中小銀行網點智慧化轉型路徑探索及實踐

文/劉翔遠

（鄭州銀行股份有限公司，河南 鄭州 450018）

近年來，線上模式越來越受到客戶的青睞，數字化的浪潮波及到銀行業，因為數字化的渠道價值[1]更容易被衡量。數字化業務的從業者可以通過數字積累并利用工具來進行商務決策。雖然銀行業務數字化水平在不斷提升，但其增速無法彌補線下網點損失的零售客戶流量、交易量。近年來，銀行業開始積極謀求線下網點轉型，無人銀行、智慧銀行、5G銀行等轉型嘗試屢見不鮮，但因新型網點投入不菲，建成后客戶體驗不佳，網點未來發展方向和路徑處于尷尬的瓶頸期，如何讓網點提質增效的問題擺在銀行面前。

1.中小銀行網點布局的困境

中小銀行尤其是城商行，具備鮮明的地域特色，因其資源稟賦決定了其經營范圍的局限性。時至今日，基于監管要求，銀行網點牌照已成為稀缺資源，區域的網點數量及其布局的重要性較以前有顯著提升。如果盲目撤銷網點，有可能會造成市場份額降低和客戶的流失，網點存續的剛性成本居高不下，中小銀行應對區域網點數量和結構進行優化調整。

2.中小銀行傳統網點存在的不足

2.1 網點運營效率不高

中小銀行傳統網點普遍存在柜面業務辦理時間長、客戶體驗不佳的問題。傳統網點辦理業務需要填寫表單，柜員需要對客戶填寫資料的完整性及規范性進行審核，業務流程是割裂開的，常常無法一次辦理完結，需客戶多次往返網點。這在一定程度上影響了銀行柜面業務的辦理效率及客戶體驗。

2.2 網點智慧化程度不夠

中小銀行多將網點的智慧化轉型和智能機具配置畫等號，而忽略了結合客戶動線的廳堂布局設計、適配客戶需求的營銷觸點設計，沒有體現出智慧的服務流程、智慧的交易辦理、智慧的資源配置等。進入智慧網點，映入眼簾的是各種各樣科技感很足的智能設備，卻鮮見可以交互的銀行工作人員，而客戶仍需要來自網點的建議和銀行工作人員提供的交互服務。這樣的智慧網點未達到預期效果也是意料之中的。

2.3 資源利用率偏低

中小銀行對于網點的資源投入主要集中于固定資產和人力投入，從網點的選址到網點辦公房的買賣租賃、網點所需崗位的人員配置、績效考核的應用都有其固定的標準。但多數中小銀行對于網點資源投入的管控，仍處于粗放型管理的階段。傳統網點往往缺乏數字化的科學選址體系，沒有分級分類管理，資源的匹配也沒有有效的標準，或者制定一套標準一直沿用多年不變，且網點建設后的運營缺乏評價指標體系和可應用于優化調整的工作機制。

2.4 網點經營管理效率不高

中小銀行在基層網點的經營管理，分零售、公司、運營等多條線管理，總行及分行對于基層網點的經營管理是分條線垂直管理。隨著傳統網點向著綜合型、智慧型的方向邁進，工作舉措和落地執行往往涉及多條線，從而出現了管理空白、飽和式管理兩個極端情況，管理的效率偏低。

3.對于中小銀行網點智慧化轉型的路徑

為了解決上述問題和不足，在金融科技發展的背景下，中小銀行對傳統網點向智慧化網點轉型應做積極嘗試，從傳統網點多渠道聯動、重塑廳堂交易流程的“軟轉型”[2]、網點分級分類，到科學規劃廳堂動線布局的“硬轉型”雙線并進，重新設計網點服務及管理模式，制定網點選址、裝修等核心管控流程，搭建轉型框架，最終能夠在客戶體驗、網點運營效率、網點資源集約及服務能力提升四個方面取得顯著成效。

3.1 廳堂交易智慧化

一是充分利用金融工具賦能，對廳堂高柜、低柜及智能機具的交易進行可視化、結構化、數字化的分析，識別出廳堂高頻交易類型和結構。二是結合客群的差異化訴求與渠道的適配度分析，定義出廳堂高低柜和智能機具的業務承載力。三是模擬可以從高耗能的高柜向高效能、低成本、復用度高的低柜以及智能機具遷移的交易類型和數量。四是對可遷移交易按照O2O模式重塑、智能機具遷移、后臺集約處理、整合表單和操作界面、變革管理制度五個主要方面進行優化，并快速實現科技開發落地。中小銀行通過交易流程和實物交割分離、有效引導客戶預約并從后臺集中進行預審和預處理等，使得客戶壓縮必須到網點辦理交易環節的時間，同時對于公司業務的開賬戶、銷賬戶、賬戶變更等高頻長流程業務全程可視、可控，讓客戶對于剩余環節的處理及耗時清晰明了。五是充分利用數字化，對于網點高柜的運營資源進行科學排布，依據優化重塑后的渠道辦理交易結構，區分業務來量高峰和谷值，匹配合理的柜臺及人員，實現高柜內外的人員復用，提高運營效率。

3.2 廳堂布局智慧化

中小銀行的傳統網點布局普遍存在“重、繁、單、粗”的特點，例如網點面積大、功能分區繁復、功能分區的排布沒有結合客戶動線、設計簡單粗暴不流暢等。因此，中心銀行基于成本管控的前提，對新一代智慧化網點的建設應遵從以下幾個原則。一是小型化、靈活化。銀行應高效利用網點空間服務客戶，根據網點分類合理設置網點功能模塊，減小網點面積，節省網點成本；推廣公私業務共用、洽談與等候共用、日常使用與營銷活動共用的空間共享理念，通過廳堂家具組合變化，讓各區域更加開放、靈活多用。二是去高柜、智能化。隨著智能設備功能的增強，高柜的定位轉變為次要交易區域。銀行需要通過減少高柜數量，并將高柜設置在網點內側，逐步引導客戶在自助區或智能服務區完成業務辦理。此外，銀行應進一步強化設備功能，以承接高柜轉移的交易，同時在空間分布上優先將自助區及智能服務區部署到顯眼易觸達位置。三是設動線、分層化。銀行應以客戶需求為導向，按照客戶服務流程和業務場景梳理服務動線，并基于客戶服務動線進行空間布局設計，確保服務動線能夠滿足客戶體驗和服務效率的要求，廳堂服務人員能夠高效提供指導或咨詢服務?？臻g實現分層遞進，按照由自助到簡單交易再到復雜交易的順序遞進，滿足不同層次客戶的差異化服務需求。四是增觸點、交互化。網點功能模塊應增加營銷物料和相應設備，并按照客戶動線和等候位置進行部署，增加客戶營銷觸點。

3.3 廳堂資源智慧化

中小銀行在廳堂交易和布局方面向著智慧化邁進后，隨之而來的是廳堂資源的智慧化轉變。尤其是廳堂的人力資源，可以通過智慧化的交易辦理，將更多的標準化交易引流至多渠道，有效地對傳統柜臺業務進行分流，減少高柜數量，解放高柜內的運營資源。中小銀行可以在條件成熟時積極探索廳堂綜合服務經理模式，實現對于廳堂人員的高復用，以降低網點運營成本。

3.4 服務流程智慧化

中小銀行通過調研網點廳堂的服務流程和現狀、不同類型的客戶體驗及其期望需求是否和銀行端的供給相匹配，識別出網點存在的問題和改進方向，諸如多條線人員崗位銜接不暢、廳堂營銷服務人員的意識和能力有待提升、對影響客戶體驗的關鍵旅程或環節不敏感，對客戶的識別、引導、分流不充分不高效。因此，中小銀行應結合客戶的差異化特征及需求，優化服務流程，打造營銷服務一體化的智慧體驗。

3.5 渠道管理智慧化

中小銀行應從頂層設計入手，形成網點渠道選址、布局設計、裝修、廳堂運營模式、后評價、調整優化或退出等一整套渠道生命周期管理，匹配相應的工作機制。一是制訂全渠道中長期戰略規劃并輔以專業審議工作機制，以確保規劃的可實施性。二是設計數字化選址模型。三是優化裝修布局方案，制定管控流程。四是構建網點后評價體系，從業務視角、財務視角多維度對網點運營情況做出評價。五是依據后評價的結論來輔導網點提質增效。

4.結語

智慧化轉型不僅僅是網點的事，對于今天和未來的客戶，智慧化的銀行既不是純數字化的銀行，也不是純依賴于人的銀行，而是實現了虛擬與實體、數字與人的最佳平衡，一方面使員工能夠更輕松、高效地工作，另一方面使客戶能夠更自然、直接地與銀行實現互動。只有滿足客戶多樣化、個性化的金融需求，新一代的智慧型網點才能在數字時代找到新方向，實現新價值。