本完成“九宮格”橫、縱坐標指標入庫及考核設計，在2022年1月初全面推行應用。

二是強化科技支撐，重構網點業績評價體系。優化網點業績考評系統，整合MOVA 、碼上贏、全員營銷平臺等系統數據，研發網點業績計量系統應用，年內實現部分金融產品通過系統計量相關業績，為網點員工業績完整、準確計量提供系統和數據支持。組織企業微信的需求開發并推廣，用活用好企業微信具備的實名認證、客戶移交便捷、營銷留痕、管理統一、營銷閉環等諸多優勢，推動網點全員營銷。

三是精簡網點考核指標，突出網點主業激勵，實現組織目標與員工利益導向趨同。加強網點考核的統籌管理與穿透式監督，考核指標設置遵循“以客戶為中心”的原則，通過各級行網點競爭力提升領導小組對網點考核指標的扎口審核管理，出臺《江西省分行營業網點及網點員工績效考核指引》，突出客戶存款、資產和重點產品滲透等關鍵指標，年內實現20萬元以上個人客戶管戶率95%，5萬元以上個人客戶管戶率75%，確保核心指標不衰減、非核心指標不加碼，擴大達標式考核在內控、運管等非市場專業考核上的應用。

目前，江西分行“網點戰斗單元競爭力提升改革”工作已實施3個月，總體各項工作進展順利，初見成效:

網點營銷體系初步成型。隨著網點崗位整合、客戶經理綜合化改革推進，分行網點人員占比已從2021年8月末的49%提升至2021年12月底的50.3%，凈增150人。網點營銷力量明顯增強，網點客戶經理凈增137人，占網點人員的比例較2021年8月末提升2.84個百分點。

網點綜合經營能力明顯提升。基本實現標準化普惠產品、個貸業務下沉網點，355家網點已參與小微信貸業務營銷，網點占比86.17%，較年初提升4.52個百分點，資產業務撬動效應初步顯現，網點綜合化服務能力持續提升。

網點經營活力明顯增強。從實施情況看，網點員工對該項工作普遍認可，賦權賦能效果明顯，網點自主性、積極性、創造性明顯增強。20萬元以上個人客戶管戶率93.69%，5萬元以上個人客戶管戶率73.32%，客戶穩存增存作用明顯。