酒店財務管理中的成本控制策略研究

鄭澤龍 太原學院

引言

隨著經濟的發展和社會的進步，人們的生活水平和收入水平得以質的提升，而酒店行業也迎來了更好的發展機遇。面對當今市場上越來越多的酒店數量和越來越大的酒店規模，酒店行業市場的競爭力可想而知，因此，在酒店財務管理中進行成本控制顯得尤為重要，其不僅能夠對酒店的經營進行精細化管理，而且能夠極大地促進酒店行業的發展。酒店行業本質上是一種服務行業，為用戶提供一次性的消費用品，此類消費用品并不具備太大的回收再利用價值，也就導致了酒店行業的運營和管理成本日益提高。同時，財務管理作為酒店日常管理和經營中最為重要的組成部分，其與酒店的經濟效益密切相關。因此，對酒店財務管理中的成本控制進行分析和研究勢在必行，以促進酒店行業健康可持續的發展。

一、酒店財務管理中成本控制相關概述

（一）酒店財務管理

酒店財務管理工作最為根本的任務就是財務管理的專業化和嚴謹化，主要指的是酒店的經濟效益很大程度上都是由財務管理部門負責，其主要內容是對酒店日常經營和管理的資金交易情況進行分析和匯總，制定成相應的財務報表形式，以為酒店的實際管理者提供更多的經營材料。經過對酒店經濟效益的具體分析，為酒店的發展提供良好的財務基礎。而酒店的財務管理主要分為資金管理、成本管理以及資料管理等三個模塊，將財務管理工作貫穿酒店日常經營和發展的全過程，顯得尤為必要。一般來說，主要是以季、年度等對酒店財務管理工作進行劃分，對酒店的經營和管理現狀進行分析，并形成財務報告呈給酒店管理人員，以不斷地提高酒店的經濟效益。

除上述之外，為不同的用戶提供不同的服務是酒店經營的目的，隨著我國經濟的騰飛，人們的生活水平有了很大的提高，也對酒店行業的服務水平提出了更高的要求，而這就需要酒店行業基于自身實際的經營和發展情況對服務項目進行創新，并且對于酒店自身的財務管理水平進行提升，以有效地提高酒店的市場競爭力，從而保證酒店能夠科學合理地經營。酒店綜合實力有效地提高離不開良好的財務管理。酒店每個部分的資金支持一般都是由財務管理部分負責，并對其進行精準地分析和計算，以避免發生酒店資金鏈斷裂和大量資金閑置的情況。再有，財務管理部門還對酒店各個部門的資金使用和回報情況進行科學合理的分析和預測，以使得酒店能夠對自身資金的具體情況有更為充分的了解和掌握，有利于酒店開展適當的投資規劃，從而確保酒店經濟效益的最大化。作為酒店日常管理的重要組成部分，對于酒店財務管理工作的強化，主要指的是在財務管理中開展成本控制，以獲取更為真實可信的酒店各個部門實際經營情況，并控制和監管每個部門，以最大限度地保證酒店良性發展。

（二）酒店成本控制基本概述

酒店成本控制指的主要是設立一個成本管理的指標，以此作為酒店經營和發展的目標，再以成本控制中科學合理的手段，加上相應的預控措施和調節酒店成本投入的各類因素，以控制和改善酒店過往發生資金和資源耗費的過程，從而保證酒店經營和發展能夠完全滿足成本管理指標的要求，由此而開展的諸多成本管理活動。酒店財務管理中的成本控制主要包括計算、監管和調節各種耗費，此舉能夠很容易地發現成本管理當中所存在的問題，能夠充分地挖掘酒店的內在潛力，而且能夠明顯地找尋出許多有效地降低酒店經營和管理成本的措施。一般來說，成本控制根據形成過程大致可以分為投運前、投運中以及流通過程等三種成本控制；還能夠以成本費用的組成為依據，將成本控制劃分為原材料、工資、運營、酒店管理成本控制。相比于傳統意義上的行業，酒店行業最為明顯的區別就是，酒店行業本質上是一個多種產業關聯且綜合性較強的行業，其經營管理模式比較獨特。

通常來講，對于酒店進行成本控制主要從采購和使用原材料、人員工資和獎勵、能源利用和清洗整理等多個方面開展。酒店收入增加、支出減少且經濟效益最大化是酒店財務管理成本控制重要性最為重要的表現形式。酒店的經營和管理成本會隨著人力成本和資源材料成本的上漲而出現大幅度地增加，而且是連續性的增加，致使酒店行業的經濟效益越來越低，這也是酒店行業競爭力與日俱增的一方面原因。在競爭日益激烈的市場環境中，現代化的酒店必須對自身的經營和管理理念進行重新地審視和分析，對于市場開拓的挑戰要勇于接受，積極主動地在財務管理中開展成本控制，以有效地提升酒店的市場競爭力。但是，需要特別指出的是，對于酒店財務管理開展成本控制，并不意味著盲目降低成本，而且要以市場實際發展情況和酒店的經營發展計劃為基礎，制定合理性和科學性較高的成本考核體系，還要建立健全相應的成本控制審查制度，以促使酒店能夠積極轉變經營理念，提高人員的綜合素質，從而有效地提高酒店市場競爭力，確保酒店經濟效益的最大化。

（三）成本控制原則

成本控制的原則主要分為及時性、節約性和協調性三種原則。其中，及時性原則主要指的是酒店在開展成本控制的過程中，必須要對成本控制信息的及時性進行加強，以有效地了解酒店成本控制實際情況和預期目標之間的差別，對其進行積極地調整，從而確保酒店成本控制的有效性和時效性。節約性原則主要指的是在酒店日常經營和管理過程中必須要減少浪費，以此盡可能地降低成本投入。協調性原則需要酒店每個部門彼此之間相互配合，共同進步，以有效地促進成本控制順利地開展和進行。

二、酒店財務管理中的成本控制存在的問題

酒店財務管理中的成本控制尤為重要，在實際的成本控制過程中所涉及的內容是多方面的，這也是成本控制綜合性較強特點的體現。所以，在成本控制過程中也很容易暴露一些問題，主要的問題歸納如下：

（一）權責不明確

隨著酒店行業規模的不斷擴大且發展速度越來越快，雖然在一定程度上不斷地更新和完善酒店自身的經營管理理念和方法，但在實際開展成本控制的過程中，權責不明確的問題也是層出不窮。大部分酒店的實際經營人員都認為財務管理部門是成本控制的負責單位，并不需要其他部門過多的參與和配合，如此想法不僅過于片面，而且大錯特錯。雖然在酒店行業，其為客戶提供的各種服務大部分可視性并不強，但在服務的過程中會消耗大量的人力成本、物力成本以及大量的消耗品等，此類物品都是酒店日常經營和管理必不可少的成本。如果只是單純地依賴于財務管理部門開展成本控制工作，那只能提供成本控制的計劃目標，并沒有辦法實際參與到成本控制的經營活動當中，更像是紙上談兵。所以，酒店的各個部門都要積極主動地參與和配合成本控制，在思想上要明確和強化，從而促進成本控制工作的順利開展。

（二）成本控制理念僵化

第一，酒店財務管理中進行成本控制主要的目的就是為酒店經濟效益提供更好的服務。但是，部分員工在實際的成本控制過程中，其自身的管理理念過于俗套落后，對于成本控制工作的開展造成了極大的阻礙。第二，成本控制理念要貫穿酒店經營和發展的全過程當中，部門人員選擇性地忽視酒店的長期發展利益，將更多的精力投入到階段性的成本控制當中，大大束縛了成本控制工作的開展，由此導致的后果就是酒店成本控制過于片面。第三，酒店內的部分部門并不積極參與和配合財務管理中的成本控制工作，在很大程度上影響了成本控制工作的開展。

（三）內容不清晰，人力資源成本管控不當

作為酒店成本控制過程最為關鍵的組成部分，成本控制具體內容并未引起部分酒店的重視，只是單純地認為成本控制只是控制酒店水、電、氣等成本，此種想法非常局限且狹隘，對于酒店的經營和管理潛在成本并未真正認識清楚。比如，部分酒店在開展成本控制工作時，對于人力資源成本控制并不在意，致使酒店工作人員的配備不合理，最終導致大量人員閑置浪費的狀況。酒店客房和餐廳服務是酒店各個部門勞動強度比較大的兩個部門，但實際的工作過程中，這兩個部門并未配備充足的人員。此外，很多酒店對于客房和餐廳服務人員所制定的薪資與待遇也比較低。作為一種勞動密集型企業，酒店行業的主要業務就是服務，酒店要想實現健康可持續發展，必須要保證服務質量。在酒店內部配備大量薪資和待遇比較高的管理人員，也是酒店人力資源成本難以有效降低、并未發揮成本控制實際效果的主要原因。主要表現在以下內容，酒店行業本質上是服務型行業，需要大量的基層服務人員是其主要的特點，相比于國外較發達國家的酒店人力資源成本管理，我國大部分酒店管理人員嚴重地缺乏成本控制理念，致使人力資源成本居高不下。坦白來說，酒店行業所涉及的財務管理內容較為簡單，也就導致了其并沒有重視員工職業素養的培養。如此一來，服務質量和效率都會比較低，這也是酒店人力資源成本控制難以實現的原因之一。除此之外，酒店行業的人員流動性比較大，對于較為穩定的基層服務人員大量缺乏，也會流失大量的高階層服務人員，在一定程度上增加了酒店的成本。以工作人員服務的效率為切入點，酒店行業主要是培訓工作人員的基礎性服務，致使酒店并不具備復合型專業服務人員，一旦出現工作量較大的情況，現有的工作人員難以滿足服務要求，為了解決這一狀況，酒店勢必會大量招聘臨時工作人員，而閑置大量的基層服務人員，這也在一定程度上增加了酒店的人力資源成本。以流失工作人員為切入點，酒店行業發展的規模越來越大，隨之而來的就是人員流失率越來越高。一旦出現人員流失的情況，就不得不進行人員招聘，原有的基層服務人員并不具備傳幫帶的能力，導致酒店還需要支付大量的人員培訓資金，增加了酒店的人力資源成本。

（四）技術不先進

隨著經濟的發展和科技的進步，酒店的財務管理必須要積極應用先進的現代化技術，逐步替代傳統的工作模式，以實現成本控制的目標。我國目前大部分的酒店業務仍然處在起步的階段，對于財務管理信息的電算化仍未完全普及和推廣。很多酒店的負責人員只會將ERP系統的引入和應用停留在短期需要投入大量成本且經濟效益回收時間周期長的層面，因此，對于財務管理信息化的應用顯得很被動、很消極，嚴重地阻礙了酒店現代化的發展。如此長期下去，酒店財務管理方面勢必成為其經營和發展的薄弱點。更多的酒店選擇大幅度降低自身經營和管理成本，并未及時的開展成本控制工作。

（五）缺乏系統化的成本控制管理機制

住宿和餐飲業務等主要業務的改進和優化工作往往是大部分酒店開展經營管理活動的重點所在，并未足夠的重視財務管理工作，更何談成本控制。第一，酒店嚴重缺乏明確的成本控制目標，在成本控制工作開展和進行的過程中，由于失去明確目標的引導，再有成本控制監管制度的匱乏，導致酒店成本控制工作中對于人員的考核和獎懲難以落到實處。第二，酒店缺乏事后分析成本控制工作的效果，而且更多的酒店所在乎的是成本控制工作后續的反饋，嚴重的缺乏關注成本控制過程中的內容，導致成本控制流程失衡，進而酒店財務管理中的成本控制工作呈現無序化和混亂的狀態。第三，酒店缺乏行之有效的獎懲措施。科學合理的獎懲措施有助于對工作人員參與成本控制工作熱情的激發和挖掘，更多的酒店所重視的只是懲罰，并不具備獎勵，導致工作人員并未將自身利益與酒店成本控制合二為一，從而使得酒店成本控制工作只能停留在表面，無法深入開展。

三、完善酒店財務管理成本控制的措施

（一）優化運營成本管理內容

酒店日常經營的直接成本根據其特點主要可以分為原材料和商品進價兩種成本。由于酒店日常經營直接與間接成本之間并無非常明顯的界限，導致在進行成本核算工作中，很容易出現成本管理累加和落算的情況。對于此類情況，相關酒店在進行成本管理時，必須要建立健全存貨管理制度，科學合理的存貨管理制度不僅能夠顯著提升酒店成本管理工作的效率和質量，更大意義在于使得財務管理工作能夠有據可依。財務管理工作的重點要逐步偏向于建立健全存貨管理制度，對于價值較低的易耗品等存貨的價格、數量和負責部門等以信息化的方式記錄在案。一般來說，低消耗品主要指的是衛生紙、拖鞋和洗漱用品等，酒店要對每天低價值易耗品的使用情況進行統計和整理，要特別注意哪些低價值易耗品當日領用數量超額的情況，對其實際的使用情況要進行深入的了解和掌握。與此同時，酒店還可以對不同類型房間每天所使用的低價值易耗品情況進行核實，在此基礎上，對比分析低價值易耗品領用和使用的情況是否正常。對于住宿業務的存貨成本控制來說，酒店要重視損失匯報工作，并嚴格按照相關制度執行，對于原有的原材料出現變質、過期等問題，要由相應的部門及時申請，并將原材料的價格、規格等一一列明，對于成本控制進行全方位的綜合管理。此外，財務管理人員還要及時整理和統計存貨管理數據，對于積壓和賬實不符等貨品要格外重視。在進行資源破損率大于合理范圍的資源，財務管理部門要立即開展核實工作，及時發現原因，并立即進行整改，以防止由于貨品積壓導致酒店成本大幅增加的情況，從而釋放酒店的流動資金，以有效地減輕酒店成本控制和管理的壓力。

（二）人力成本的控制

隨著經濟的發展和社會的進步，人力資源成本與日俱增。酒店對于人力資源成本的有效控制要以全局考慮，需要充分發揮工作人員的主觀能動性，對用人數量進行明確，不僅要切實地提高人員的收入，還要有效地控制酒店的人力資源成本。具體來說，可以采取以下措施對操作流程進行優化和完善，對崗位職責進行明確和劃分，對員工進行專業化的培訓，增強用人模式的靈活性，對于臨時和輔助性工作可以實施外包制度，制定薪酬時要區分明顯，薪酬體系可以以崗位考核和計件相結合的模式，還要對業績管理體系進行完善和優化，以有效地提高員工的責任心。除此之外，財務管理部門要全面梳理酒店當前的人員結構，以酒店實際經營為基礎對人員架構進行精減。酒店的成本資金當中，有很大的比重都是在于人力資源成本，大幅度地增加了酒店財務管理中開展成本控制的難度。酒店可以對目前的人員架構進行有效的調整，第一，財務管理部門需要分析目前酒店的業務職能，對各個崗位的工作職責和勞動量進行統計，以采用合并的方式降低酒店的人力資源成本。第二，財務管理部門還要分析和整理目前酒店的工作量，酒店要增加多種配套服務設備，以保證服務的質量和效率。

（三）預算控制法

預算控制法對于酒店財務管理成本控制是比較實用且重要的。預算控制法主要就是以經濟效益作為酒店經營和發展的最終目標，預算所有的成本。以此種方式進行成本控制，需要明確地劃分具體的工作職責，建立成本控制制度，綜合性地分析和考慮酒店自身發展情況和市場競爭的形式，以制定切實可行的成本控制和發展規劃方案。在實際的成本控制過程中，操作和管理必須要嚴格按照規章制度執行，以保證成本控制體系的完整性和統一性。預算控制法從根本上來說，能夠科學合理的制定財務收入支出報表，對酒店全部的活動進行成本預算和控制，主要包括了經營、費用、產品等。

（四）能源控制優化

一般來說，酒店的能源投入占比酒店應收的比例在10%左右，作為酒店財務管理成本控制的又一重要組成部分，能源控制主要是優化和升級酒店各種的設備設施，節能降耗；并對天氣、經營情況等進行綜合的分析，以制定出科學合理的空調、照明以及其他設施的運營制度；要進一步強化各類能源設備的維護和保養工作，并建立獎懲分明的制度，對于節約能源的員工給予充分的獎勵；反之，對于隨意浪費能源的員工進行嚴格的處罰。能源控制優化不僅有效地降低酒店成本，而且符合我國節能降耗的發展要求。

（五）建立系統化的成本控制管理機制

第一，酒店的相關經營負責人要強化成本控制的思想，不僅要關注酒店住宿、餐飲等主要業務的改善和優化工作，還要強化對于財務管理成本控制的重視程度。如果酒店的成本控制工作出現不平衡的狀態，就算主要業務經營管理得特別好，對于酒店自身規模的擴大和市場競爭力的提升也難以做到面面俱到，更不能促進酒店健康可持續發展。第二，酒店的財務管理部門要優化和改進成本控制的目標，對目標進行明確。酒店還要深入地分析目前自身所具有的業務內容，對自身成本控制的環節進行明確，以將酒店財務管理成本控制的目標進行有效的落實，從而有效地監控成本控制的各個環節。此外，酒店財務管理部門還要以成本控制為基礎，對各個環節所涉及的成本控制負責人和參與配合人員進行考核，以充分地發揮出成本控制制度自身應有的作用。第三，要在成本控制制度當中納入相應的激勵政策，以激勵政策為引導，充分地發揮出工作人員成本控制的主觀能動性，從而促進酒店的健康可持續發展。

結語

總之，隨著我國經濟的發展和社會的進步，人們的生活水平和經濟收入均得以質的提升，酒店行業規模也越來越大，而且酒店的發展迎來了新的機遇和挑戰。科學合理的成本控制策略對于酒店行業的發展有著舉足輕重的作用，對酒店的經濟效益進行分析，以提高酒店財務管理水平，從而促進酒店行業健康可持續發展。