談激勵理論在企業管理中的運用

楊洋 楊頻 張科

[摘 要]員工是企業發展的基礎，但是現代企業中員工上班積極性不高，惰性較強，因此必須在企業管理中引入激勵理論，激勵理論的應用目的是提升員工的企業積極性，使員工能夠在工作中實現自我價值并對企業的發展發揮積極的作用。文章將對激勵理論在企業管理中的應用、存在的問題以及解決方法進行探析。

[關鍵詞]激勵理論；企業管理；應用

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）09-0031-03

在企業管理中，人才建設是企業發展的核心，也是提高企業經濟效益和核心競爭力的關鍵所在。在企業的競爭體系中，包含了內部競爭和外部競爭。良好的內部競爭能夠提升企業的外部競爭力，進而在市場中占據一定地位。因此對員工進行激勵，使企業內部形成良好的競爭環境，企業與個人同步發展，這就是激勵理論在企業管理中應用的實際意義[1]。

（一）狀態型

狀態型激勵理論是當企業將激勵理論應用在企業管理之后，員工會在企業的管理下呈現不同的需求狀態。企業通過對這些狀態的觀察分析，了解到企業管理中存在的問題，從而對企業的管理模式進行調整，使企業的管理模式趨于完善，在滿足員工的工作需求的同時提高企業的經濟效益[2]。

（二）需要型

需要型激勵理論是以滿足員工的工作需求為前提，對員工的工作狀態及工作行為進行分析，了解滿足員工的工作需求對于員工的工作表現的提升效果，提升員工的工作效率和工作滿意度，使員工更好地配合企業管理，帶動企業的經濟發展。

（三）過程型

過程型激勵理論是在滿足員工需求和實施企業管理激勵措施之前，對企業員工的需求調查和對企業管理的問題反映情況進行分析，從實際的角度出發對企業的管理模式進行動態調整，使制定的新型企業管理模式更合理、更人性化，也更貼合實際，盡可能地減少后續企業管理中的問題[3]。

（一）調動員工工作積極性

在現代企業中，很多員工具有很強的工作能力，但不合理的激勵機制讓員工產生了勞動與收獲不成正比的感覺，對其工作積極性產生了較大的影響，因此合理的激勵機制能夠調動員工的工作積極性，使員工本身的能力得以最大化發揮，從而帶動企業發展。為調動員工的工作積極性，就需要對員工的工作狀態、工作環境，以及企業的激勵機制進行綜合分析，以對企業的激勵機制進行更合理的調整[4]。

（二）實現員工的自我價值

員工價值不僅影響著企業對員工需求度的判斷，更是員工對自身價值的有效認知，為企業和員工對其工作表現出肯定的態度，就必須在實際的工作中實現員工的自我價值。激勵理論應用在企業管理中，是企業對員工工作表現的肯定，也是員工價值體現的物化標準，所以企業為更進一步發展，如何將激勵理論融入到企業管理中是值得企業管理層思考的問題。如在工作過程中滿足員工的需求，提升企業在員工心中的形象；通過改造工作環境來營造良好的工作氛圍；定期培訓員工，加強員工的職業技能培訓，提升員工的價值，使員工能夠在工作中完成對自我價值的提升等。

（三）合理分配人力資源

現代企業的發展大多依靠于優秀人才的推動，因此人才不僅是公司正常運轉的基石，還是企業發展的推動力，激勵理論的應用能夠讓員工在崗位上充分發揮出自身能力，從而更符合崗位對于人才的要求，建設出優良的現代化企業發展人才隊伍。通過對人力資源的合理分配，使員工的能力和崗位相匹配，從而促進企業的發展。

（四）增強企業凝聚力

健全完善的激勵制度不僅能夠滿足員工的需求，實現員工的自我價值，還能提升員工對公司的滿意度，繼而培養出對企業的歸屬感。激勵機制是員工和企業之間溝通的橋梁，合理的激勵機制能夠加深企業與員工的聯系，當員工對企業產生歸屬感時，就會在工作中投入更多的精力，進而促進企業的快速發展、員工之間的良性競爭、增強企業凝聚力，實現企業內部上下一體化。

（一）員工競爭意識低

激勵理論在企業管理中的應用前提是企業員工具備良好的競爭意識。在員工的競爭意識較低的情況下，激勵機制除了提升員工的物質需求之外，對于企業本身的發展并不能起到應有的促進作用，在此情況下，激勵理論的應用產生了不良的效果。造成員工競爭意識不強的原因主要在于企業。部分企業的員工受企業性質影響，員工本身對于工作的需求性不高，而部分企業的工作壓力極大，這對員工的工作狀態產生了極大的影響，導致員工對于晉升和激勵機制的關注點更多在于對物質方面的需求，使其勞動與收獲能夠形成對等關系，企業與員工之間的關系趨向于交易關系。此外，部分企業的晉升渠道和激勵機制不夠完善，公司對于人才隊伍建設的重視程度不高，企業員工對企業沒有歸屬感，當競爭不能帶來更好的效益時，員工的競爭意識就會降低[5]。

（二）晉升機制弊端較大

在現代企業管理中，競爭和選拔是員工晉升的主要渠道，但仍然有很多企業，將員工的資歷作為晉升的唯一標準，在企業工作時間越長的員工晉升的可能性越大，導致許多的優秀員工的自身能力和價值在實際工作中不能完全體現出來，在一定程度上導致企業優秀人才流失和個別員工混日子的現象。而很多小型企業并沒有一套完善的晉升機制，更多的是老板的一言堂，導致企業的晉升機制形式化，在崗位認真工作的員工不如在老板面前表現的員工的晉升空間大。

（三）缺乏人才培養機制

工作是員工保證基本生活的同時實現自我價值提升的途徑，而在大部分企業中都沒有完善的人才培養機制，只是在員工剛入職時進行“老帶新”，讓新員工更快地適應工作強度和需求，對于員工的后續發展和個人提升，企業并沒有完善的人才培養機制。這是因為企業更多重視員工的能力能否為企業帶來更好的經濟效益，當員工的能力跟不上企業發展的步伐時，企業更多的是采用替換而非培養的方式來提升員工的能力。因此企業員工對企業的歸屬感不強，其個人價值也未能在工作中得到最大化體現，導致激勵機制在企業管理中不能起到應有的效果，企業內部也沒有專業人才隊伍建設，長遠來看，不利于企業的可持續發展。

（一）物質激勵

利益是人們奮斗的目標，只有給人們帶來切實的利益，人們才會為之奮斗。物質是保證人類生存的根本，也是人們進行其他各類活動的基礎，企業的管理者應當對此有清晰的認知。物質激勵的本質是提升員工的薪資和滿足員工在工作中的物質需求，使員工的付出能夠獲得應有的回報，同時物質激勵也是一種精神激勵，是企業對員工工作表現的肯定，員工能夠通過企業的薪資對自身價值有一個物化認知，從薪資的提升來認識到自身能力和價值的提升，不僅能夠獲得工作成就感，還能在工作中提升自身的能力和工作的積極性。但需要注意的是，物質激勵需要保證足夠的公平公正，否則不合理的物質激勵會導致企業內部員工互相猜疑，形成員工內部矛盾，對企業發展和員工積極性提升都是極大的打擊。現代企業管理中的實際表現表明，員工對于管理人員的能力需求度不高，只需要管理人員對于員工的工作有足夠的鑒賞能力即可，但員工對于管理人員的公平公正性有較高的要求，當管理人員表現出明顯的偏袒時，員工對企業的歸屬感會大幅下降，繼而造成企業的優秀人才流失，企業發展嚴重受損。

（二）競爭和晉升激勵

競爭激勵是一種在企業工作過程中得到他人和企業的認可，從而產生成就感和榮譽感的過程。現代企業中的員工大多都是年輕人，好勝心是年輕人的基本特性，對于成就感和榮譽感的需求較大，這為建立良好的競爭機制奠定了基礎。但對于企業內部的競爭機制的確立需要從貼合實際的角度出發，相關活動需要根據企業的性質進行，不能將員工的工作能力從競爭機制獨立出來，那樣不僅起不到激勵效果，甚至會產生負面效果，因此企業的競爭需要從員工的工作技能、工作態度、職業知識儲備等多個能夠調動員工工作積極性的角度出發，不僅利于員工的自我提升，對企業的發展也能有良好的促進作用。

競爭機制為企業的晉升渠道提供了方向，通過競爭來選拔企業中更優秀的人才，讓更優秀的人才來帶動能力相對較弱的員工，方便對員工進行管理，同時競爭機制還能保證企業擁有足夠的活性，晉升激勵能夠讓員工樹立起良好的競爭意識，向更好的發展空間進行奮斗。保證員工具有穩定可靠的晉升通道的同時，需要明確企業內部員工職位的福利待遇，通過物質和精神兩方面對員工進行激勵，不僅可以調動員工的積極性，也能實現企業人力資源的合理分配，建立起企業內部良好的工作氛圍。

（三）獎懲激勵

在現代企業管理中，獎勵是企業對員工的工作狀態和工作能力的肯定，是員工獲得物質和成就的直接表現，對員工是一種正向強化。而懲罰是對員工的工作行為及工作狀態的否定，能夠改善員工的工作態度，減弱員工的工作惰性，但需要合理設置懲罰的力度，將其控制在員工可接受的范圍內，從而保證將懲罰由負向強化向正向強化轉變。在實際的獎懲激勵機制應用中，需要注意以下問題。

1.及時性

拿破侖說：“最有效的獎勵是立即給予的獎勵。”在企業管理中這一點應當得到有效應用，當員工在工作中表現良好或在某次項目工作中取得了良好的成績，甚至是對企業的發展提出了良好的建議時，都應當對其進行及時的肯定和獎勵。同樣地，當員工犯了錯誤或表現出不好的工作態度時，也應及時采取懲罰措施對其工作行為進行規范和警惕。如果獎勵和懲罰不能保證及時性，就會大幅降低對員工的激勵作用。

2.準確性

準確性是保證獎懲機制能夠取得良好激勵作用的前提，從實際角度出發對員工個人實行獎懲，不能對個人的成績憑空拔高，也不能刻意降低其錯誤影響力，否則會不利于企業的發展，對員工的獎懲也需要根據不同的類型采用不同的獎懲機制，如表1所示。

3.尊重性

無論是獎勵還是懲罰，都需要尊重員工，不能在客戶或其下屬的面前大肆批評員工，也不能通過踩一捧一的方式獎勵或懲罰某個員工。給予員工充分的尊重，防止其自尊心受損，是留住企業優秀人才和激發員工對企業歸屬感的有力措施。

（四）目標激勵

目標激勵就是在企業管理過程中給員工確立一個工作目標，同時保證員工在達到目標應有的物質及精神獎勵，從而激發員工的斗志，但在進行目標激勵時應當注意以下問題。

1.貼合實際

目標的激勵作用=目標價值x期望概率。即目標對于員工的激勵作用取決于目標本身的價值和實現此目標的概率雙向結合。根據此公式可以發現，目標本身的價值與實現此目標的概率是成反比的，也就是說越大的目標為實現就越困難，而越小的目標實現越來越容易。雖然大的目標實現之后對于員工的激勵更大，但從實際出發，大目標更多的是以企業發展階段作為目標的，對于員工個人并沒有明確的目標，因此目標實現較難，對員工的激勵較小。但小目標通常以項目成績和員工表現作為參考，因此實現起來較為容易，當實現目標后，員工能夠得到切實的利益，自然能夠取得較好的激勵效果。因此，制定的目標必須貼合實際，不能盲目地追求經濟效益最大化，需要考慮該目標能否通過企業員工的努力得以實現，進而使目標激勵在企業管理中起到應有的作用。

2.多個層次

企業制定的目標應當是多層次的，如企業發展目標、員工培養目標和職業考核目標等，并且由于企業存在基層和管理層的區別，目標的制定需要細化到各個部門與個人，以實現個人目標為前提，帶動整個部門向部門發展的目標靠近，配合責任主體制，將目標與個人職責結合，盡可能地實現每一個制定的目標。

3.階段性目標

將企業制定的總目標轉化為階段性目標，使員工能夠看到短期內需要實現的目標，為員工和部門的發展指引方向，繼而增強員工的凝聚力，將階段性的目標轉化為工作的動力和壓力，也能增大員工對于工作表現的期望值，有利于企業總目標的實現。

綜上所述，現代企業的發展和管理與激勵理論的應用息息相關，激勵理論的應用包含了員工個人價值的體驗和提升、企業發展的方向指引以及企業人才隊伍建設等多個方面，因此必須合理地制定激勵措施，建立起完善的企業管理激勵體系，才能保證員工在工作中實現自我價值，產生對企業的歸屬感，從而帶動企業的發展。

[1]吳軍龍.激勵理論在企業薪酬管理中的應用[J].企業改革與管理，2015（06）：77.

[2]馮源.探究激勵理論在企業管理中的應用[J].現代商業，2015（23）：147-148.

[3]楊華玲.激勵理論在企業管理中的應用研究[J].企業改革與管理，2019（22）：63+65.

[4]王海玲.激勵理論在企業管理中的應用[J].經貿實踐，2018（18）：227-228.

[5]王明亮.激勵理論在企業管理中的運用分析[J].價值工程，2020（31）：196-197.