醫院中青年管理人員能力導向型培養方式的探索與實踐

錢玉琪 朱虹 張彤 黃飆

醫院行政管理部門不僅是實施醫院各項決策、組織、協調、監督實施的執行部門，而且是臨床一線服務部門，同時也是為院領導把好關、做好參謀助手的管理職能部門。醫院管理直接影響到醫療、教學、科研等工作效率的提高，是醫院發展的基礎和保障[1]。良好的管理依靠完善的規章制度、科學的管理方法和良好的管理流程，但這更離不開高素質專業管理者，能夠培養一批業務精、專業強、素質高的管理人員將會是醫院管理高效有序的基石和保障[2]。近年來，筆者所在醫院逐步突破傳統，改變過去將部分臨床一線人員調崗充實行政職能崗位的做法，招聘吸納了一批青年管理人員進入行政職能部門工作，其中既有對口專業衛生管理方向的人員，也有具有法學、新聞學等不同學科背景的人員，他們在醫院管理的某些領域發揮出專業特長，但他們缺乏專業的醫學知識和在醫院的實際工作經驗，也成為他們職業發展的瓶頸。這些行政管理人員多數在25～40歲間，學習工作能力都處于上升期。因此，研究中青年管理者的培養模式是十分必要和具有現實意義的。

1 研究技術路線和對象

1.1 構建中青年管理人員能力導向型培養模式的技術路線

筆者所在醫院通過中青年管理人員的培養現狀與存在問題，構建中青年管理人員能力導向型培養模式的技術路線。該培養模式線路主要分為3個方面：培養基礎是能力構建、培養重點是能力開發、培養關鍵是能力評價（詳情見圖 1）。

圖1 中青年管理人員能力導向型培養模式的技術路線圖

1.2 研究對象

本文中所指的中青年管理人員主要以25～40歲的中青年為主，他們在醫院的各個行政職能部門工作。以專業背景大致劃分為3類：一是具有衛生管理專業教育背景的人員；二是只有醫學教育背景的；三是沒有系統學習過衛生管理知識，沒有臨床經驗，但有醫院管理要求的其他各種學科背景，如人力資源管理、財務等多種專業背景人員。

2 構建中青年管理人員能力導向型培養模式

管理人員能力導向型培養模式主要以突出能力建設為重點，從管理人員的能力構成、能力開發和能力評價3個方面構建。

2.1 能力構成是培養模式的基礎

第一階段注重培養管理人員對醫院整體的運營關鍵指標、基本規章制度等基礎的辦事程序和技能的培養。

第二階段注重對管理人員專項管理能力提升培養。基于層次分析法理論，確定最終方案層培養指標，將管理人員能力培養分為4個方向。（1）行政管理方向：包括院長辦公室、黨委辦公室、醫保辦、人力資源部、財務科、審計核算辦、工會、婦聯、團委等；（2）醫療管理方向：包括醫務部、護理部、質控辦、院感科、防保科、門診辦公室等；（3）后勤管理方向：包括后勤保障部、總務科、醫學裝備部、維修組、保衛科等；（4）科教研發方向：包括教學辦公室、科研處等。

2.2 能力開發是培養模式的重點

2.2.1 建立管理人員輪崗機制 （1）新進管理人員輪崗培訓：新進管理人員采用輪崗和定崗相結合的培養方式。前3年為輪崗培養期，在行政各職能科室及臨床科室輪轉。3年后定崗，定崗培養期一般不得少于1年。期間醫院可以根據工作變化與個人意愿，相應調整培養方向和工作崗位。

（2）中層管理干部輪崗交流：在職能部門同崗位任職5年的中層管理干部，需要交流輪崗。一方面鍛煉了管理人員的綜合能力，增進了職能多部門之間的合作[3]。另一方面有力防范了崗位風險，促進了醫院黨風廉政建設工作順利開展[4]。

2.2.2 建立導師培養機制 實行導師制管理模式，為每個青年管理人員配備一名導師，導師要求為高級職稱或中層職能科室負責人，導師和青年管理人員采取一對一、一對二的方式培養[5]。

2.2.3 實行教育培訓積分體系管理 由人力資源部牽頭，設立專門機構負責行政人員的教育培訓，設置相應的教育培訓積分方案，開設管理知識、崗位業務知識、技能培訓等課程。采用必修課程和選修課程相結合的方式，將“點單式”學習和“累積式”學習相結合，管理者根據自己不同的能力和工作要求，自主決定部分課程的學習方式和時間[6]。同時為每位管理人員建立起教育培訓積分檔案，配發專門教育培訓手冊，規定60分為每個年度達標線。對于管理人員的考核將以培訓積分情況作為評優評先、提任、崗位交流和選送院外培訓等的優先依據之一[7]。

2.2.4 設立專職機構提供組織保障 醫院成立青年沙龍，與團委聯合辦公，提供前沿的醫院管理理論與實踐機會。鼓勵青年管理人員圍繞醫院建設、醫院改革發展中熱點問題進行討論、開展管理案例分析，并撰寫調研報告；同時有針對性的對青年管理人員補充能力短板，對成員普遍認為重要而現狀掌握卻不夠理想的職業知識技能開展專項培訓，不斷提高青年管理著的職業素養，搭建青年人相互學習、交流、成長的平臺[8]。

2.2.5 簽訂人才培養協議提供資金保障 醫院為管理人員設立專項培養經費，與培養對象簽訂《管理人才培養協議書》，安排優秀青年管理人員進修學習、出國深造、管理課題研究等[9]。培養期結束后，醫院組織專家對培養對象進行考核評估。如考核結果不合格則按照供培養經費的一定比例返還醫院[10]。同時該培養對象3年內不得再申請醫院其他培養計劃。

2.3 能力評價是培養模式的關鍵

2.3.1 能力評價模式 考核形式以半年為周期，采用定量考核與定性考核相結合的方式，其中考核指標包含：導師考評（對考評者德、能、勤、績、廉5個方面綜合評價打分）（20%），教育培訓（15%），出科考核（30%），科研論文（20%），其他附加項目（榮譽表彰、獲獎情況、重大活動表現等）（15%），最終測得綜合考評分。

2.3.2 能力評價結果應用 考核結果采用動態管理模式，所有中青年管理人員及其導師共同參加能力評估會議，由院黨委書記親自主持，反饋交流評估結果，明確下一階段的培養方向和目標[11]。同時考核結果也將做為提任、年終考核、評優評先、職稱晉升、崗位定科和選送院外交流培訓等一些列考評的重要依據。

3 實施效果

經過4年的實踐，醫院對于中青年管理人員的培養已初見成效。截至2021年3月的統計數據，我院已完成輪崗培訓的新職工有22人，完成輪崗交流的干部有21人，19名管理人員完成進修學習計劃。目前正在參加輪崗培訓的新職工有23人，參加輪崗交流的干部有28人，7人選送外院進修，2人出國學習交流。同時管理人員的素質在不斷提高，管理崗位具有衛生管理專業教育背景的人員占比比2017年提高了22.3%，現約占總管理人員的47.89%。中青年管理人員的個人科研課題、論文發表等方面均顯著提升，2017—2020年醫院管理科研成績都呈現大幅上漲趨勢。

3.1 對中青年管理人員的效果

（1）將專業知識進行外化。通過多條線路的培養，中青年管理人員能夠較為全面地了解醫院管理工作職責，能較為直接地掌握有關醫院行政管理的流程和操作技能，提高工作效率和工作質量[12]。通過輪轉熟悉各職能部門的工作，對今后各部門間的分工協作大有益處[13]。

（2）建立對初步的職業生涯規劃。輪轉期間就是年輕管理人員職業生涯中的探索期，不斷磨練，尋找適合自己的工作崗位[14]。滿足自我實現的需求，實現員工職業生涯管理的理想化[15]。

3.2 對醫院發展效果

（1）為醫院儲備優秀的管理人才。醫院管理人員出現斷層的情況下，中青年管理人員的培養為醫院管理人員隊伍增添了新鮮血液，培養了復合型人才，健全了后備管理人才庫。

（2）降低人員培養成本。能力導向型的培養方式可以直接有效培養符合職能部門所需要的專業技術人才，縮短知識更新周期，很大程度上節約了人力成本。

（3）合理實現人力資源配置。構建中青年管理人員能力導向型培養模式，實現管理人員與崗位匹配度的合理化，并最終實現“合適的管理人員在合適的崗位上”的人力資源管理的重要目標[16]。

4 中青年管理人員能力導向型培養模式應用效果評價

總體而言，經過系統的醫院能力導向型培養模式，中青年管理人員在業務能力和專業素養上都有不同程度的提高[17]。但同時，我們也看到在培養模式應用評價方面，還存在一些問題。

4.1 減少導師差異化培養的消極因素

導師是人員培養體系中的關鍵因素，導師對培養工作的投入程度和個人能力決定了培養成效，在這一過程中要避免導師差異化帶來的消極因素影響。

4.2 培養政策的可持續性問題

對于進入定崗階段的青年管理人員開始獨立承擔某一個崗位的工作，部門會減少對他們的培養和關注度，總體來看是“任用”大于“培養”，培養政策的可持續性是否得到落實還需探討。

4.3 評價結果的信度和效度問題

能力評價考核采用的是定性與定量相結合的方式。從定量角度著眼，被考核者分數的高低可以作為工作能力和完成情況的參考[18-19]。但從定性角度來看還是會受主觀因素影響，如在導師考核部分，存在導師要求嚴格與否帶來的分數差異。評價結果是否具有效度還需要從總體趨勢上分析。

4.4 提高培養的有效性問題

在培養階段，無論是從科室層面還是導師層面，都需要對中青年管理人員進行系統地職業生涯指導，清晰定位個人職業發展的方向，加強職業生涯規劃來提高管理人員培養的有效性。

5 總結

中青年管理者是改善醫院管理水平滯后現狀，逐步建立現代醫院管理模式的希望。醫院的發展也需要適應管理人員成長的規律，不斷探索改進中青年管理人員培養模式，努力打造一支管理思想現代化、管理方式科學化、管理效能高效化、管理行為規范化的年輕化管理人才隊伍。