品類思維困住了老板電器

杭州老板電器股份有限公司（以下簡稱老板電器）創立于1979年，專業生產吸油煙機、集成油煙機、蒸箱、灶具、消毒柜、電烤箱、微波爐、洗碗機、凈水器、燃氣熱水器等家用廚房電器產品。經過43年的發展與壯大，老板電器現已成為中國廚房電器行業領導品牌。

2021年，老板電器營收101.48億元，同比增長24.84%，歸屬于上市公司股東的凈利潤13.32億元，同比減少19.81%；歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤12.77億元，同比減少19.42%。為什么大吸力的老板電器“吸”利潤能力變小了？

我們用許戰海矩陣模型來分析老板電器的產品矩陣，并洞察老板電器的增長戰略。

內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌的招牌業務。份額產品、招牌產品和形象產品都屬于內線產品。

如圖1所示，老板電器的份額產品：燃氣灶、消毒柜、烤箱、洗碗機、凈水器、熱水器、集成灶、老板冷烹飪冰箱等；老板電器的招牌產品：大吸力吸油煙機系列；老板電器的形象產品：帝澤。

1.份額產品

份額產品通常作用于成熟市場，是主要競爭對手都有而且銷量還不錯的產品，企業為獲取市場份額，要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產品的競爭。缺乏份額產品，企業就有失去主流市場和被邊緣化的競爭風險。

在份額產品上，老板電器存在兩個誤區：

其一，受老定位單一品項影響，固守吸油煙機品類。

2012年之前，老板電器的品牌傳播綁定了廚電品類，希望打造廚房電器領導品牌。但是某些咨詢公司錯誤指出“廚電”是一個偽品類，要求老板電器聚焦吸油煙機，使其錯失了進軍家電市場的戰略機會。同樣受害的還有九陽，專注豆漿機的九陽2021年營收和利潤雙下滑。老定位理論毒害了一批早期有發展潛力的企業，使之受限于品類思維，盲目聚焦，阻礙了很多企業從百億到千億的向上之路。比如：老板、九陽、香飄飄、好想你……

其二，受老定位理論毒害，盲目追求第一、第二。

沒有立足于競爭戰略思考問題，沒有將自己放在一個廣闊的市場去競爭，反而為了第一、第二，不斷縮小自己的競爭范圍。例如，“精裝修行業市場份額穩居行業第一”，在小體量或者競爭不足的市場里爭奪第一、第二，從而影響企業規模擴大，貽誤高速發展的競爭機會，白白浪費了企業蓬勃發展的黃金十年。

2.招牌產品

招牌產品是品牌的代表性產品，行業中領先品牌的招牌產品往往可以代表整個品類。在內線產品競爭中，通過在顧客心智中確立一個強勢招牌產品形象，可以提高品牌勢能。

特性化定位口號只服務于一時的競爭環境。品牌口號必須隨著競爭環境的變化而變化，抱殘守缺注定會被市場邊緣化。

1936年，沃爾沃創始人之一古斯塔夫·拉爾森正式提出沃爾沃基于安全的核心品牌價值，這也奠定了沃爾沃以安全為核心的造車理念。

沃爾沃受益于安全的定位，也為安全做了很多努力。但競爭是動態的、長期的、全局的、“七寸”的。早期物資匱乏、安全意識薄弱、造車技術參差不齊時，沃爾沃強調安全，是有效的品牌定位。但如今還強調安全，就不符合當下的競爭環境了。只有沃爾沃安全，奔馳、寶馬等其他汽車就不安全嗎？答案顯然是否定的。目前所有可以上市銷售的汽車都符合國家標準，難道只有沃爾沃是安全的嗎？

沃爾沃安全的故事已不再符合當下的競爭環境。還在抱著“安全”的特性化定位不放，注定會被時代淘汰。

2010年，吉利收購沃爾沃獲得中國政府批準。吉利使用18億美元收購沃爾沃100%的股權。完成收購后，沃爾沃作為吉利的形象產品，幫助吉利提升了品牌勢能，進軍國際市場。

同樣，在招牌產品上，老板電器也存在兩個誤區：

其一，過度迷信特性化口號，缺乏品牌競爭戰略。

“大吸力”是一個基于產品特性化的口號，雖然早期幫助老板電器迅速建立了認知，但是隨著競爭加劇，這一特性化口號很快就被競爭對手廣泛運用。由于老板電器缺乏品牌競爭戰略，沒有場景化、視覺化等更進一步的思考，面對競爭對手的快速跟進，沒有其他有效應對措施，只能在“大吸力”這條路上越走越遠。這固化了老板電器等于吸油煙機的認知，以至于老板電器的品牌被吸油煙機的品類限定，無法抓住新的增量市場。

其二，缺乏產品場景化的思考。

老板電器的很多產品是用數字編號命名。比如：CXW-260-8235S、CXW-260-8236S……這些數字如何讓消費者理解？

那么，企業如何以競爭為導向，以場景化命名呢？

用我們的一個客戶案例來說明。奧鈴在新定位理論的助力下3年增長150億元。

奧鈴找我們之前面臨的困境：被外部品牌解放、東風、江鈴、江淮、重汽蠶食市場，被內部歐馬可、時代等兄弟品牌擠壓市場，連續5年沒有增長，利潤連年虧損，整個團隊士氣低迷。

如果是你，怎么解決？

“領導者”有用嗎？“專注××年”有用嗎？“開創者”有用嗎？“××專家”有用嗎？很顯然都是忽悠企業的，不能幫助企業解決實際問題。

通過對13個省份、20多個品牌、1200多個車主、200多個行業從業者的調研，我們找到了奧鈴的競爭方向——“場景化輕卡、中國暢銷品牌”。

場景七寸和產品七寸是整個行業最大的薄弱環節。產品在行業內共性很強，基本上國內所有商用卡車生產企業生產的都是組裝車，產品大同小異，區別不大；服務也是企業競爭的焦點，所以每個企業的服務也不會太差。

那么想要贏得競爭，奧鈴的特性是什么？奧鈴需要進行“同品類不同場景的替代”。

我們發現奧鈴的終端用戶并不關心品類，甚至并不關心品牌，他們選擇購車時更關心實際使用場景。日本85%的卡車是專業化產品滿足專業場景，中國85%的卡車是通用化產品滿足專業場景。專業場景化卡車是全球趨勢。

基于競爭思考，通過場景化、視覺化、特性化，我們重新為奧鈴制定了產品戰略圖（見圖2）。

反觀老板電器的招牌產品，是否也存在同樣的問題？

3.形象產品

形象產品服務于內線產品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產品不一定能給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業提振品牌形象。有時，形象產品也可能從階段或局部競爭行為轉化為品牌的招牌產品或份額產品。

老板電器沒有認識到形象產品對于品牌的重要作用，只是靠收購的產品做形象，因為沒有重視，所以沒有做好。

海爾形象產品卡薩帝改變了海爾原有的廉價和老化的品牌認知，帶動整個海爾品牌勢能大幅提升。

老板電器歷經43年發展，也出現了品牌嚴重老化的問題，建議老板電器立足于競爭戰略思考，盡快布局自己的形象產品，活化品牌，才能帶動品牌整體勢能向上發展。

外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，它可以為品牌創造增量市場。種子產品、火苗產品和第二招牌都屬于外線產品。

外線競爭基于五大協同：競爭協同、趨勢協同、渠道協同、技術協同和資源協同。

從許戰海矩陣可以看到，老板電器缺乏外線產品。

1.種子產品

什么是種子產品？

種子產品必須處于增量市場之中，往往是品牌將要涉足的新品類或者是比較看好的趨勢品類。衡量種子產品是否成功，要看種子產品能否幫助品牌拓寬認知，成功吸引到新顧客，以及能否幫助品牌增強客戶黏性。

2.火苗產品

什么是火苗產品？

火苗產品是企業面對未來競爭最寶貴的財富，種子產品經過早期孵化已經形成一定種子用戶，具有一定的市場份額，是外線產品中既能提升品牌勢能又能增加企業營業額的產品。

3.第二招牌

什么是第二招牌？

外線競爭的最高原則就是培養第二招牌，這是衡量外線競爭是否成功的標志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進入下一個大規模增長階段。

案例：小米的外線產品

我們用一個案例來說明一下外線產品競爭。

小米公司是一家以智能手機、智能硬件和IoT（物聯網）平臺為核心的消費電子及智能制造公司。

小米的外線競爭基于五大協同。

競爭協同：科技公司的認知和基于手機、電器市場的競爭協同。

趨勢協同：增長趨勢。

渠道協同：小米的粉絲社群體系，線上售賣渠道。

技術協同：智能平臺技術。手機×AIoT的核心戰略。

資源協同：小米人力、物力、財力、社會資源等。

小米在2012年、2013年手機業務取得成功后，并沒有立志成為“手機行業的領導者”，而是迅速基于增量市場和五大協同布局了外線業務（見圖3）。比如2013年的電視業務，2014年的空氣凈化器業務等，外線競爭智能電視甚至早于內線競爭份額產品平板電腦（2014年5月）和筆記本電腦（2016年7月）。

國內某著名定位專家曾自信地說：“小米違背顧客心智去發展，是必然要經歷失敗的。我可以預見已經發生的未來，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個擲地有聲的結論絕對經得起歷史的檢驗，因為它沒有一套相應的戰略為之護航。”

這句話是2015年說的，如今是2022年，我們用小米的業績來驗證一下這位專家的判斷。

2016年小米的營業收入是684.34億元，2017年是1146.25億元，2018年是1749.15億元，2019年是2058.39億元，2020年是2458.65億元，2021年是3283.09億元。

根據Canalys數據，2021年小米智能手機出貨量排名全球第三，市場占有率為14.1%，年度出貨量及市場份額均創歷史新高，在全球前五大智能手機廠商中出貨量同比增速最快。

看完小米的成就后，廣大讀者做何感想？

面對當下的競爭情況，建議老板電器認真梳理自己的產品戰略，積極思考自己的外線產品。

通過許戰海矩陣對老板電器的分析與建議：

徹底清除老定位理論意識形態，放棄盲目聚焦與口號，回歸消費品常識，重新確定產品與業務組合。

在內線產品上，立足于競爭戰略思考，盡快布局自己的形象產品，活化品牌，才能帶動品牌整體勢能向上發展。

在外線產品上，如何找到真正的增量市場，是老板電器多年來的最大戰略障礙。老板電器需要重塑產品戰略，擁抱競爭。