年終獎效應：竭澤而漁抑或過度激勵

□ 文/孫曜廣 時光

又到了曬年終獎激動人心的時刻了，每到這個時刻，就能感受公司與公司、行業與行業之間的巨大差別。

2022年1月20日，智聯招聘發布了《2021年白領年終獎調查報告》。報告顯示，2021年白領年終獎平均金額達10227元，5年內首次破萬，同比增長30.7%。2021年能拿到年終獎的白領占36.6%，其中10000-50000元和50000元以上區間內占比分別為32.3%、9%，兩項占比總和41.3%。

但這不意味著所有白領都拿拿到萬元以上年終獎，年終獎“兩極分化”嚴重。根據調查報告，2021年，金融業白領年終獎均值15152元，位居第一；能源礦產、環保業白領年終獎均值為12571元，位居第二；交通運輸、物流倉儲行業白領年終獎均值11698元，位居第三。

年終紅包大比拼

要說年終獎哪家強，娃哈哈一定榜上有名。2022年1月13日，娃哈哈掌舵人宗慶后在2021年度“風云浙商”頒獎禮現場接受采訪時表示，娃哈哈2021年給員工準備了6億多元年終獎，比上年增加了13%。此外，公司還要給員工加工資、解決住房問題。娃哈哈總計有3萬員工，也就是說平均每名員工可以拿到2萬元年終獎。娃哈哈這幾年日子并不好過，近幾年營收一直在500億元以下。隨著農夫山泉、元氣森林等品牌快速發展，對娃哈哈造成了很大沖擊。在這個時候，宗慶后還愿意拿出這么多錢來給員工發年終獎，非常不容易。

與娃哈哈相似，2021年華為營收為6340億元，同比上年下滑28.88%，但仍實施股票分紅。根據華為分紅計劃，2021年華為預計每股分紅1.58元。華為總股本近340億股，這也意味著2021年分紅總金額將超過500億元。目前華為持股員工數超過12萬人，人均分紅超過40萬元。華為每年保持著分紅傳統，光景好的年份，產糧多，大家分紅也多；光景差的年份，每股分紅金額也相應減少。此次華為在重壓之下依然將分紅落定，任正非直言，“關鍵時候，留住人心比留住金錢更重要”。

這兩年受疫情影響，不少企業面臨巨大的經營壓力，但是海運行業卻是個例外。2021年全球海運市場火爆，運費屢創新高，帶動航運公司營收大增，員工獎金也水漲船高。據中國臺灣《工商時報》報道，長榮海運股份有限公司向員工發放年終獎，額度高達月薪的40倍，相當于200多萬新臺幣（約人民幣46萬元）。內地集裝箱運輸龍頭企業中遠?？睾腿蚣b箱供應商中集集團也賺得盆滿缽滿，前者2021年前三季度報告顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤675.9億元，同比上升1650.97%；后者前三季度實現營收1182.42億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤87.99億元，同比增長1161.42%。暴利之下，兩家企業相繼推出誘人的年終分紅方案。

互聯網公司一直都是年終獎發放的豪橫之地。有網友爆料，2021年網易“哈利波特”游戲組每人派發88萬元現金；騰訊“英雄聯盟”項目組年終獎人均120萬元，而阿里年底“雙薪+大紅包+年終大獎金+股權獎勵”，也始終是“碼農”眼熱的焦點。除了年終獎，騰訊許多事業部還喜歡在其年會“陽光普照獎”上發iPhone，除了每人一部最新款小米手機外，還可領取凈水器、平衡車、行李箱、電視等自家產品的實物獎勵。

當然，每年都少不了“土豪年終獎”，比如某電商除了給員工發放相當于22個月工資的年終獎外，還發放了蘋果八件套，價值 7萬元。某社交平臺除發放近8億元“現金墻”外，每個員工另加一套集體產權房。只不過這些“土豪年終獎”不具有普遍性，所以不在我們遴選范圍。

年終獎激勵效應分析

從經濟學理論來看，年終獎歸根到底是一種勞動報酬。但這種勞動報酬不是法定的，所以可以納入非法定福利范圍。非法定福利意味著，員工是否享受年終獎，享受多少等全由企業組織自行決定。

當年終獎成為一種固定的制度性東西時，員工就有理由形成對年終獎的預期。許多企業為了保留核心和關鍵員工、增強對人才的吸引力，開始把年終獎發放作為人力資源管理政策和報酬體系中一個非常重要的環節，而且也大大提高了年終獎發放額度。同時，對年終獎的分配效果也提出了越來越高的要求。

于是，年終獎發什么、發多少、怎么發，變成了高深的“藝術”：發得好，員工工作打雞血；發不好，可能“賠了夫人又折兵”。不少網友拿到年終獎后，不是喜大普奔，而是向老板遞交了辭職信，揮揮衣袖說再見。為什么？因為“心寒”，公司明明賺得盆滿缽滿，自己“功勛卓著”，可攤上摳門的老板，要么“一毛不拔”，要么萬般寒酸。

年終獎發放如果不能體現公平，又沒法滿足員工預期，那么其發放就會呈現邊際效用遞減效應，令員工覺得獎勵越來越乏味，從而漸漸失去應有的激勵作用?，F實中，為了增強年終獎對員工的激勵效應，有些企業開始創新年終獎發放形式，比如年終獎總額不變，名目出新：比如節約獎、創新獎、最佳貢獻獎、合作伙伴獎、年終獎+團隊帶薪旅游等。這種靈活的發放方式對員工的激勵效果，遠比一次性發給獎金并且說不出理由要好得多。

過度激勵也是傷害

既然法律并沒有強制規定企業必須向員工發年終獎，那么這筆錢的發放，主要看企業的經濟效益、員工的績效考核情況，屬于企業“自選項”。如果一家企業都揭不開鍋了，還硬性要求給員工發年終獎，這是竭澤而漁，只會加速企業衰敗。

過度激勵也是傷害。根據德國心理學家E. H. 韋伯定律，人的感知閾值會帶來副作用—當激勵超過臨界值時，就會出現遞減效應。同樣，心理學家羅伯特·亞爾克斯和約翰·多德森在白鼠身上的實驗結果顯示：當激勵值較低時，加強刺激可以提高表現值；但當激勵基數提高到一定程度時，進一步加大激勵就會事與愿違，降低表現值。這個關系曲線表現為一個倒“U”形。美國經濟學家丹·艾瑞里把這個結論推演到激勵機制對員工表現影響時，得出了相似結論：激勵數額在達到某個點之前，可以促使人們更好地學習和表現。但一旦超過這個定點，激勵壓力就會劇增，從而降低表現值。

獎勵手段多元化，激勵效應更明顯

如何使年終獎發放收到理想效果？答案在公平性、差異化 方面。

公平在很大程度上是吸引和保留人力資本并激勵人力資本的重要因素。很多研究和市場調查都表明，獎金公平感依然是員工最關注的因素。公平感能使員工對組織產生信賴，更為自覺、更為有效地做好自己的工作，更為積極地面對組織變革；而不公平感則會導致員工消極態度與行為，進而導致組織效率大幅下降。

一般而言，員工借助于獎勵高低，來確定企業和上司對自己工作績效的評價和認可度，并由此調整自己工作狀態和行為。因而企業可以借助以下手段來實現公平：一是構建科學績效評價體系，盡可能客觀公正地評價員工工作業績，避免“工作績效評價就是對員工人際關系評價”的誤區。建議企業采用平衡記分卡等手段，使年終獎數額和結構與績效緊密聯系起來。二是年終獎設計過程公正。大多數員工對于結果公正的把握都難以做到人人滿意，這個時候，公正過程顯得尤為重要。實踐證明，過程公平能在很大程度上引導員工對于結果公平的認知。這要求企業在制定年終獎過程中，要與員工進行充分溝通，聽取員工意見，給予員工參與激勵系統設計的機會。三是做好市場調查和滿意度調查。企業要經常進行薪酬滿意度調查，通過內部調查了解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，并在下一年度進行有針對性調整。同時，為了克服外部不公平感，要通過多種途徑及時了解市場平均水平，尤其是同行業其他企業年終獎水平。

從心理學角度講，人與人之間差異是客觀的，管理差異化日益被人力資源管理所接受和推崇。以差異化為基礎的彈性福利制度，或者自助餐式的福利制度自1970年從美國興起以來，一直興盛不衰。差異化福利能夠很好地滿足員工個人對福利的需求，增進員工的工作滿足感和對公司制度的了解。不加區別地在年終給每一個員工發貨幣或實物并不能產生太大的激勵作用，因而應在激勵系統中予以明文規定，給員工穩定預期，同時也要避免搞“大鍋飯”，兼顧公平與效率。

對于大多數企業而言，由于年終獎發放成為定制而使員工產生了“飽厭”現象，其激勵功能大打折扣。要使這種已成定制年終獎發放具有激勵功能，企業可以變革年終獎發放模式，實施多元化方案：一是以少量、多次發放辦法以提高激勵次數，尋求平衡。關于這一點，任正非早就表明過類似觀點。他曾建議取消年終獎制度，強調“應有50%幅度的過程獎在年終前發完”，以細化員工貢獻，也優化了分配方式。同時，還應強調精神激勵。人是物質的也是精神的，很多時候精神激勵比物質激勵更重要。丹·艾瑞里認為，人是思想的動物，不能像馴獸的方法用物質持續性地刺激人的激情。相反，精神上的激勵將起到持久性作用。

因而，獎勵手段多元化，激勵效應會更加明顯。但無論手段怎樣多元，關鍵是要公平、公正，發到員工心坎里。企業應事先溝通到位，傾聽員工心聲，明確年終獎發放形式，并同時傳遞這樣的信號：年終獎不僅僅是真金白銀，更要體現企業的真情實意。