融合發展視閾下數字出版部門的優化發展

摘要：面對媒體融合發展的緊迫要求，國內出版機構均設立了諸多不同名稱、職能的數字出版部門。這些數字出版部門的職能范圍和發展方向在行業內缺乏清晰的定位，部分出版機構甚至設立了多個職能重復的管理或業務部門。本文采用象限分析法，結合數字出版實際工作經驗，分析國內出版機構的數字出版部門的職能范圍，并提出詳盡的發展方向和發展策略。

關鍵詞：數字出版；融合發展；機構設置；部門職能；項目管理

中圖分類號：G230.7 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8883（2022）06-0187-03

數字出版是出版行業未來的發展方向，迫切需要找到合理的數字出版發展策略，以推動數字出版更好發展[1]。但從目前國內部分出版機構的數字出版現狀看，數字出版部門是一種非常尷尬的存在[2]，其所扮演的角色是一種悖論——沒有內容的內容提供商，沒有技術的技術服務者，沒有渠道的渠道發布者。相較傳統出版相對固定的業務流程、明確的部門設置、清晰的職責劃分，出版機構的數字化業務還未建立起行業通用的管理模式[3]。

事實上，只要把握出版機構當前實際需求，明晰未來發展目標，就能準確把握數字出版部門的相關職能，從而在出版機構實現數字化轉型與產業升級融合發展中發揮積極作用。

一、數字出版部門職能象限分析

數字出版自誕生以來，一直有部分從業人員認為其對于傳統出版而言是沖擊性、顛覆性的存在[4]。這一點不可否認，但這種沖擊和顛覆并不是負面的，而是積極的。數字出版與融合發展是信息技術針對出版行業的升級與改造，給相關從業者帶來的是便利與發展。

信息技術改變了傳播的物質基礎，從內容、速度、渠道等方面重組甚至顛覆傳統出版產業鏈條。融合發展背景下，出版機構的地位，由傳統媒體時代的強勢主導轉變為互聯網時代的從屬。但數字出版作為一種技術，與其說它與傳統出版是競爭與替代的關系，不如說兩者互相督促，和諧共存。

在建設文化強國過程中，出版機構發揮著長期且主力的作用。面對市場經濟浪潮，出版機構更應積極接受變化、擁抱變化，轉換思想，在機遇與挑戰中踐行自己的職責與使命。具體來說，應實現兩大轉變。

第一，由管理向生產轉變。傳統的出版機構肩負國家文化建設的重任，偏向職能管理。未來，在進一步擔負起文化建設重任的前提下，出版機構應向生產機構轉變。移動互聯網時代，數字出版、數字產品正得其時，知識付費、信息付費已成為互聯網未來的發展方向。

第二，由傳統向創新轉變。移動互聯網時代，出版機構應及時創新出版物，優化業務流程，打造形態各異的融媒體數字出版產品（以下簡稱“數字產品”）及信息系統。

數字出版部門作為出版機構的沖鋒隊，應充分發揮其工作職能，具體職能分為四個象限（見圖1）。

在第一象限中，數字出版部門應實現內容與產業融合發展，大力研發兼具社會效益和經濟效益的數字產品，在建立良好口碑的同時，實現數字產品“破圈”。數字產品可以是主流的數字形態或硬件產品，也可以是基于最新技術落地的創新形態，還可以是服務或活動。總之，順應融合發展的數字產品，不應拘泥于固有形式。

在第二象限中，數字出版部門應整合并盤活內部存量資源。內部存量資源是出版機構的數字資產，不應忽視其價值，應以數字產品的形式賦予資源新的生命，如此不僅能減少出版機構數字資產的流失，而且能增加出版機構的實際收入。有效整合存量資源和新增資源，有助于打造出版機構的特色資源產品和品牌形象。

在第三象限中，數字出版部門應協助出版機構把握實際生產需求，實現信息共享與互通，降低生產及運營成本，提高工作效率。

在第四象限中，數字出版部門應借力信息技術，優化業務流程，實現傳統出版物、數字產品同步生產，實現一次生產、多次分發，拓寬產品覆蓋面，增加出版機構的實際收入。

實際上，第三、第四象限所指的內容，就是完成數字化轉型。移動互聯網時代，信息技術的發展能極大降低出版機構的人員成本，解放部分從業人員的生產力，使其能開展更多有價值的工作。

總之，出版機構可根據不同職能或業務范圍，設置一個或多個數字出版部門，如創新生產、產品生產、信息中心、新媒體運營中心等。由于各數字出版部門對很多資源的需求是相通的，需要出版機構做好基礎支持，如做好數字授權管理、建立健全相關制度等。

二、數字出版部門的工作重點

數字出版部門的工作重點可根據出版機構的特色進行布局，常見的工作重點多為前文所述第一、第二和第四象限的內容。不過，筆者更強調做好第三象限工作的重要性。建議可使用ERP、OA或定制化開發的業務系統，打通出版機構選題、版權、產品、營銷、渠道、銷售等環節的信息資源，大幅度提高工作效率，節約工作溝通成本，更好完成存量資源的轉換及新增資源的開發。

（一）優化業務流程，實現“紙數”同步

以往，出版機構要打造一款數字出版產品，需要以作者為源頭，經過一系列煩瑣的傳統出版流程及網絡平臺刊發流程后，才能抵達讀者和用戶。而真正高效的流程，應是融合的出版流程[5]。要知道，數字出版和信息技術僅僅改變了傳統的出版模式，并未改變出版實質[6]。“紙數”同步與“紙電”同步既有相同又有不同，“電”是指電子書，“數”是指可自動化完成或加入少量人工干預便可完成的基礎數字產品，如TTS有聲書、固定模板的視頻或課程產品。

早期的數字產品是在已出版的傳統出版物基礎上轉化而成的（見圖2），出版流程效率低、周期長、成本高。數字出版部門應從內容、技術、渠道三方面，幫助出版機構優化出版流程。數字產品是流式、自適應用戶終端的，簡單套用既有模板就能自動生成，因此可將基礎數字產品完美融合進出版流程。優化后的出版流程能極大縮減生產時間和市場響應時間，搶占更多市場，有力打擊盜版產品（見圖3）。

（二）既做內容策劃者，又做產品生產者

數字出版部門不僅應是數字內容策劃者，還應是數字產品生產者。數字出版部門應以“職能+項目”的矩陣管理模式，源源不斷地策劃并生產數字產品。數字產品生產完畢后，應第一時間發布和分發。建議基礎數字產品設置明確的流水線，將工作分解成若干部分后分發給不同工作組。針對復雜或復合型數字產品，建議采取獨立項目制，即設置明確的項目負責人進行項目追蹤與把控。此外，統籌管理方面，可根據項目實際情況，劃分項目組或項目集。

（三）與第三方渠道建立良性合作機制

出版機構與第三方渠道建立合作的優勢顯而易見，能夠實現雙方資源與流量互換，更好助力數字產品生產。因此，主動建立與第三方渠道的聯系，建立雙方良性合作機制相當重要。出版機構應建立相應的信息系統，整合ERP或相關業務系統中的相關部分，統一管理數字產品的產品信息、營銷信息、渠道授權信息、銷售回款信息、版稅結算信息等。換言之，就是要建立出版機構的信息中臺，針對參與不同生產環節的人員開放不同權限的賬戶，讓其可以實時了解自有數字產品的相關信息，為新的選題策劃提供思路。

（四）技術外包，需求不外包

一方面，可嘗試技術外包。對此，出版機構可設立專職產品經理，專門對接技術廠商，協助技術廠商完成系統開發。產品經理要想很好完成任務，除要具備基本的產品開發技能和項目管理技能外，還要充分了解出版機構的基礎業務。目前，能夠達到這一要求的人才非常稀缺。人才匱乏是導致部分出版機構數字產品項目進度、成本、質量屢屢出現問題的重要原因之一。

另一方面，需求不可外包。這是因為產品經理和數字出版部門對需求的定義不一致。數字出版部門代表出版機構提出的是高層次的需求，與出版機構的發展戰略一致，需要構建自上而下的整體框架，可分任務、分階段、分目標完成。產品經理則更關注項目本身，聚焦功能的實現和產品的收益。

（五）培養全媒體復合型數字出版專業人才

國內出版機構對融合發展的迫切需求，使培養具有融合思維的全媒體復合型數字出版專業人才，成為出版機構實現數字化轉型升級的關鍵。

《關于推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見》明確提出，要“強化人才隊伍建設”。《新聞出版業數字出版“十三五”時期發展規劃》也在數字出版人才培養模式、考核激勵機制、推動數字編輯職稱評定體系建設等方面，提出明確要求。

全媒體復合型數字出版專業人才應兼具融合思維和用戶思維，在生產數字產品時不僅要滿足用戶需求，還要根據用戶需求和反饋不斷完善產品，提升服務，指導策劃、設計、生產和經營，引導用戶的新需求[7]。那么，如何培養這樣的人才？建議出版機構數字出版部門從強化版權意識、掌握傳統出版業務、理解數字專業壁壘、巧用生產工具、尊重人才五方面著手[8]。并且，由于當前數字出版部門的主要工作是整合資源，從企業管理的角度看，人才就是一種資源，因此數字出版部門應充分發揮自身職能，做好人才資源整合，從而有效助力出版機構數字出版團隊建設。

三、數字出版部門的發展方向

（一）從資源庫向數據庫轉變

數字出版部門在完成出版機構基礎數字產品的生產流程建設后，應從資源庫的建設思路向數據庫的建設思路轉變。因為如今單一的數據庫模式已無法滿足用戶日益增長的個性化需求。資源庫僅僅是將資源收集起來，數據庫則需完成資源整理。數字出版部門應通過不斷更新數據，充分了解用戶需求，為其提供實時服務。同時，面對多元且激烈的競爭市場，巧借大數據技術的力量，描繪更精準的用戶畫像，提供更具知識體系的個性化服務。

（二）提供知識服務并實現交互式、信息可視化的知識服務呈現方式

交互式、信息可視化的知識服務呈現方式，既能為人們提供認知、理解和思考信息的新視角，又能增強數據與信息背后的關聯性和親和度，其具有內容呈現整體化、用戶服務友好化、知識結構立體化等優勢，未來勢必成為知識服務的主流形態之一[9]。

知識服務的本質是實現出版機構內容整合和積累，尤其是音頻、視頻等傳統出版物較難整合和積累的數字資源。因此，不論數字產品的形態如何，在選題策劃時，都應打破傳統編、印、發流程，從源頭考慮內容的一次開發、多次使用、多產品形態、多渠道經營。

（三）以項目形式推進出版機構數字化轉型

出版機構在數字化轉型過程中，投入巨大。建議以項目形式，分次、分批、逐步加大投入，并通過項目收益降低投入成本。同時，關注行業政策扶持趨向，精準確定項目目標，爭取相關財政支持。需要注意的是，項目建設并非盲目的、孤立的，應具有整體的布局思路，或許不同階段的發展思路不一致，但從整體目標看，是漸進的、長期的、統一的。

四、結語

移動互聯網時代，不論是數字出版還是融合發展，完成數字化轉型升級是對出版機構實現優化發展的必然要求。出版機構不僅要設立數字出版部門，還要讓數字出版部門充分發揮職能作用，更好助力自身實現數字化轉型升級。

參考文獻：

[1] 李敏.多媒體融合視角下數字出版發展現狀及策略研究[J].文化產業，2022（5）：19-21.

[2] 張忠凱，張忠蘭.對西部地區出版集團數字出版部門的定位思考[J].新聞窗，2014（3）：36-38.

[3] 李海濤，周葛.產業升級背景下數字業務專職部門作用探究[J].科技與出版，2021（10）：44-49.

[4] 閆翔.六問數字出版[J].出版參考，2017（5）：35-36.

[5] 徐玉梅，劉春光.期刊數字出版產業鏈的結構、職能、融合及發展[C]//科學評價促發展 品質服務謀共贏：第九屆（2011）全國核心期刊與期刊國際化、網絡化研討會論文集. 2011：170-172.

[6] 楊西京.抓住機遇 主動應對 積極探索 勇于實踐：中國輕工業出版社在數字出版業務中的探索[J].科技與出版，2011（2）：8-11.

[7] 劉會敏.電子音像出版社從事數字出版的優勢和路徑分析[J].中國傳媒科技，2022（3）：77-79.

[8] 董苗苗.數字出版專業人才的培養策略[J].出版參考，2021（9）：16-18.

[9] 李芳，周鼎.在線數據庫交互式信息可視化出版策略研究[J].科技與出版，2021（9）：65-69.

作者簡介？董苗苗，碩士，編輯，研究方向：數字出版與融合發展。