基于數字化的供電公司綜合計劃全過程管理研究與實踐

王炬　李軒　鄒鳳嬌

【摘? 要】隨著我國社會經濟的快速發展，數字化管理已經滲透到各行各業。綜合計劃管理是電網企業管理的重要環節，其管理水平決定了項目能否有效落地、規劃功能能否充分發揮、區域戰略目標能否順利實現。因此，論文結合綜合計劃管理存在的問題，對供電公司綜合計劃全過程數字化管理進行了研究，并通過實踐展示了應用成效，以供參考。

【關鍵詞】綜合計劃;全過程;數字化管理

【中圖分類號】F426;F270.7? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）03-0013-03

1 引言

電網作為支撐國民經濟發展的重要樞紐型能源平臺，承載著保障國家能源安全、推動能源轉型升級的重要戰略使命。綜合計劃是保障電網發展的重要環節，其管理水平關乎項目能否有效落地、規劃功能能否充分發揮、區域戰略目標能否順利實現[1]。因此，推動綜合計劃全過程數字化管理，有助于實現項目管理全流程各環節貫通，實現以項目為載體，進一步完善公司戰略、規劃、計劃的有效銜接機制，提升公司對核心資源的優化配置能力，高質量推進各級電網建設，提升電網安全穩定運行和新能源消納能力，加快電網向能源互聯網轉型升級。

2 綜合計劃管理存在的問題

綜合計劃管理作為供電公司的戰略抓手，存在管控效率較低、專業協同能力不強、項目管理專業之間協同不暢、全過程管控不實等問題，具體如下：第一，管控效率較低。項目管理以專業部門組織實施為主，但作為管控主體的發展專業、財務專業對項目管控停留在報表手動收集、數據人工分析，未能實現系統自動取數，導致信息不夠公開透明，管控工作量大、方向不夠精準，管理提升效果不明顯，總體效率較低[2]。第二，專業協同能力不強。大多數專項國網或省公司有專業系統支撐，例如，運檢專業有設備資產精益管理系統（PMS）、調度專業有智能調度管理系統（OMS）、后勤有后勤智能保障平臺等，但各套系統應用水平和效果不一，專業系統各自為政，造成計劃管理部門在專業協同上難以深入過程管理、難以管控項目合規、難以落實人員責任。第三，項目管理專業之間協同不暢。例如，主網、配網、大修、技改、營銷等專項存在多專業管理問題，由于項目管理周期長并采用多套互不相通的系統管理，無法全面準確、及時、有效掌握項目動態，容易出現重復投資、資金利用率低等問題，項目需求、規劃、儲備、執行各行其道，計劃歸口管理流于形式。第四，綜合計劃全過程管控不實。多專業、多部門、多崗位、多環節流程缺乏系統管控，容易出現時間超限、相互扯皮等情況，不能嚴格按照上級部門工作要求落實項目全過程管控。以上問題的存在，讓綜合計劃專業管控的連貫性不強，項目之間、專業之間的協同效應發揮不充分。實現綜合計劃的全過程管理，建立與之配套的全節點責任落實體系，并通過數字化手段構建綜合計劃全過程管理體系是解決以上問題的有效途徑。

3 綜合計劃項目的全過程管理

3.1 綜合計劃項目全過程管理的范圍

綜合計劃是指在對公司核心資源和發展需求進行綜合平衡、統籌優化的基礎上，形成的統領公司全局的年度經營發展目標，是全面落實公司戰略和規劃的系統實施方案。綜合計劃管理是對公司綜合計劃項目進行儲備、總控確定、計劃編制、審批、下達、執行、檢查、調整、考核與評價的全過程管理[3]。

3.2 綜合計劃項目全過程管理的環節

長期以來，供電公司的綜合計劃對從項目儲備至項目評價的管理比較粗放，只統計投資完成不關注執行過程，一些在實際項目實施中較為關鍵的節點，如可研評審、項目建項、物資采購、項目轉資等，未高度關注實際完成時間，項目執行進度無法精確定位到具體環節，造成部分過程管理缺位、問題來源追溯困難[4]。通過對納入綜合計劃管理的13個專項進行研究，梳理出項目管理必要階段6個、環節16個，如圖1所示。

通過對項目六大階段16個環節的逐節點管控，綜合計劃管理將實現精準化，過程督促將有的放矢。

3.3 建立全節點責任落實體系

綜合計劃全過程管理的各階段和各環節精準確定后，需要重新建立全節點責任落實體系。當前，供電公司綜合計劃項目管理按照專項分工，發展部負責規劃和綜合計劃管理，財務部負責預算管理，物資部負責招投標、物資到貨管理，各專業部門負責各專項項目管理，區縣公司、基層單位負責實施管理或屬地管理。

全過程管理需要突破專業邊界，融合計劃預算管理、專項業務管理、基層實施管理于一體，圍繞項目全流程將各節點責任崗位化，消除專業部門和實施單位之間的業務隔板和時空間隔，消除內耗，實現工作無縫銜接。根據分析，在各項目環節設置5個典型崗位即可滿足全節點責任落實（崗位人員可兼任）。

業主項目部經理：對業主項目部負總責，負責申報設計、監理與施工服務采購需求，組織簽訂合同;負責組建虛擬施工項目部;負責上報資產退役計劃表;負責施工重大風險現場把關;負責提報里程碑計劃調整申請;參與重點工程驗收，組織召開重大施工問題整改分析專題會議。

項目管理專責：負責審核項目需求，負責項目合規性審查、儲備入庫、系統維護。

項目負責人：負責項目的可行性研究論證;項目下達后負責編制項目里程碑計劃;負責組織編制初步設計方案;負責提報物資采購申請，并跟蹤物資到貨情況;負責組織設計交底;負責關鍵工序、重大風險的現場把關;負責組織竣工驗收，審核竣工驗收資料;負責退役物資回收及移交工作;負責組織項目檔案歸檔移交工作;負責組織開展項目竣工結算。

業主現場負責人：負責現場查勘，配合編制可研報告;負責組織編制施工方案;負責組織施工單位開展安規入場培訓，并檢查施工人員資質、保險等;負責組織現場安全施工，每日檢查作業信息發布、作業文本等，實時收集現場資料、及時協調現場問題并編制履職日志;負責組織開展過程驗收，分階段開展工程量簽證。

班站所項目需求提報員：負責根據項目儲備重點清單，綜合考慮設備隱患缺陷、各類運行數據等因素，開展現場查勘并提報項目初步建議。

通過對項目的全流程梳理并建立崗位責任制后，綜合計劃管理實現了精準的“事前事中事后”管理，為各專項項目管理提供強大的崗位責任支撐，使綜合計劃管理與專業管理在區縣公司、班站所層面進一步拓展延伸，實現綜合計劃項目真正意義上的閉環管理，確保公司投資戰略落地、資產形成可追溯、項目責任可落實。

4 綜合計劃數字化管理平臺的構建

建設綜合計劃全過程管理體系，只有依托高效的數字化平臺才能實現精準管控，達到既定的管理目標[5]。建設以綜合計劃項目為中心的數字化管理平臺，對項目執行各階段進行全景式展示，分層級展示各專項的投入情況和年度總計劃的執行情況，從而成為各專業管理、決策部署的“參謀部”[6]。

根據項目全過程管理思路，構建數字化管理平臺，實現對項目規劃庫、需求庫、儲備庫、計劃庫、評價庫的線上數據庫模塊化管理，確保項目源頭精準、傳承有序。結合項目全過程管理的六大階段和16個環節，利用人工智能技術實現覆蓋項目規劃、需求到評價、考核各環節，全程動態管控、智能預警的全鏈條精準管控，甄別不符合發展方向、規劃要求、未履行審批決策程序、列入負面清單、重復建項、拆分建項的項目。開展項目里程碑管控，對執行受阻、進度落后、無法實施的項目，實時預警、及時終止。

數字化管控平臺的搭建需要基于供電公司現有系統的同步數據，建立計劃管理數據庫，實現需求、規劃、儲備庫與各專業系統互通，然后構建一體化業務視圖，實現前端Web界面化、圖形化管理，方便計劃管理人員操作、管控，平臺架構如圖2所示。

5 綜合計劃全過程數字化管理實踐

目前，通過綜合計劃全過程數字化實踐，在A供電公司內部營造了狠抓項目管理、注重投資成效、聚焦高質量發展的良好氛圍。這一實踐解決了項目立項時“要求干、爭著干”，立項后“沒人干、不會干”的問題，促進了投資策略從規模速度為主轉向質量效率為要，從增量擴能為主轉向調存量、優增量并舉，向著質量更高、效益更好、結構更優的方向轉變，實現了項目的依法合規、進度管控以及成果評價，有效提升了綜合計劃管理效率，全方位統籌了公司的項目管理。

5.1 全流程跟蹤嚴控項目依法合規

綜合計劃項目中，項目需求—規劃—儲備—計劃—評價的全流程由線下轉至線上，只有每個環節都有責任人審核才能轉入下個環節處理，全過程流轉可追溯，且項目資料隨著過程推進同步儲存在數字化平臺，確保了項目從源頭的依法合規，杜絕了“規劃項目在可研后”“可研在計劃后”的現象，避免傳統計劃管理顆粒度較大、責任落實不到位的局限。

5.2 里程碑預警加快項目實施進度

在項目執行各環節的里程碑計劃編制過程中，引入計劃執行分析模塊，自動預警實際執行進度與計劃進度的差異，根據指標偏差進一步細化分解，定位滯后問題項目的具體發生環節（如設計咨詢、物資及服務采購、建設實施等），進而組織相關單位制定問題解決方案，確保項目按期推進。對于進度超前項目，同步調整施工安排、物資供應、資金支付等方面計劃，確保各專業協同一致，滿足項目推進需求。項目執行進度與里程碑計劃的“量化比較、正向督促”，為項目管理部門提供了計劃執行準確性校核依據，改變了里程碑計劃執行剛性無法量化的問題，促進了專業計劃管理與現場執行的良性互動、協同優化。里程碑環節的職責分工清晰明確，各負其責，有序開展項目建設。發展部綜合計劃負責總體項目進度對應的綜合計劃進度通報和考核、儲備庫總體進度監控與考核。各專業管理部門負責實施計劃審核、實際進度考核。規劃崗位部門負責規劃項目的正確性和前期計劃的節點考核。各作業管理單位負責按計劃開展作業，避免了針對項目進度的重復考核。

通過里程碑各環節預警設置，項目進度、投資完成、預算完成實時一體化呈現，對比指標的完成情況，及時通過項目精準管理實現指標提升。

5.3 自動化考核促進項目質效提升

依托數字化平臺，對納入綜合計劃管理的項目進行線上自動評價，分為項目實施過程評價（即過程評價）、項目成效評價（即效益評價）。過程評價是依托項目中臺的項目全鏈條執行情況進行自動評價，包括對項目前期、執行過程等全鏈條管理的及時性、合規性進行總體評價。效益評價是對項目投（達）產成效等進行系統評價，從安全效益、經濟效益、社會責任效益等方面進行評價。項目評價采用計分制，總分為100分。

項目評價按過程評價和效益評價分別進行評價，其中，過程評價按及時性、合規性、投資偏差率加權計分;效益評價按經濟效益、安全效益、社會責任效益等評價指標加權計分。

項目過程評價得分=及時性分值×30%+合規性分值×40%+投資偏差率分值×30%。

項目效益評價得分=經濟效益、安全效益、社會責任效益等各項指標×指標權重。

本單位所有項目效益評價的平均得分優秀（90分及以上），在下年度投資規模中調增本單位投資規模5%～10%，其中，90～95分，調整投資規模5%，每上升1分調增1%，累計調增不超過10%。項目效益評價的平均得分良好（75～89分），在下年度投資規模中調增本單位投資規模3%～4%，其中，75～85分（含75分），調增投資規模3%;85～89分（含85分），調增投資規模4%。項目效益評價的平均得分不及格（60分以下），在下年度投資規模中扣減本單位投資規模5%～10%，其中，50～60分（含50分），扣減投資規模5%，每下降2分扣減投資規模1%，累計扣減投資規模不超過10%。

通過實施項目效益自動化評價考核機制，促進了項目精準投資管理理念的落實，強化了效益意識，進一步規范了項目全鏈條過程管理，切實提升了投資效率和效益，推動了公司高質量發展。

6 應用效果

基于數字化的綜合計劃項目全過程管理在A公司實現了項目前期工作覆蓋率100%、項目執行關鍵節點管控覆蓋率100%、項目評價與考核覆蓋率100%。通過數字化平臺實時監測五庫項目1 500余個，提出預警告警問題110余次，評價項目50余個，優化項目投入30余個，計劃執行率同比提升10個百分點，投資效益提升5個百分點，安全效益和社會效益顯著提升。A公司打造了一支既懂項目管理又懂數字化應用的精干隊伍，全面實現了全層級、全專業、全過程的項目精益管控，實現了投必投好、管必管好、用必用好的投資效益提升目標。

A公司將持續深化對數字化綜合計劃全過程管理體系的研究及應用，全面貫徹落實國網公司“戰略+運營”管控模式要求，服務“一體四翼”發展布局，推動信息共通共享，強化開發項目評價、精準畫像功能，迭代完善基礎功能，強化數據治理，實現數字化平臺的智能化、規范化、高效化、可視化運行，支撐各項目管理部門開展全過程管控。

7 結語

A供電公司于2021年初步建成數字化綜合計劃全過程管理體系，于2022年深化應用，運行效果顯著，專業協同效率大幅提升，項目全過程的合規性、規范性得到保障，項目執行可控能控在控，計劃管理的數字化轉型取得實效，彰顯了綜合計劃統籌的強大實力，打造了電網公司數字化創新品牌。

下一階段，A公司將結合公司全量項目（即涵蓋綜合計劃以外的成本計劃項目、外部投資項目等）以數字化加快推進管理轉型，以項目數字化管理深化應用為抓手，推動公司項目管理模式變革，更好地服務“雙碳”目標實現，構建新型電力系統，推動公司和電網高質量發展。

【參考文獻】

【1】李繼鵬.新電改下G省電網公司綜合計劃管理體系優化研究[D].北京：華北電力大學，2019.

【2】文凡，華燕，董丹煌，等.電改背景下電網企業綜合計劃管理模式及其完善路徑[J].企業改革與管理，2019（9）：40-41.

【3】國家電網企管〔2021〕64號.國家電網有限公司綜合計劃管理辦法[Z].

【4】李雅菲.新時期如何加強供電企業綜合計劃的全過程管理[J].電力設備管理，2021（1）：136-137+145.

【5】王廷梅，李愛菊，尉林明.電力企業綜合計劃管理信息系統的設計與實現[J].硅谷，2010（9）：21-22.

【6】高宇，陳偉，戴光.信息化環境下電力工程項目全過程管理探究[J].信息系統工程，2020（5）：130-131.

【作者簡介】王炬（1980-），男，湖南株洲人，高級工程師，從事電網企業規劃、經營及綜合計劃管理研究。

Research and Practice of Comprehensive Plan Whole Process Management in Power Supply Company Based on Digitalization

WANG Ju， LI Xuan， ZOU Feng-jiao

【Keywords】comprehensive plan; whole process; digital management

【Abstract】With the rapid development of China's social economy， digital management has penetrated into all walks of life. Comprehensive plan management is an important part of management in power grid enterprises. Its management level determines whether the project can be effectively implemented， whether the plan function can be brought into full play， and whether the regional strategic objectives can be successfully realized. Therefore， combined with the problems existing in the comprehensive plan management， this paper studies the whole process digital management of comprehensive plan in power supply company， and shows the application results through practice， for reference.