六個“一致”，打造一支上下同欲的團隊

文/世界經理人網

上下同欲，包含了語言和行為方向上的一致，目標方向上的一致，更是思想上的一致。

很多領導者會抱怨下屬只盯著自己的KPI，而不愿意承擔團隊或是公司的其它要求。其實，無論是采用KPI還是OKR考核，其本質都是想用20%的管理抓手去得到80%的績效結果，因為目標和考核指標的設定無法涵蓋所有的工作內容和員工行為。

那些沒有納入考核的行為，管理者要如何去管呢？如何“上下同欲”？

上下同欲，包含了語言和行為方向上的一致，目標方向上的一致，更是思想上的一致。

要實現這些，就需要在制度和文化上去做好保障。

01制度上的三個“一致”

在制度上，要做好三個方面。

首先是上級和下屬的績效考核維度方向一致，這樣才會力出一孔。可以分為兩種情況，一種是考核維度一致。

舉個例子，很多企業對管理層的考核就是三個維度：做業務、建團隊和推文化。但是對于不同的管理層，這三個考核維度的權重是不一樣的，比如基層管理者是622，業務是6，建團隊是2，文化是2，中層是532，高層是433，這是一種一致。

還有一種“一致”是上級的策略可能是下一級的目標。

舉個例子，比如上級的目標是視頻號變現，其中有個策略是視頻號漲粉，那么他的一個下屬目標就是視頻號漲粉，他的策略可能是拍攝更多的內容，多做直播。

你會發現，上級的目標是下級的策略，這樣一層層地讓所有人的目標構成了一個巨大的榫卯結構。這樣就保證了組織在行動上的一致性。

其次是組織管理和組織架構上保持一致性。

如果我們要求一個地區分公司的管理者承擔當地市場部團隊的管理，但是市場部的工作卻是向總部匯報的，也就意味著市場部人員的招、留、育、用、汰都是總部說了算，這種情況下，地區分公司的管理者就無法有效地實施管理和監督職責，團隊就會一片混亂。

第三，公司重要的戰略控制點和績效考核的占比權重要保持一致，以保證利出一孔。

比如，對于一家以客戶服務為重要競爭力和核心戰略控制點的公司，對一線管理者的考核就也要在客戶服務上有所偏重，權重要超過其他考核內容，這樣才能保證組織能力的打造方向和公司戰略方向的一致性。

從這三條一致性你可以發現，上下同欲是需要被精心設計出來的，而上下不同欲也可能是被設計出來的。

好的制度設計的原則是懂人心，通人性，把壞人變好；而壞的制度設計就是挑戰和考驗人性，鼓吹自律取代他律，盲目放任，從而把好人變壞。

02文化上的三個“一致”

文化上同樣也是做好三個方面，分別是數據語言的一致性，管理語言的一致性和文化語言的一致性。

首先，數據語言的一致性。

在數字化時代，管理的效率有一部分體現為業務數據化的能力，我們通過數據來呈現業務的價值鏈和邏輯。

在一家企業中，業務數據的獲取、呈現、表達、解讀、沉淀和管理，都要體現出上下認知和執行的一致性，這就叫數據語言的一致性。不能上級看的A維度，下級看的是B維度。

其次，管理語言的一致性。

管理不是自然科學，而是人文科學，這也就意味著很多問題并沒有標準答案，只有屬于時代的最佳實踐。所以不同學歷、背景和職業經驗的人對于管理的認知差異極大。

那么如何在管理語言上實現一致性呢？華為有《華為基本法》，阿里則有阿里土話。而著名的阿里體驗式學習項目——三板斧本質上就是對管理一致性的訓練。

第三，文化語言的一致性。

文化是一家企業在解決外部適應和內部整合過程中一系列的共享假設，這些假設很多時候是公司管理層上下做決策的依據，沒有這些依據，也就很難實現上下同欲。

一般來說，公司的經營時間越長，形成文化語言可依據的標準就越多，可能性也越高，當然前提是要表達和顯化出來。

比如，客戶、員工和股東，這三者的利益是如何排序的？人力資源價值和企業經營價值哪個排序靠前？使命和愿景是否清晰確定？

企業的戰略取舍是基于明確的使命和愿景，如果使命和愿景不確定，那么戰略的討論只能落到市場機會的捕捉上，就可能受到短期利益的驅使，而忽視了長遠的目標和方向。

寫在最后

綜合來說，要實現“上下同欲”，需要做到在制度和文化上實現六個“一致”，分別是：

制度上：上級和下級的績效考核維度方向一致；組織管理和組織架構保持一致；公司重要的戰略控制點和績效考核的占比權重保持一致；

文化上：企業上下的數據語言一致，管理語言一致和文化語言一致。

這些其實都屬于文化制度層面的打造。

很多企業并不是文化打造本身出了問題，而是沒有形成力量出于一孔和利益出于一孔的機制，也就是土壤不行。

土壤的肥力決定了文化是否茁壯和健康，所以我們需要給文化創造土壤。